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title: Guidare personalità difficili - Linus Murphy
description: Un high performer con spigoli si guida con un contratto di successo
  scritto — non aspettando che si addolcisca.
url: https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/guidare-personalita-difficili/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
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[La serie in 30 parti · Parte 23 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Guidare personalità difficili: mettere il contratto di successo sul comportamento

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Un cactus spinoso in vaso di terracotta accanto a piante dal fogliame più morbido, su un davanzale soleggiato](https://linusmurphy.com/images/series/lead-difficult-personalities.webp)

L’argomento in breve

Un high performer difficile è guidabile solo attraverso un contratto di successo scritto che nomina attese, autonomia e conseguenze. Senza di esso il talento diventa in silenzio un’eccezione, e il resto del team paga.

Ogni team senior con cui lavoro ha una persona che colpisce il numero e lascia una scia. Il movimento usuale è aspettare. Aspettare il prossimo trimestre, una stagione più calma, che notino l’effetto. Raramente lo fanno.

**Guidare personalità difficili** significa: l’intensità deve alimentare i risultati, non l’attrito. Senza un contratto di successo scritto il talento diventa in silenzio un’eccezione, e le persone intorno pagano il conto.

Il capitolo [Feedback e personalità difficili](https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/) tiene insieme contratto, feedback e il fallire delle note.

## Da dove viene

Nel 2006 Will Felps, Terence Mitchell e Eliza Byington pubblicarono su Research in Organizational Behavior una review che chiedeva come un membro negativo di un gruppo possa danneggiare un intero team. Definirono quella persona per comportamento, non per tipo: trattenere lo sforzo, esprimere sentimento negativo o rompere norme interpersonali importanti. Tracciarono come i compagni di team rispondano con meno fiducia, difensiva e ritiro, e come ne soffrano cooperazione e creatività. Lavoro sul campo successivo, come lo studio del 2015 di Housman e Minor su più di 50.000 occupati, mise un prezzo sul problema. Ciò che è cambiato non è l’idea, ma la scusa: sappiamo ora che i costi atterrano sul team, non solo sulla persona.

Fonte: [How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups](https://repub.eur.nl/pub/19964)

## Spigolo o attrito: nomini con che cosa ha a che fare

Non diagnostico le persone. Le etichette cliniche sui colleghi sono pigre e ingiuste, e danno alla persona il motivo perfetto per respingere tutto il resto. Ciò che può fare è descrivere il comportamento con una precisione tale che una sconosciuta lo riconoscerebbe.

Felps, Mitchell e Byington definirono il problema da ciò che la persona fa, non da chi è. È anche la lente giusta per un leader.

| Segnale | Spigolo (alimenta i risultati) | Attrito (tassa il team) |
| --- | --- | --- |
| Sfida in riunione | Attacca il piano, poi aiuta a ripararlo | Attacca la persona, poi si ritira |
| Standard | Alza l’asticella e la spiega | Alza l’asticella e umilia la mancanza |
| Ritmo | Tira gli altri in avanti | Lascia gli altri indietro, poi dà loro la colpa |
| Informazione | Condivide presto, anche le cattive notizie | Le accumula per tenere potere sui peer |
| Dopo una perdita | Assume prima la propria parte | Narra la parte di tutti gli altri |
| Chi resta vicino | Le persone forti le cercano | Le persone forti chiedono trasferimenti |

L’ultima riga è quella di cui mi fido di più. Le persone votano con i calendari, molto prima di lamentarsi.

I costi non sono astratti. Lo studio di Housman e Minor su più di 50.000 occupati in 11 aziende trovò che [evitare una forza lavoro tossica risparmiava stimati 12.489 dollari di turnover indotto, contro 5.303 dollari dall’assumere una top performer dell’1 %](https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/16-057_d45c0b4f-fa19-49de-8f1b-4b12fe054fea.pdf). Definirono «toxic» come comportamento che danneggia l’organizzazione, spesso abbastanza serio da finire in licenziamento. Lo stesso lavoro trovò che questi occupati erano più produttivi in output grezzo — proprio per questo i leader li tengono.

Anche l’inciviltà, all’estremo più mite, è frequente. Porath e Pearson riferirono che [il 98 % degli occupati intervistati in 14 anni aveva sperimentato comportamento incivile, e nel 2011 la metà disse di essere trattata in modo rozzo almeno una volta a settimana](https://hbr.org/2013/01/the-price-of-incivility), contro un quarto nel 1998. La Sua persona difficile non deve essere drammatica. Può semplicemente essere la fonte della rozzezza settimanale al Suo piano.

## Il contratto di successo

Un contratto di successo è un accordo di una pagina tra Lei e la persona. Ha tre clausole e una data. Lo scrivo con loro, non su di loro.

| Clausola | Che cosa dice | Riga di esempio |
| --- | --- | --- |
| Attese | I risultati e i comportamenti, entrambi specifici | Colpire il piano di margine del Q3; attaccare i numeri dei peer nella lettura preventiva, non di fronte al consiglio |
| Autonomia | Che cosa decidono da soli, e che cosa resta con Lei | Piena decisione sulle assunzioni nel budget; i cambi di prezzo sopra il 5 % arrivano prima a me |
| Conseguenze | Che cosa accade se consegnano, e se no | Consegnato: il mandato Europa l’anno prossimo. Mancato: ridisegniamo insieme il ruolo |
| Prove | Che cosa osserviamo entrambi | Due peer confermano al check a 30 giorni che le sfide arrivarono presto |
| Data | Quando decidiamo | Review a 30 giorni, decisione a 90 |

Tre cose lo rendono efficace.

Primo: il comportamento è scritto tanto specifico quanto il numero. *Sia più collaborativo* non è un’attesa; è un umore. *Mandi le Sue obiezioni al piano 24 ore prima della riunione, così che la titolare possa rispondere* è un’attesa.

Secondo: l’autonomia è vera. Gli high performer con spigoli sono spesso difficili perché si sentono stretti. Una zona chiara in cui decidono da soli non è una ricompensa; è lo scambio.

Terzo: le conseguenze vanno in entrambe le direzioni. Se il contratto elenca solo pene, si legge come una lettera di richiamo. Nomini che cosa guadagnano consegnando.

Conduca il contratto il martedì. Tenga un registro di evidenza: due righe a settimana, che cosa ha visto, che cosa ha fatto al lavoro. La persona deve sapere che lo tiene, perché lo condivide alla review a 30 giorni. Chieda la mossa osservabile successiva, non il pentimento. Protegga i giocatori silenziosi: prenoti prima il tempo con chi porta il team. Il [Center for Creative Leadership elenca i problemi con le relazioni interpersonali tra le cinque cause più comuni di deragliamento executive](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/). Il contratto è la cosa più gentile che può offrire, perché dice in tempo dove stanno.

Conosca la linea che non è negoziabile. Mobbing, molestie o condizioni insicure non sono conversazioni di contratto. È un tema di condotta, questa settimana, con HR e se serve Legal.

## Argomenti

### A favore

Un singolo comportamento può diffondersi in un team, come descrissero Felps e colleghe, e i costi compaiono come turnover e ritiro che raramente stanno nei numeri della persona. Housman e Minor trovarono che evitare il comportamento peggiore valeva più che trovare una stella.

### A sfavore

L’obiezione più forte: le perderà. Tengono le relazioni, la storia di prodotto, il numero, e un contratto può sembrare diffidenza.

### Dove mi colloco

Prendo sul serio la terza obiezione, per questo il contratto comincia dall’evidenza e da ciò che i peer osservano davvero, non dalle lamentele. Se l’evidenza mostra che la persona ha ragione e la sala evita il tema, il lavoro sta sulla sala. Sul perderle: se se ne vanno piuttosto che acconsentire a una pagina equa di attese, non le aveva; aveva un accordo alle loro condizioni.

Nel [percorso in 7 passi](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) sta attraverso Awareness (passo 2, l’evidenza), Challenges (passo 3, i pochi comportamenti vitali) e Influence (passo 4, guidare attraverso un contratto invece che con la forza). Lo uso quando i risultati sono forti e i costi per gli altri salgono. Non lo uso quando il tema è un danno.

## Provi questo

Prenda la persona intorno a cui sta manovrando, e lo faccia nella settimana prossima.

1.  Scriva sei righe di evidenza: data, comportamento, effetto sul lavoro. Cancelli ogni riga che contiene un’etichetta o una congettura sul motivo.
2.  Le posizioni: risultati su un asse, costi per il team sull’altro. Sia onesto in quale quadrante stanno.
3.  Bozzi il contratto: due attese di comportamento, una zona chiara di autonomia, conseguenze in entrambe le direzioni, check a 30 giorni, decisione a 90.
4.  Prenoti 45 minuti. Apra con ciò che consegnano e perché le vuole nel seggio. Poi condivida l’evidenza e bozzi il contratto insieme.
5.  Dica a un peer di fiducia di loro che l’ha fatto, senza dettaglio, così non può lasciarlo cadere in silenzio.

## Dove andare dopo

Il contratto funziona solo se il feedback al suo interno atterra. Legga come prossimo come [Dare e ricevere lodi e feedback](https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/dare-e-ricevere-lodi-e-feedback/), e [Perché il feedback può fallire](https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/perche-il-feedback-puo-fallire/) prima della Sua review a 30 giorni. Se la conversazione stessa è l’ostacolo, [Avere conversazioni difficili](https://linusmurphy.com/it/guida/la-fiducia-sotto-pressione/avere-conversazioni-difficili/) dà una struttura, e [Giocatori contro imitatori](https://linusmurphy.com/it/guida/circondarsi-delle-persone-giuste/giocatori-contro-imitatori/) aiuta a decidere chi sta nel seggio.

In una squadra di ciclismo anche la corridora più dotata resta parte del team, e una capitana che esenta la propria migliore perde prima le altre. Ne scrivo in [Dallo sport di élite al consiglio](https://linusmurphy.com/it/servizi/dallo-sport-di-elite-al-consiglio/) e in [Cosa lo sport di élite mi ha insegnato sulla performance in consiglio](https://linusmurphy.com/it/articoli/cosa-lo-sport-di-elite-mi-ha-insegnato-sulla-performance-in-consiglio/). Se sta guidando ora un high performer difficile, [executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/) è il posto in cui scriviamo insieme il contratto, oppure [prenoti un colloquio riservato di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/).

## Domande che mi fanno

**È solo un modo educato di accompagnare qualcuno verso l’uscita?**

No. Scrivo un contratto di successo perché voglio che la persona riesca nel seggio. La maggior parte delle persone con spigoli non ha mai sentito per iscritto quale spigolo aiuta e quale costa. Se colpiscono le prove, ho un leader più forte e un team più calmo. Se no, la decisione è chiara ed equa. Ciò che non faccio è condurre un contratto come teatro quando ho già deciso.

**E se la persona difficile riporta al consiglio, non a me?**

Vale la stessa logica, ma il contratto appartiene alla presidenza. Da peer descrivo il comportamento e il suo effetto sulla mia parte del business, con date ed esempi, e chiedo alla presidenza un’attesa chiara. Non faccio campagna nei corridoi. Un peer che raccoglie lamentele diventa parte del problema; uno che porta evidenza e una richiesta diventa parte della riparazione.

**Come evito di etichettare qualcuno mentre descrivo il problema?**

Scrivo solo ciò che una telecamera avrebbe registrato. Chi era in sala, che cosa è stato detto, che cosa è successo dopo. Se una frase contiene una parola di personalità o una diagnosi, la cancello e cerco il comportamento sotto. Mi tiene equo, tiene HR tranquilla e dà alla persona qualcosa che può cambiare, invece di qualcosa che deve difendere.

**Quanto tempo do al contratto prima di decidere?**

Abbastanza perché il comportamento compaia sotto pressione reale, il che per la maggior parte dei ruoli senior significa un ciclo di business intero: una riunione di consiglio, una chiusura trimestrale o un momento cliente importante. Di solito fisso un check a 30 giorni e una decisione a 90. Più corto sembra una trappola; più lungo lascia tornare il vecchio pattern mentre tutti aspettano.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups](https://repub.eur.nl/pub/19964) — Research in Organizational Behavior (Erasmus University Repository), 12 luglio 2006
2.  [Toxic Workers (Working Paper 16-057)](https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/16-057_d45c0b4f-fa19-49de-8f1b-4b12fe054fea.pdf) — Harvard Business School, novembre 2015
3.  [The Price of Incivility](https://hbr.org/2013/01/the-price-of-incivility) — Harvard Business Review, gennaio 2013
4.  [How to Keep Your Career On Track & Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) — Center for Creative Leadership, 16 febbraio 2020

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