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title: Definire i punti ciechi della leadership - Linus Murphy
description: La maggior parte dei punti ciechi sono forze oltre il loro bordo.
  Come trovare il punto di ribaltamento, scriverlo in una frase e fissare un
  segnale.
url: https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/definire-i-punti-ciechi-della-leadership/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
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[La serie in 30 parti · Parte 3 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Definire i punti ciechi della leadership: trovare il punto in cui una forza ribalta

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Una parete di vetro satinato in ufficio, dietro un corridoio vuoto sfocato](https://linusmurphy.com/images/series/define-leadership-blind-spots.webp)

L’argomento in breve

La maggior parte dei punti ciechi della leadership non sono debolezze nascoste, ma forze familiari che hanno superato il bordo utile. Uno è definito solo quando sa nominare la forza, la condizione di ribaltamento, il comportamento che gli altri vedono, il costo e il segnale che La riporta indietro.

La maggior parte dei punti ciechi su cui lavoro con i CEO era una volta il motivo del lavoro. La fiducia che ha retto un risanamento. La pazienza che ha tenuto insieme un team fragile. Il rigore che ha preso l’errore che nessun altro vedeva. Nessuno li ha promossi per un difetto.

Per questo la parola «punto cieco» produce spesso, nei team di direzione, un’alzata di spalle cortese. Le persone si immaginano un vizio nascosto. Se non ne trovano nessuno, concludono di essere chiare. La sala, intanto, vede la fiducia deriva verso il sovraimpegno.

**Definire i punti ciechi della leadership** significa quindi: nominare la forza, la condizione, il comportamento, il costo e il segnale. Qualcosa di meno specifico è nebbia, e la nebbia non si lavora.

Questo contributo approfondisce il primo passo nel capitolo [I punti ciechi della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/). Qui resto sulla definizione stessa.

## Da dove viene

Nel 1955 Joseph Luft e Harrington Ingham disegnarono una finestra a quattro campi per ciò che è noto a Lei e agli altri. Il campo cieco — noto agli altri, non a Lei — diede alla leadership la sua metafora preferita. Nel 2002 Emily Pronin, Daniel Lin e Lee Ross a Stanford diedero all’idea un bordo più affilato con il Bias Blind Spot: in tre studi le persone vedevano le distorsioni molto più facilmente negli altri che in sé, e valutavano il proprio giudizio ancora come oggettivo anche dopo che la distorsione era stata spiegata. Ciò che è cambiato da allora sono i dati. Grandi dataset a 360 gradi mostrano la stessa lacuna in azienda: i leader che gli altri valutano più in basso spesso si valutano più in alto.

Fonte: [The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008)

## Perché il bordo è invisibile dalla poltrona

Se i punti ciechi fossero facili da vedere da dentro, non servirebbe la parola. Tre risultati spiegano perché la poltrona è il posto peggiore per proprio questo sguardo.

Primo: quasi tutti sovrastimano la propria chiarezza. Il team di Tasha Eurich trovò che [sebbene il 95 % delle persone pensi di essere consapevole di sé, solo il 10-15 % lo è davvero](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware). Lo stesso lavoro aggiunge: [esperienza e potere possono ostacolare la consapevolezza di sé, e l’introspezione non La rende sempre più consapevole](https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it).

Secondo: vediamo la distorsione negli altri più facilmente che in noi. In tre studi Pronin e colleghe trovarono che le persone si [ritenevano meno esposte a una serie di distorsioni rispetto all’americano medio](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008) — e che chi mostrava l’effetto better-than-average insisteva sull’accuratezza della propria autovalutazione, anche dopo aver letto come la distorsione avrebbe potuto colpirle. La spiegazione non sciolse il punto cieco.

Terzo, più vicino al consiglio: Jack Zenger e Joseph Folkman confrontarono dati a 360 gradi di più di 11.000 leader con i profili di executive licenziati. I meno efficaci erano [spesso inconsapevoli di mostrare quei comportamenti, e i più valutati in negativo si valutavano nettamente più positivi](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders).

Il potere allarga la lacuna. La ricerca di Dacher Keltner su due decenni descrive un pattern: [le persone guadagnano potere con empatia, collaborazione, apertura e fairness, e queste qualità cominciano a sbiadire appena si sentono potenti](https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you). Le qualità che hanno meritato il seggio sono le più a rischio.

## Un punto cieco è una forza oltre il suo bordo

Smetta di cacciare i difetti e mappi le forze. Ogni forza ha un sweet spot in cui serve l’organizzazione, e un bordo oltre il quale costa più di quanto restituisce. Il punto cieco sta poco dopo. Lei sente ancora la forza. La sala sente già il costo.

Il bordo è raramente fisso. Migra con le condizioni: pressione di tempo, contraccolpo pubblico, progetto preferito, consiglio la settimana prossima. Per questo lo stesso leader può essere misurato il lunedì e invadente il giovedì.

| Forza | Nello sweet spot | Oltre il bordo | Che cosa vede la sala | Un segnale semplice |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| Fiducia | Chiamate chiare, sala calma | Sovraimpegno: si vincola prima che arrivino i fatti | Piani che assumono il best case | Una pausa: *che cosa mi farebbe cambiare idea?* |
| Pazienza | Spazio per crescere | Indecisione: la chiamata deriva un trimestre | Lo stesso punto in ogni ordine del giorno | Una data: decidere entro venerdì o dire perché no |
| Rigore | Errori presi presto | Loop di review che fermano il lavoro | Team che aspettano una firma | Una soglia: che cosa è abbastanza buono per consegnare |
| Cura | Le persone si sentono sostenute | Salvataggio: problemi tolti dalle scrivanie | Un team che scala invece di possedere | Una domanda: *che cosa farebbe Lei?* |
| Apertura | Problemi nominati in fretta | Durezza che fa tacere | Meno idee, offerte più tardi | Un secondo paio di occhi prima del messaggio duro |

Legga una riga in orizzontale e ha quasi una definizione. La colonna Segnale è piccola di proposito. Non chiedo a nessuno di diventare un’altra persona. Chiedo una soglia di pavimento proprio dove la forza ribalta.

## Scrivere la definizione in cinque parti

Una definizione su cui può esercitarsi ha cinque parti. Se ne lascia una, scivola di nuovo nella nebbia.

1.  **La forza.** Che cosa c’è di davvero buono. *Prendo decisioni rapide e sicure.*
2.  **La condizione.** Il grilletto. *Quando una seduta di consiglio è a meno di una settimana.*
3.  **Il comportamento.** Ciò che una collega potrebbe marcare con un orario. *In sala mi vincolo a numeri prima che Finance li abbia verificati.*
4.  **Il costo.** Ciò che paga il sistema. *Rifacciamo le previsioni due volte all’anno, e Finance smette di interrogarmi presto.*
5.  **Il segnale.** La piccola azione al bordo. *Prima di fissarmi su un numero, chiedo alla CFO che cosa lo renderebbe sbagliato.*

Insieme è un paragrafo che un membro del consiglio potrebbe leggere ad alta voce e riconoscere. E uno che può verificare in una settimana.

Due avvertenze. Scriva il comportamento con le parole altrui, non con le Sue. E non lasci che la condizione diventi una scusa. *Solo sotto pressione* non è una attenuante per una direzione. La pressione è la maggior parte del lavoro.

Nel ciclismo una corridrice a pieno sforzo non sente il piccolo cambio di posizione che un coach vede dall’auto. Il costo si mostra dopo. Gli atleti al livello più alto accettano che lo sguardo da fuori è migliore di quello dalla sella. I leader resistono allo stesso accordo; per questo scrivo su [ciò che lo sport di élite insegna al consiglio](https://linusmurphy.com/it/servizi/dallo-sport-di-elite-al-consiglio/) come metodo, non come ispirazione.

## Argomenti

### A favore

Il bordo della forza abbassa la difesa, perché non confessa un vizio. Rende il pattern osservabile, perché condizione e comportamento sono osservabili.

### A sfavore

Questo inquadramento può essere troppo mite. Disprezzo, disonestà e bullismo non sono fiducia oltre il bordo.

### Dove mi colloco

Tengo il bordo della forza come default, con due limiti. Se un comportamento sarebbe dannoso in ogni contesto, lo nomino come standard, non come punto cieco. E se la definizione non sta in due riunioni, smettiamo di limare e testiamo il segnale.

È il lavoro del passo 2, Awareness, nel [percorso in 7 passi](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/), e dipende dal passo 1, Vision, che prima fissa le regole per un feedback onesto. Se il bordo sta nella dinamica del team senior, sposto il lavoro nel [coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/).

## Provi questo

Nelle prossime due settimane. Meno di due ore del Suo tempo.

1.  **Scegliere una forza.** Quella che nominerebbe per prima se Le chiedessero perché ha avuto il lavoro.
2.  **Porre una domanda a tre persone.** Colleghe che non si consultano. *Quando questa mia forza smette di aiutarLa?* Scrivere le risposte alla lettera.
3.  **Trovare la condizione.** La situazione in almeno due risposte. Quello è il Suo bordo.
4.  **Scrivere la definizione in cinque parti.** Un paragrafo, dove possibile con le loro parole.
5.  **Guidare il segnale in due riunioni vive.**
6.  **Tornare da una delle tre.** Chiedere se ha notato qualcosa di diverso.

## Dove andare dopo

Se un punto cieco è definito, la domanda successiva è se appartiene ai pattern familiari. I tre che vedo più spesso nei seggi senior stanno in [I punti ciechi più comuni della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/i-punti-ciechi-piu-comuni-della-leadership/). Se ne vuole togliere uno dalla strada, il loop settimanale e il tabellone sono in [Rimuovere i punti ciechi della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/rimuovere-i-punti-ciechi-della-leadership/). Il fondamento sotto: [Consapevolezza di sé e del team](https://linusmurphy.com/it/guida/leadership-dall-interno-verso-l-esterno/consapevolezza-di-se-e-del-team/). Se il bordo sta nella lacuna tra le regole che dice e quelle che vive, [Leadership dall’interno verso l’esterno](https://linusmurphy.com/it/guida/leadership-dall-interno-verso-l-esterno/leadership-dall-interno-verso-l-esterno/) mostra come scrivere e testare quelle regole.

L’[executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/) tiene la definizione mentre la testa. [Prenoti un colloquio strategico di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/).

## Domande che mi fanno

**Un punto cieco è solo un’altra parola per una debolezza?**

No. Una debolezza è qualcosa che non sa fare bene e di solito conosce. Un punto cieco è più spesso qualcosa che sa fare bene, usato oltre il punto in cui aiuta, in un modo che Lei non sente. Per questo sopravvive: la Sua evidenza dice che la forza funziona, mentre la sala paga in silenzio.

**Come trovo il bordo se non lo vedo?**

Si presta gli occhi altrui e cerca condizioni, non tratti di carattere. Chiedo a tre colleghe o colleghi quando una certa mia forza smette di aiutarli. Le risposte si agglomerano di solito intorno a una situazione: pressione di tempo, un contraccolpo pubblico, un progetto preferito. Quella situazione è il bordo. L’introspezione da sola non lo trova.

**Devo definire più di un punto cieco alla volta?**

Non lo farei. Un punto cieco ben definito con un segnale che funziona batte cinque vaghi su un piano di sviluppo. Definisca quello che Le è costato di più nell’ultimo trimestre, guidi il segnale un mese, e poi cerchi il successivo. I leader che collezionano punti ciechi ammirano la lista e non cambiano nulla.

**E se il mio team si sbaglia su di me?**

Nel dettaglio, forse. Nel pattern, raramente. Se tre persone che non si consultano descrivono lo stesso momento con parole simili, lo tratto come dato, non come opinione. Se lo vede una sola persona, lo tengo come domanda e osservo, invece di liquidarlo o di ricostruirmi intorno.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)](https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) — Harvard Business Review, 4 gennaio 2018
2.  [Working with People Who Aren’t Self-Aware](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware) — Harvard Business Review, 19 ottobre 2018
3.  [The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008) — Personality and Social Psychology Bulletin, marzo 2002
4.  [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived)](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) — Harvard Business Review, giugno 2009
5.  [Don’t Let Power Corrupt You](https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) — Harvard Business Review, ottobre 2016

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