--- title: Gestire la resistenza - Linus Murphy description: Il contraccolpo nasconde di solito un’intuizione. Come far emergere i dubbi, co-progettare la riparazione e fare dei primi scettici i sponsor più credibili. url: https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/gestire-la-resistenza/ language: it type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie in 30 parti · Parte 19 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series) # Gestire la resistenza: trattare il contraccolpo come lavoro di design non pagato di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/) ![Un pino solitario piegato dal vento su un capo roccioso, sotto un cielo serale](https://linusmurphy.com/images/series/handle-resistance.webp) L’argomento in breve La maggior parte della resistenza è informazione sul piano, non un difetto nelle persone. La faccia emergere presto, progetti la riparazione con chi la solleva e consegni loro un possesso reale — allora gli ex scettici diventano gli sponsor più credibili del cambiamento. Il piccolo resto che dopo rifiuta ancora è una decisione di personale, non un problema di comunicazione. Quando un cambiamento si inceppa, la prima spiegazione in sala è di solito una persona. La direzione finanziaria che continua a chiedere più analisi. La direzione di paese che ha acconsentito in riunione e poi non ha fatto nulla. L’ingegnera di lungo corso che dice, educatamente, che questo è già stato tentato. La tentazione è trattarle come il problema e il piano come solido. Un pattern che vedo spesso: un leader spinge un cambiamento attraverso persone che ha etichettato in privato come bloccanti, e scopre dopo che il piano migliore stava nell’obiezione. ## Da dove viene Per gran parte dell’ultimo secolo la resistenza al cambiamento è stata trattata come un problema che sta nelle persone da cambiare. Gli studi di fabbrica del 1948 di Lester Coch e John French sul superare la resistenza divennero il modello: coinvolga le persone, e la resistenza scende. Utile, ma teneva l’assunto che la resistenza fosse qualcosa da superare. Nel 2008 Jeffrey Ford, Laurie Ford e Angelo D’Amelio lo misero in discussione sull’Academy of Management Review. Argomentarono che i change agent producono resistenza insieme, con le proprie azioni e inazioni, e che la resistenza può essere una risorsa per il cambiamento. Un anno dopo Jeffrey e Laurie Ford portarono l’argomento ai manager su Harvard Business Review. Ciò che è cambiato da allora è il contesto: le persone assorbono molta più trasformazione, e la pazienza per essa è più sottile. Fonte: [Resistance to Change: The Rest of the Story](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2008.31193235) ## La resistenza è una relazione, non un tratto Jeffrey Ford e Laurie Ford dissero nel 2009: quando le iniziative di cambiamento si arenano, [i change agent puntano in fretta il dito verso le persone che non sono mai salite a bordo](https://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change). McKinsey scrisse che [il 70 per cento dei programmi di cambiamento manca i propri obiettivi, in gran parte per resistenza degli occupati e mancanza di sostegno del management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management). Le persone resistono di più quando non vedono la guida pagare il prezzo da sé. ## Passo uno: farla emergere prima che vada sotto terra La resistenza detta ad alta voce è economica. Quella che va sotto terra è cara, perché diventa approvazioni lente, dati mancanti e un pilota che sottoperforma in silenzio. Il primo lavoro è rendere sicuro e facile dire l’obiezione a voce alta. Amy Edmondson ha un esempio utile. Nella [sua conversazione del 2019 sulla sicurezza psicologica](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) descrive Julie Morath, che voleva migliorare la sicurezza dei pazienti in un ospedale pediatrico e incontrò personale che trovava che le cose andassero già bene. Morath non contraddisse quella resistenza. Pose invece una domanda: pensi ai Suoi pazienti della settimana scorsa — era tutto così sicuro come avrebbe voluto? La domanda invitava osservazione invece di confessione, e le persone cominciarono a parlare. Edmondson è altrettanto chiara, nella stessa conversazione, che la sicurezza psicologica non significa essere gentili. Riguarda l’apertura. ## Passo due: progettare insieme la riparazione Appena un dubbio è sul tavolo, l’istinto è rispondere. Resista a quell’istinto. Una risposta dall’alto chiude l’argomento e perde l’intuizione. Una riparazione, progettata con la persona che ha sollevato il dubbio, migliora il piano e cambia la relazione. | Che cosa sente | Che cosa nasconde di solito | Mossa di co-progettazione | Che cosa evitare | | --- | --- | --- | --- | | Nel nostro mercato non funzionerà | Conoscenza locale che il piano non ha precificato | Le chieda di condurre il pilota lì e di fissare il test | Chiamarlo negatività | | Lo abbiamo già tentato | Una cicatrice da un programma abbandonato | Chieda che cosa ha fatto fallire l’ultimo, e lo costruisca in questo | Insistere che stavolta è diverso, senza dire come | | Non c’è tempo | Un carico reale che nessuno ha rimosso | Le chieda di scegliere che cosa si ferma perché questo possa partire | Aggiungere il cambiamento sopra e offrire ispirazione | | Chi l’ha deciso? | Un processo che ha escluso chi lo porterà | Dia loro un seggio nella prossima decisione, con vera autorità | Rispiegare la decisione più lentamente | | Silenzio in sala, rumore fuori | Paura di dirlo di fronte al capo | Ponga una domanda concreta in sala; segua uno a uno | Mandare un sondaggio e aspettare | ## Passo tre: fare degli scettici degli sponsor L’evidenza sul coinvolgimento è forte. Il sondaggio McKinsey del 2017 trovò: [tra le trasformazioni che non coinvolgevano line manager e occupati in prima linea, solo il 3 per cento dei rispondenti riferì successo](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf), contro tassi di successo del 26 e del 28 per cento quando ciascun gruppo era coinvolto. Lo stesso sondaggio trovò che [solo il 39 per cento dei rispondenti disse che le proprie organizzazioni avevano costruito un possesso ampio del cambiamento](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf). Quel gap è l’occasione. Il possesso è ciò che fa di un ex scettico uno sponsor. Non un ruolo nel piano di comunicazione; un pezzo del cambiamento di cui sono responsabili. Dia alla persona che ha detto che non avrebbe funzionato nel suo mercato il pilota in quel mercato. Dia a chi ha detto che non c’era tempo il compito di decidere che cosa si ferma. Se riescono, raccontano la storia, e la loro storia porta un peso che il video di lancio non porterà mai. ## Argomenti ### A favore Ford, Ford e D’Amelio argomentarono che i change agent producono resistenza insieme e che può essere una risorsa. McKinsey 2017: senza coinvolgimento di line manager e prima linea solo il 3 per cento di successo, contro il 26 e il 28 con coinvolgimento. Il possesso fa di uno scettico uno sponsor. ### A sfavore Alcuni scettici usano l’ascolto per far vincere il cambiamento prima che parta. Una parte della resistenza è rifiuto. In una crisi una finestra datata può sembrare indulgenza. ### Dove mi colloco Do alla resistenza un ascolto equo e datato e un ruolo reale nella riparazione; non le do un veto. Se la persona dopo non si impegna, è una decisione di personale. Nel [percorso in 7 passi di Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) far emergere sta in Awareness. ## Provi questo Guidi il protocollo da scettico a sponsor sul cambiamento che sta guidando ora. 1. **Elenchi i Suoi cinque scettici più forti.** Non i più rumorosi; i più rispettati. Accanto, che cosa ritiene il loro vero dubbio. 2. **Chieda, non racconti.** Incontri ciascuna persona in queste due settimane. Scriva la risposta senza confutare. 3. **Verifichi la Sua ipotesi.** Confronti con il passo uno. Il gap è di solito la cosa più utile. 4. **Progetti una riparazione insieme.** Un cambiamento concreto o un test con una data. 5. **Consegni il possesso.** Un pilota, una decisione, un arresto. 6. **Verifichi in trenta giorni.** Chi spiega il cambiamento con parole proprie? Chi resiste ancora, dopo essere stato ascoltato? ## Dove andare dopo La resistenza è più facile da incontrare quando le persone Le danno già fiducia: [Conquistare la fiducia](https://linusmurphy.com/it/guida/la-fiducia-sotto-pressione/conquistare-la-fiducia/). Alcuni scettici sono lavoro duro per altri motivi: [Guidare personalità difficili](https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/guidare-personalita-difficili/). [Creare il cambiamento: una tabella di marcia](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/creare-il-cambiamento-una-tabella-di-marcia/) mostra dove stanno i piloti; [Chi rompe e chi crea lo slancio](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/chi-rompe-e-chi-crea-lo-slancio/) protegge il ritmo. Se la resistenza sta nel team di direzione, è [coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/). Oppure [prenoti un colloquio di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/). ## Domande che mi fanno **Ogni resistenza è utile?** No, e non pretendo il contrario. La maggior parte porta informazione: un cliente che il piano non ha incontrato, un carico che nessuno ha precificato, una paura dall’ultimo programma annunciato e abbandonato. Una parte è rifiuto. Il test è se la persona si impegna una volta ascoltata e con una parte reale nella riparazione. Se lo fa, era intuizione. Se ancora non lo fa, è un’altra conversazione. **Devo lasciare che gli scettici rallentino il cambiamento?** Li lasci formarlo, non bloccarlo. Do a uno scettico una finestra breve e datata per argomentare con evidenza, e un posto nel pilota per testarlo. Se ha ragione, il piano cambia e abbiamo risparmiato mesi. Se ha torto, l’ha visto da sé. Ciò che non permetto è un dibattito aperto che il cambiamento deve vincere prima di poter partire. **Che faccio con chi acconsente in riunione e resiste fuori?** Lo nomini, in privato e presto, con evidenza. Descriva che cosa ha visto, che cosa è costato e di che cosa ha bisogno, e dia una data. Spesso la resistenza di corridoio è un dubbio che non si sentivano sicuri di sollevare in sala, e la conversazione lo fa emergere. Se non è così, e il pattern continua dopo una richiesta chiara, non sta più gestendo resistenza. Sta gestendo la prestazione. **Come capisco se un ex scettico è davvero diventato sponsor?** Guardi che cosa fa quando Lei non c’è. Uno sponsor spiega il cambiamento al proprio team con parole proprie, lo difende quando incontra un contraccolpo e Le porta i problemi presto, invece di raccoglierli come evidenza. Se il sostegno compare solo nelle riunioni che presiede, ha compliance. Dia tempo e dia possesso; lo sponsoring vero segue di solito un possesso vero. ## Fonti Fonte in lingua inglese 1. [Resistance to Change: The Rest of the Story](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2008.31193235) — Academy of Management Review, 1 aprile 2008 2. [Decoding Resistance to Change](https://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change) — Harvard Business Review, aprile 2009 3. [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) — McKinsey & Company, 1 luglio 2015 4. [The people power of transformations](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf) — McKinsey & Company, 10 febbraio 2017 5. [The Transformation Deficit (Gartner Business Quarterly, First Quarter 2023)](https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/insights/gartner-business-quarterly/documents/gartner_business_quarterly1q23.pdf) — Gartner, 2023 6. [Creating Psychological Safety in the Workplace](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) — Harvard Business Review (HBR IdeaCast), 22 gennaio 2019 [Approfondisca nella guida](https://linusmurphy.com/it/guida/) · [Standard editoriali](https://linusmurphy.com/it/standard-editoriali/)