---
title: Perché il feedback può fallire - Linus Murphy
description: Il feedback svanisce senza permesso, precisione o seguito. La
  maggior parte del fallimento si dispone prima della conversazione, e lì si può
  riparare.
url: https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/perche-il-feedback-puo-fallire/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
---

[La serie in 30 parti · Parte 28 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Perché il feedback può fallire: di solito si rompe prima che Lei apra bocca

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Un aereo di carta stropicciato sul pavimento di legno, a un passo dal cestino](https://linusmurphy.com/images/series/why-feedback-may-fail.webp)

L’argomento in breve

La maggior parte del feedback fallisce prima di essere parlato: chi lo dà non ha standing presso chi lo riceve, non ha evidenza che regga alla propria distorsione, e non ha un piano per verificare che cosa cambia. Ripari questi tre in anticipo, e la consegna conta molto meno di quanto i leader pensino.

Ha preparato la conversazione. Ha scelto le parole con cura. Ha prenotato una stanza quieta. E non è andata da nessuna parte. Hanno annuito, o hanno contestato, o L’hanno ringraziata e non hanno cambiato nulla. Un mese dopo dà di nuovo la stessa nota, con meno pazienza, e la ascoltano con meno fiducia.

Quando il feedback fallisce, la maggior parte dei leader si aggrappa alla consegna. Più spesso il problema era già chiuso prima che entrassero nella stanza: nessuno standing, nessuna evidenza contro la propria distorsione, nessun piano per verificare che cosa cambia.

## Da dove viene

Nel 1996 Avraham Kluger e Angelo DeNisi pubblicarono una meta-analisi sul Psychological Bulletin su 607 effect size e 23.663 osservazioni. Il feedback in media aiutava, ma più di un terzo degli interventi di feedback rendeva la prestazione peggiore. La loro spiegazione riguardava l’attenzione: il feedback funziona quando tiene l’attenzione sul compito, e fallisce quando l’attenzione migra verso il sé. Quasi due decenni dopo Douglas Stone e Sheila Heen guardarono lo stesso problema dal lato di chi riceve e nominarono tre trigger che bloccano il feedback: *truth*, *relationship* e *identity*. Insieme spiegano perché la buona intenzione non basta.

Fonte: [The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/)

## Il feedback è un intervento, e gli interventi vanno storti

Il feedback svanisce senza permesso, precisione o seguito. Kluger e DeNisi trovarono che il feedback migliorava in media la prestazione, ma [più di un terzo degli interventi di feedback la abbassava](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/). Se tiene l’attenzione sul compito, aiuta. Se tira l’attenzione verso il sé, l’efficacia cade.

I dati organizzativi non sono più gentili. In un articolo Gallup di Robert Sutton e Ben Wigert [solo il 14 % dei collaboratori era fortemente d’accordo che le proprie performance review li ispirino a migliorare](https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx), e quasi la metà diceva di ricevere feedback dal proprio leader qualche volta l’anno o più di rado. Stone e Heen, scrivendo su HBR, riferirono che gli executive HR senior, interrogati sulla propria più grande sfida di performance management, [il 63 % nominò l’incapacità o la riluttanza dei manager a fare conversazioni di feedback difficili](https://web.archive.org/web/20161201014058/https://hbr.org/2014/01/find-the-coaching-in-criticism).

## Ascolti chi riceve: tre trigger, tre porte

Stone e Heen passarono anni a coachare executive nel ricevere feedback. Argomentano che ci sono solo tre modi in cui una nota preme i bottoni di qualcuno. Un **truth trigger** (innesco di verità) scatta quando il contenuto sembra falso o iniquo. Un **relationship trigger** (innesco di relazione) scatta a causa di chi dà e di come si è comportato prima. Un **identity trigger** (innesco di identità) scatta quando la nota minaccia il senso della persona di chi è.

Trovo utile capovolgerlo e chiedere che cosa chi dà ha fatto o omesso prima. Ogni trigger punta a una porta che la nota non ha attraversato.

| Porta | Che cosa chi dà ha saltato | Che cosa chi riceve sente | Prime parole che sente |
| --- | --- | --- | --- |
| Permesso | Standing, timing, un tema nominato | Relationship trigger: chi è Lei per dirlo? | *That is rich, coming from you* |
| Precisione | Comportamento osservato, messo alla prova contro la distorsione | Truth trigger: non è andata così | *That is not fair* oppure *Which meeting?* |
| Precisione | Restare sul compito, non sulla persona | Identity trigger: dunque sono un fallimento | Silenzio, o una lunga difesa del fascicolo |
| Seguito | Un’azione successiva, una data, un secondo sguardo | Nulla; è sembrato buono | *Thanks, really useful*, poi nessun cambiamento |

Una conversazione calda senza seguito sembra un successo. È il fallimento più silenzioso.

### Porta uno: il permesso si guadagna prima della seduta

Il permesso è standing: hanno visto che io prendo note, non solo le do? Un CEO parco di lodi che all’improvviso consegna una correzione tagliente fallisce sul relationship trigger. Lo standing è [conquistare la fiducia](https://linusmurphy.com/it/guida/la-fiducia-sotto-pressione/conquistare-la-fiducia/), applicato al feedback. Nomini il tema e chieda il tempo: *I want 20 minutes on how the last board pack landed. Now, or first thing tomorrow?* (Voglio 20 minuti su come è atterrato l’ultimo board pack. Ora, o domani mattina presto?) Un team che ha convenuto come si danno le note ha dato standing a ciascun membro in anticipo — si veda [Sicurezza psicologica al tavolo dirigenziale](https://linusmurphy.com/it/articoli/sicurezza-psicologica-al-tavolo-dirigenziale/).

### Porta due: la precisione deve resistere alla Sua distorsione

Ecco la ricerca scomoda. Marcus Buckingham e Ashley Goodall, riassumendo decenni di lavoro psicometrico, argomentano che le persone sono valutatori inaffidabili degli altri: [più della metà della Sua valutazione di qualcuno riflette i Suoi tratti, non i loro](https://web.archive.org/web/20201231133411/https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy). Lo chiamano *idiosyncratic rater effect*.

Qualità astratte come *You need more executive presence* riflettono spesso l’immagine di chi dà di ciò che è buono. La precisione è la difesa. Metta la nota alla prova di tre domande:

1.  **Una telecamera l’avrebbe registrato?** Una data, una seduta, una frase, un numero. Se no, ha un’opinione su un tratto.
2.  **Un’altra persona senior che c’era sarebbe d’accordo sui fatti?** Non sull’interpretazione, sui fatti. Se non è sicuro, ne chieda una prima di parlare.
3.  **L’azione successiva è sul compito?** Se la nota invita la persona a riflettere su chi è, migra verso l’identità, e Kluger e DeNisi Le dicono dove va.

### Porta tre: il seguito è dove avviene il cambiamento

Una nota senza azione successiva e data è un commento. Si accordi su che cosa cambia entro quando, e metta il secondo sguardo in calendario. Senza quella porta, anche un feedback preciso e permesso resta teatro.

## Argomenti

### A favore

Le note che derivano dal compito verso la persona vanno a ritroso; le note senza anello vengono dimenticate. Una consegna abile non salva una nota senza standing, evidenza e seguito.

### A sfavore

Buckingham e Goodall chiedono se la risposta sia meno feedback, non un feedback migliore. In un tema di sicurezza o in una crisi cliente, chiedere permesso può sembrare indulgenza.

### Dove mi colloco

Non lascio che i leader valutino tratti astratti. La precisione sul comportamento osservato è un’altra cosa. In un’emergenza, dica ciò che vede. La maggior parte del feedback fallito nei team senior non era urgente; era impreparato. Nel [percorso in 7 passi](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) permesso e precisione appartengono ad Awareness e Influence, il seguito a Improvement.

## Provi questo

Prenda la nota che voleva dare, o quella che ha dato e che non è andata da nessuna parte.

1.  La scriva in una frase. Sottolinei ogni parola che descrive un tratto invece di un comportamento, e la sostituisca.
2.  Verifichi un fatto con qualcun altro che c’era.
3.  Si chieda con onestà: ho lodato in concreto questa persona nel mese scorso, e le ho chiesto feedback? Se no, faccia una di queste cose prima.
4.  Prenoti la conversazione con un tema nominato. Si accordi su un’azione successiva e una data.
5.  Metta un promemoria in calendario, per guardare dopo la prossima istanza e nominarla, buona o cattiva.

Domande per riflettere:

-   Quale delle mie note recenti una telecamera avrebbe registrato?
-   Il cui feedback accetto in modo visibile, e chi lo sa?
-   Dove confondo una conversazione calda con una riuscita?
-   Quale nota ho dato tre volte, senza cambiare nulla nel modo in cui la do?

## Dove andare dopo

L’abilità siede in [Dare e ricevere lodi e feedback](https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/dare-e-ricevere-lodi-e-feedback/). Se la nota riguarda un high performer con spigoli taglienti, legga [Guidare personalità difficili](https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/guidare-personalita-difficili/). Se i Suoi punti ciechi sono il tema: [Rimuovere i punti ciechi della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/rimuovere-i-punti-ciechi-della-leadership/). Se una nota non atterra, l’[executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/) è il luogo in cui prepararla, oppure [prenoti una conversazione riservata di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/).

## Domande che mi fanno

**Come riconosco a quale porta è fallito il mio feedback?**

Ascolto la prima obiezione. Se mettono in dubbio i fatti, era precisione. Se mettono in dubbio me, i miei motivi o il mio diritto di dirlo, era permesso. Se hanno acconsentito con calore e non è cambiato nulla, era seguito. La reazione è diagnosi. Non è un attacco da vincere; è informazione su quale parte della mia preparazione era sottile.

**È mai giusto dare feedback senza permesso?**

Sì, se in questo momento sono in pericolo sicurezza, etica o un cliente. Allora nomino ciò che vedo, lo fermo, e spiego dopo. Per tutto il resto, chiedo. Chiedere costa dieci secondi e cambia il modo in cui l’intera conversazione viene ascoltata. La maggior parte del feedback che esplode nei team senior non era urgente; era semplicemente non annunciato.

**E se sono io la persona il cui feedback fallisce di continuo?**

Allora guardo prima il mio standing. Le persone a cui do note mi danno anche note, e hanno visto che agisco dopo? Se no, il mio feedback suona probabilmente come giudizio dall’alto invece che aiuto da qualcuno nel lavoro. La riparazione più rapida: chiedere feedback in pubblico e cambiare qualcosa in modo visibile.

**Dovremmo abolire le performance review formali?**

È una decisione per ciascuna organizzazione, e l’evidenza sulle alternative è ancora mista. Di cui sono convinto: una review non può portare l’intero lavoro. Se la review è il luogo principale in cui le persone sentono la verità sul proprio lavoro, sembrerà un agguato, per quanto sia scritta bene. Note brevi e frequenti fanno della review un riassunto invece che una sorpresa.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), marzo 1996
2.  [Find the Coaching in Criticism](https://web.archive.org/web/20161201014058/https://hbr.org/2014/01/find-the-coaching-in-criticism) — Harvard Business Review, gennaio 2014
3.  [More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews](https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx) — Gallup, 6 maggio 2019
4.  [The Feedback Fallacy](https://web.archive.org/web/20201231133411/https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy) — Harvard Business Review, marzo 2019

[Approfondisca nella guida](https://linusmurphy.com/it/guida/) · [Standard editoriali](https://linusmurphy.com/it/standard-editoriali/)