--- title: I punti ciechi più comuni della leadership - Linus Murphy description: Tre punti ciechi che vedo più spesso nei seggi senior, il segnale d’allarme di ciascuno e una contro-routine per questo martedì. url: https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/i-punti-ciechi-piu-comuni-della-leadership/ language: it type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie in 30 parti · Parte 4 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series) # I punti ciechi più comuni della leadership: ascolto selettivo, lealtà di silo e sindrome dell’eroe di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/) ![Uno specchio stradale convesso su un tornante, su una strada di montagna vuota e nebbiosa](https://linusmurphy.com/images/series/common-leadership-blind-spots.webp) L’argomento in breve La maggior parte dei leader senior non ha bisogno di una diagnosi inedita. I tre punti ciechi che vedo più spesso — ascolto selettivo, lealtà di silo e sindrome dell’eroe — hanno ciascuno un segnale d’allarme che riconosce in una settimana, e una contro-routine che può guidare in un martedì normale. Quando un CEO mi dice che il punto cieco deve essere insolito, resto in silenzio sollevato. Quasi mai lo è. I pattern che costano di più ai leader senior sono familiari. Familiare significa: segni noti, rimedi noti. Tre forme appaiono nei seggi con cui lavoro più spesso di tutte le altre. Ascolto selettivo. Lealtà di silo. Sindrome dell’eroe. **I punti ciechi più comuni della leadership** non hanno bisogno di una diagnosi inedita. Ciascuno dei tre ha un segnale d’allarme che riconosce in una settimana, e una contro-routine per un martedì normale. Questo contributo approfondisce il passo di mezzo nel capitolo [I punti ciechi della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/). Se non ha ancora scritto il proprio punto cieco come una frase, cominci da [Definire i punti ciechi della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/definire-i-punti-ciechi-della-leadership/). Tutti e tre i pattern sotto stanno nella forza oltre il bordo. ## Da dove viene L’indagine su perché i leader capaci falliscono cominciò sul serio nel 1983, quando ricercatori al Center for Creative Leadership confrontarono executive le cui carriere restavano in pista con quelli che, dopo aver raggiunto il livello di general manager, venivano licenziati, declassati o finivano su un plateau. Il report Off the Track di Morgan McCall e Michael Lombardo trovò: deragliati e riusciti si distinguevano meno del previsto, e forze precedenti in un ruolo nuovo diventavano spesso un peso. Nei decenni successivi il CCL condensò la lista in cinque cause ricorrenti, tra cui difficoltà ad adattarsi al cambiamento, a costruire e guidare un team, e problemi nelle relazioni interpersonali. Studi successivi a 360 gradi, come quello di Zenger e Folkman del 2009, arrivarono da altri dati a una conclusione simile. Fonte: [How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) ## Perché i pattern familiari sono i pericolosi Familiare non significa innocuo. Il Center for Creative Leadership studia il deragliamento dal 1983. Il riassunto è chiaro: il deragliamento è spesso [altamente prevedibile per colleghe e colleghi e per gli executive stessi a volte una sorpresa](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/), perché di solito non vedono i problemi o non vogliono affrontarli. Il lavoro a 360 gradi di Zenger e Folkman mostra lo stesso. Confrontarono più di 450 leader Fortune-500, di cui 31 licenziati, con il 10 per cento meno efficace di più di 11.000 leader. Identificarono dieci debolezze frequenti e trovarono che [ogni leader cattivo ne aveva almeno una e la maggior parte ne aveva diverse](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders). Due delle loro dieci sono parenti stretti: respingere idee nuove da subordinati e peer, e non sviluppare gli altri. Il pattern non è negligenza. Il punto cieco è stato premiato a lungo. Focus, lealtà e ownership sono promuovibili. Il conto arriva dopo, e prima sulla scrivania di qualcun altro. ## Ascolto selettivo **La storia interna:** *Sono focalizzato. So che cosa conta, e non spreco il tempo della sala.* Ascolto selettivo non significa ignorare le persone. Significa sentirle attraverso un filtro. Cattura i dati che sostengono il piano e perde la riserva in fondo alla frase. Ascolta l’errore nella logica per correggerlo. Compone la risposta mentre l’altra persona sta ancora parlando. Zenger e Folkman studiarono 3.492 manager in un programma di sviluppo e confrontarono il 5 per cento superiore degli ascoltatori, valutati dai colleghi, con tutti gli altri. I migliori ascoltatori ponevano domande che favorivano la scoperta. I cattivi venivano visti come competitivi, [ascoltavano solo per trovare errori di ragionamento o di logica, e usavano il silenzio per preparare la risposta successiva](https://web.archive.org/web/20210619021915/https://hbr.org/2016/07/what-great-listeners-actually-do). **Il segnale d’allarme:** le persone si ripetono di fronte a Lei. Nominano il rischio due volte o mandano dopo la riunione una mail con ciò che avevano già detto. Il segnale più quieto: le cattive notizie arrivano tramite terzi. **La contro-routine:** prima di rispondere a qualcosa che conta, riassuma il punto dell’altra persona, compreso il pezzo con cui dissentono, e chieda se l’ha capito. Poi una domanda, prima di dare un punto di vista. ## Lealtà di silo **La storia interna:** *Mi occupo della mia gente. La mia funzione consegna, come fa il resto del business.* La lealtà di silo è a un livello una virtù e al successivo una tassa. Una guida funzionale forte protegge headcount, budget e reputazione. Ripetuta su un team di direzione, ogni decisione interfunzionale diventa una trattativa tra Stati sovrani. Lo studio di Behnam Tabrizi su 95 team in 25 grandi gruppi trovò che [quasi il 75 % dei team interfunzionali era disfunzionale](https://web.archive.org/web/20150815014635/https://hbr.org/2015/06/75-of-cross-functional-teams-are-dysfunctional) e falliva almeno tre criteri su cinque, tra cui budget, tempi e allineamento agli obiettivi aziendali. Descrive un progetto di sviluppo da oltre 100 milioni di dollari su tre divisioni, di cui il team e alcuni executive sapevano due anni prima dello stop che era un vicolo cieco. Nessuno lo disse, perché significava rinunciare a persone proprie e a budget proprio. **Il segnale d’allarme:** il lavoro interfunzionale si inceppa al Suo confine. Nelle riunioni di direzione parla prima per la Sua funzione, poi per l’azienda. **La contro-routine:** in ogni riunione di direzione prenda un punto all’ordine del giorno e lo argomenti ad alta voce dal punto di vista dell’azienda, prima di dire che cosa significa per la Sua funzione. Una volta a trimestre ceda qualcosa che il Suo team possiede — una persona, una riga di budget, una scadenza — alla priorità di un peer. ## Sindrome dell’eroe **La storia interna:** *Non lo lascio fallire. Se conta, entro io.* La sindrome dell’eroe è il punto cieco più ammirato che conosco. Il leader raccoglie ciò che gli altri lasciano cadere, salva il cliente, riscrive a mezzanotte il paper per il consiglio. L’organizzazione impara: l’escalation è più veloce dell’ownership. Poi il leader è stanco, e nessuno dietro di lui ha fatto il lavoro. Rob Cross, Reb Rebele e Adam Grant trovarono che il tempo che manager e occupati dedicano alla collaborazione [in due decenni si era gonfiato del 50 % o più](https://web.archive.org/web/20200605052140/https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload), e che nella maggior parte dei casi [il 20 %–35 % delle collaborazioni che creano valore arriva solo dal 3 %–5 % degli occupati](https://web.archive.org/web/20200605052140/https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload). Gli eroi senior stanno in cima a questa distorsione. | Pattern | Storia interna | Segnale d’allarme | Contro-routine | Che cosa contare | | --- | --- | --- | --- | --- | | Ascolto selettivo | *Sono focalizzato.* | Le persone si ripetono o seguono per mail | Riassumere il punto, poi una domanda prima di un punto di vista | Quante volte un punto Le viene ripetuto | | Lealtà di silo | *Mi occupo della mia gente.* | Il lavoro si inceppa al Suo confine | Argomentare un punto a riunione dal punto di vista aziendale | Decisioni interfunzionali che si riaprono | | Sindrome dell’eroe | *Non lo lascio fallire.* | Non si muove nulla quando è via | Chiedere che cosa farebbero; nominare un titolare che non è Lei | Escalation che La raggiungono ogni settimana | ## Argomenti ### A favore Nominare pattern condivisi risparmia tempo e abbassa la temperatura. CCL e Zenger/Folkman mostrano: i pattern che chiudono le carriere senior si ripetono tra persone e aziende, e i colleghi li vedono molto prima del leader. ### A sfavore Le etichette appiattiscono le persone. Chiami un leader eroe, e forse non vede che porta una funzione sotto organico. Alcune crisi hanno bisogno dell’eroe. Una nuova direzione che eredita una funzione in fallimento dovrebbe esserle leale per un po’. ### Dove mi colloco Uso i tre pattern come ipotesi, mai come giudizio. L’etichetta merita il suo posto se il segnale d’allarme compare nella Sua settimana e almeno due colleghe lo riconoscono. Nel [percorso in 7 passi](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) sta in Awareness e Challenges. La lealtà di silo appartiene spesso al [coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/). ## Provi questo Un audit di una settimana. Un taccuino e due colleghe oneste. 1. Legga i tre segnali d’allarme e segni quello che Le sembra meno simile. Diffidi di quella scelta. 2. Chieda a due colleghe quale dei tre segnali vedono più spesso in Lei — e in quale riunione. 3. Scelga un pattern secondo la loro risposta, non secondo la Sua preferenza. 4. Conti per una settimana con la misura dell’ultima colonna. 5. Dalla seconda settimana guidi la contro-routine e continui a contare. 6. Confronti le due settimane con le stesse due colleghe. ## Dove andare dopo Vedere un pattern non è toglierlo. In [Rimuovere i punti ciechi della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/rimuovere-i-punti-ciechi-della-leadership/) stanno il loop settimanale, i test di comportamento e il tabellone. Se il tema comincia più dentro: [Leadership dall’interno verso l’esterno](https://linusmurphy.com/it/guida/leadership-dall-interno-verso-l-esterno/leadership-dall-interno-verso-l-esterno/). Per la lettura di come arriva: [Consapevolezza di sé e del team](https://linusmurphy.com/it/guida/leadership-dall-interno-verso-l-esterno/consapevolezza-di-se-e-del-team/). Se uno di questi pattern Le costa ora: [business coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/business-coaching/) oppure [prenoti un colloquio strategico di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/). ## Domande che mi fanno **Perché proprio questi tre punti ciechi?** Perché li vedo più spesso nei seggi pesanti, e perché ciascuno viene premiato per anni prima di costare qualcosa. L’ascolto selettivo sembra focus. La lealtà di silo sembra impegno per i propri. La sindrome dell’eroe sembra ownership. Proprio questa storia di premio li tiene invisibili. Contano anche altri pattern, ma qui comincio. **Come capisco quale ho?** Guardi il segnale d’allarme, non l’etichetta. Se le persone ripetono il punto due volte di fronte a Lei, sospetti ascolto selettivo. Se il lavoro interfunzionale si inceppa al Suo confine, sospetti lealtà di silo. Se non si muove nulla quando è via una settimana, sospetti sindrome dell’eroe. Poi chieda a due colleghe quale segnale vedono più spesso. La loro risposta di solito lo chiarisce. **Posso lavorare su tutti e tre insieme?** Non lo farei. Scelga quello che Le è costato di più nell’ultimo trimestre e guidi la sua contro-routine un mese. I tre sono legati, e ripararne uno allenta spesso gli altri. L’ascolto selettivo alimenta la lealtà di silo, e entrambi alimentano la sindrome dell’eroe, perché un leader che sente meno finisce per portare di più. **Sono davvero punti ciechi se li sospetto già?** Sospettare non è vedere. La maggior parte dei leader che incontro intuisce, in modo vago, di ascoltare in modo selettivo o di portare troppo. Ciò che non vede è quando succede, che cosa costa e chi paga. Finché non sa nominare la riunione e il prezzo, è ancora un punto cieco — solo un punto cieco familiare. ## Fonti Fonte in lingua inglese 1. [How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) — Center for Creative Leadership, 16 febbraio 2020 2. [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived)](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) — Harvard Business Review, giugno 2009 3. [What Great Listeners Actually Do (archived)](https://web.archive.org/web/20210619021915/https://hbr.org/2016/07/what-great-listeners-actually-do) — Harvard Business Review, 14 luglio 2016 4. [75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (archived)](https://web.archive.org/web/20150815014635/https://hbr.org/2015/06/75-of-cross-functional-teams-are-dysfunctional) — Harvard Business Review, 23 giugno 2015 5. [Collaborative Overload (archived)](https://web.archive.org/web/20200605052140/https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload) — Harvard Business Review, gennaio 2016 [Approfondisca nella guida](https://linusmurphy.com/it/guida/) · [Standard editoriali](https://linusmurphy.com/it/standard-editoriali/)