--- title: Il piano di sviluppo personale - Linus Murphy description: "Un piano che sopravvive al calendario: un tema di trimestre, ripetizioni quotidiane nel lavoro vero e una review settimanale che fa comporre la crescita." url: https://linusmurphy.com/it/guida/il-prezzo-della-leadership/il-piano-di-sviluppo-personale/ language: it type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie in 30 parti · Parte 27 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series) # Il Suo piano di sviluppo personale: lo guidi come il budget di R&S della Sua leadership di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/) ![Un taccuino di pelle aperto con un planner settimanale vuoto, una stilografica e una tazza di caffè](https://linusmurphy.com/images/series/your-personal-development-plan.webp) L’argomento in breve Il piano di sviluppo di un leader senior funziona se è guidato come un budget di R&S: un tema di trimestre, piccole ripetizioni quotidiane nel lavoro vero e una breve review settimanale. Le lunghe liste di competenze falliscono; i piani piccoli, concreti, verificati si compongono. Ogni azienda seria protegge il proprio budget di R&S. Anche in un anno duro il consiglio discute la dimensione, non se debba esistere, perché senza di esso i prodotti tra tre anni non verranno mai costruiti. Poi guardo i calendari delle persone che guidano queste aziende, e non trovo una riga corrispondente per il leader. ## Da dove viene L’idea moderna che l’expertise si costruisca invece di nascere deve il più a K. Anders Ericsson. La sua ricerca dei primi anni Novanta con colleghi a Berlino, che studiavano come praticavano violiniste e violinisti, introdusse il termine *deliberate practice*: lavoro faticoso su debolezze concrete, con feedback, oltre la zona di comfort. In un articolo del 2007 sulla Harvard Business Review con Michael Prietula e Edward Cokely portò l’idea nel management: i leader hanno bisogno di una persona coach ben informata e devono praticare nel proprio lavoro vero. Autori successivi ne popolarizzarono una semplice 10,000-hour rule; la posizione di Ericsson era più esigente sulla qualità della pratica. Fonte: [The Making of an Expert](https://web.archive.org/web/20181213042457/https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert) ## Perché la maggior parte dei piani di sviluppo muore entro marzo La maggior parte dei piani di sviluppo che mi vengono mostrati è stata scritta a gennaio in buona fede e abbandonata entro marzo. Falliscono per tre ragioni prevedibili. **Sono vaghi.** *Be more strategic.* *Improve executive presence.* *Delegate more.* Sono direzioni, non obiettivi. La ricerca su questo è antica e insolitamente coerente. Una review del 1980 sugli studi di goal-setting di Edwin Locke, Karyll Shaw, Lise Saari e Gary Latham trovò che [99 studi su 110 mostravano che obiettivi specifici e duri producono prestazione migliore di obiettivi medi, facili, «do your best» o nessun obiettivo, un tasso di successo del 90 %](https://web.archive.org/web/20230331191334/https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA086584.pdf). *Be more strategic* è un obiettivo «do your best» in un bel vestito. **Sono troppo lunghi.** Un piano con nove campi di sviluppo è una lista di tutto ciò che un giorno potrebbe migliorare. Non può competere con una settimana di preparazione del consiglio e di escalation clienti, quindi perde ogni volta. **Sono separati dal lavoro.** I leader senior non hanno ore di scorta per la pratica. La pratica deve vivere nelle sedute, nelle decisioni e nelle conversazioni. | Il piano da cartella | Il piano di R&S | | --- | --- | | Nove competenze, valutate da uno a cinque | Un tema per il trimestre | | *Be more strategic* | Dedicare i primi 20 minuti di ogni seduta dirigenziale a una decisione che conta l’anno prossimo | | Rivisto nella valutazione annuale | Rivisto ogni venerdì in 10 minuti | | Praticato in workshop | Praticato nelle sedute che sono già in calendario | | Privato, o condiviso con l’HR | Condiviso con uno specchio che chiede dopo | | Il successo è una valutazione migliore | Il successo è un comportamento che altri notano, senza che glielo si dica | ## Temi di trimestre, ripetizioni quotidiane, riflessione settimanale La struttura che uso con i leader senior ha tre strati, ciascuno con il proprio ritmo. La pensi come il ciclo di R&S per una persona: una domanda di ricerca, esperimenti, e una review di ciò che gli esperimenti hanno insegnato. **Un tema di trimestre.** Un campo di crescita, scelto perché sta costando qualcosa al business in questo momento. I trenta assi che uso sono [un menu, non un curriculum](https://linusmurphy.com/it/servizi/perche-questi-30-assi-contano/). Scelga quello che sta filtrando ora nel conto economico: la decisione che torna di continuo, la conversazione che continua a rinviare, la seduta che deriva sempre verso gli aggiornamenti. Lo scriva come una frase che un presidente scettico potrebbe ispezionare. «Entro la fine del trimestre le decisioni nel mio ambito verranno prese una volta, dall’owner nominato, e non riaperte da me.» **Ripetizioni quotidiane.** Piccoli momenti concreti di pratica nel lavoro vero. Il modo più affidabile che conosco per farli accadere è scriverli come piani if-then: «Se qualcuno mi porta una decisione che gli appartiene, allora chiedo la raccomandazione prima di dire qualsiasi cosa.» La meta-analisi di Peter Gollwitzer e Paschal Sheeran su questa tecnica trovò che su [94 test indipendenti le implementation intentions avevano un effetto positivo di magnitudine media-grande (d = .65) sul raggiungimento degli obiettivi](https://kops.uni-konstanz.de/entities/publication/2e749bfb-8533-437c-8203-7e788c910c5f). Un piano if-then fa il decidere in un giorno quieto, così non deve decidere di nuovo quando il momento arriva in velocità. Le ripetizioni devono stirarLa. Ericsson argomentava che l’expertise viene da [*deliberate practice* oltre il livello attuale di comfort, con una persona coach ben informata](https://web.archive.org/web/20181213042457/https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert). Per un CEO questo significa di solito dire di meno nella seduta, non di più. **Riflessione settimanale.** Dieci minuti, tre domande: dove ho praticato? Che cosa è successo? Che cosa cambio la settimana prossima? Phillippa Lally e colleghi trovarono che il tempo fino al picco di automaticità [andava da 18 a 254 giorni](https://web.archive.org/web/20220103192241/https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ejsp.674), e che [una occasione persa non comprometteva in modo materiale il processo di abitudine](https://web.archive.org/web/20220103192241/https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ejsp.674). Una settimana cattiva non azzera il trimestre. ## Composizione accanto all’azienda La composizione nasce quando i temi si collegano. Se il business sta per raddoppiare l’organico, i temi potrebbero correre: lasciare le decisioni presso gli owner, costruire il team dirigenziale, trasferire una visione che questo team possa ripetere senza di Lei. Dica al presidente perché il tema conta per i prossimi 12 mesi — come ogni altra investimento. Il Suo team copia ciò che pratica, non ciò che annuncia. ## Argomenti ### A favore Obiettivi specifici e duri battono i vaghi. I piani if-then chiudono il divario tra intenzione e azione. La *deliberate practice* con una persona coach costruisce expertise più in fretta dell’esperienza da sola. Le abitudini si formano per ripetizione, con spazio per il tentativo mancato. ### A sfavore I leader senior crescono soprattutto attraverso l’esperienza. Un tema di trimestre può sembrare artificiale, diventare una spunta, o trascurare una debolezza che all’improvviso conta. Alcuni founder trovano che la struttura smussi l’istinto che li ha portati qui. ### Dove mi colloco Un piano non sostituisce l’esperienza; assicura che Lei impari da essa. Nel [percorso in 7 passi di Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) il tema si sceglie in Awareness, le ripetizioni vivono in Improvement, e Impact lega il cambiamento a misure che il business guida già. ## Provi questo: un piano di una pagina in 60 minuti Blocchi questa settimana un’ora, lontano dalla Sua scrivania. 1. **Scelga il tema (15 minuti).** Elenchi tre comportamenti che stanno costando qualcosa al business ora. Ne scelga uno. Lo scriva come una frase che un presidente scettico potrebbe ispezionare alla fine del trimestre. 2. **Scriva tre ripetizioni if-then (15 minuti).** Ciascuna nomina una situazione vera nella Sua settimana e il nuovo comportamento. «Se un riporto diretto mi chiede di decidere, allora chiedo prima la raccomandazione.» 3. **Prenoti la review (5 minuti).** Dieci minuti ogni venerdì per le prossime 13 settimane, ora in calendario. 4. **Scelga il Suo specchio (5 minuti).** Una persona che legge la pagina e chiede ogni mese. 5. **Definisca l’evidenza (10 minuti).** Che cosa noteranno gli altri entro la settimana 13, senza che glielo dica? 6. **Lo leghi al business (10 minuti).** Scriva una riga sul perché questo tema conta per il cammino dell’azienda l’anno prossimo. Poi rifletta: - Dove siede ora il mio sviluppo nel mio calendario, se siede? - Intorno a quale dei miei comportamenti il mio team lavora in silenzio? - Che cosa praticherei, se sapessi che nessuno mi valuta per questo? - Chi potrebbe dirmi con onestà se il piano funziona? - Quale tema l’azienda avrebbe bisogno da me tra un anno? ## Dove andare dopo [Il prezzo della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/il-prezzo-della-leadership/il-prezzo-della-leadership/) mette in budget l’energia, così il piano ha carburante; [Affrontare lo scoraggiamento](https://linusmurphy.com/it/guida/il-prezzo-della-leadership/affrontare-lo-scoraggiamento/) dà il reset. Sulla fissazione degli obiettivi: [Fissare obiettivi con successo](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/fissare-obiettivi-con-successo/). Sulla scelta del tema: [Consapevolezza di sé e del team](https://linusmurphy.com/it/guida/leadership-dall-interno-verso-l-esterno/consapevolezza-di-se-e-del-team/). Se vuole tenere la review settimanale con una persona coach, è il nucleo del [coaching di sviluppo personale](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-di-sviluppo-personale/). [Prenoti una conversazione di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/). ## Domande che mi fanno **In che cosa differisce dal piano di sviluppo che mi dà l’HR?** Un piano HR è di solito costruito per il confronto su molte persone, perciò elenca competenze e valutazioni. Il Suo dovrebbe essere costruito per il cambiamento in una persona, perciò nomina un tema, i momenti concreti in cui Lo pratica, e da che cosa riconosce che funziona. Tenga la versione HR se il processo la richiede. Guidi il Suo piano vero su una pagina. **Perché un solo tema per trimestre?** Perché l’attenzione è la risorsa più scarsa che ha, e ogni tema extra diluisce le ripetizioni che dà al primo. Tredici settimane sono abbastanza lunghe perché un comportamento cominci ad aderire, e abbastanza corte da non potersi nascondere dentro. Se finisce in anticipo, bene. Scelga il tema successivo. La maggior parte dei leader senior con cui lavoro trova che uno solo basti, accanto al lavoro quotidiano. **Dovrei condividere il mio piano di sviluppo con il team?** Condivida il tema e il comportamento che sta praticando, non l’intera pagina. Dire al team che sta lavorando a lasciare le decisioni presso i loro owner li invita a notare quando deriva — il feedback più utile che possa ricevere. Il piano pieno lo condivida con uno specchio: un coach, un pari o il presidente. **E se perdo una settimana?** Ricominci la settimana successiva, senza post-mortem. La ricerca sulla formazione delle abitudini ha trovato che una singola occasione persa non comprometteva in modo materiale il processo. Ciò che rompe i piani non è il giorno perso, ma la storia che il piano sia fallito. La review settimanale esiste per cogliere questo in anticipo. ## Fonti Fonte in lingua inglese 1. [Goal Setting and Task Performance: 1969–1980](https://web.archive.org/web/20230331191334/https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA086584.pdf) — University of Maryland and University of Washington, technical report for the Office of Naval Research, giugno 1980 2. [Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes](https://kops.uni-konstanz.de/entities/publication/2e749bfb-8533-437c-8203-7e788c910c5f) — Advances in Experimental Social Psychology (University of Konstanz repository), 2006 3. [How are habits formed: Modelling habit formation in the real world](https://web.archive.org/web/20220103192241/https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ejsp.674) — European Journal of Social Psychology, 16 luglio 2009 4. [The Making of an Expert](https://web.archive.org/web/20181213042457/https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert) — Harvard Business Review, luglio 2007 5. [How CEOs Manage Time](https://web.archive.org/web/20201106052446/https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time) — Harvard Business Review, luglio 2018 [Approfondisca nella guida](https://linusmurphy.com/it/guida/) · [Standard editoriali](https://linusmurphy.com/it/standard-editoriali/)