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title: "Creare il cambiamento: una tabella di marcia - Linus Murphy"
description: Il cambiamento tiene se ragione, emozione e azione corrono insieme.
  Una tabella di marcia di dati, storia e piloti, che si diffonde dai campioni
  precoci.
url: https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/creare-il-cambiamento-una-tabella-di-marcia/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
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[La serie in 30 parti · Parte 18 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Creare il cambiamento: una tabella di marcia che allinea testa, cuore e abitudine

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Una carta stradale piegata con percorso a matita, penna e occhiali da lettura su un scrittoio di quercia](https://linusmurphy.com/images/series/creating-change-a-roadmap.webp)

L’argomento in breve

Il cambiamento tiene quando testa, cuore e abitudine si muovono insieme: dati per il motivo, storia per l’emozione e piloti per l’azione. Lo diffonda attraverso un gruppo impegnato di campioni precoci, finché ribalta, invece di annunciarlo a tutti in una volta e spendere capitale politico di cui avrà bisogno dopo.

La tabella di marcia che vedo più spesso nei consigli è una slide. Ha fasi, corsie e una data di lancio, ed è di solito corretta. Ciò che raramente ha è una teoria sul perché qualcuno fuori dalla sala farebbe qualcosa di diverso il martedì. Il piano assume che le persone si muovano appena capiscono. Alcune lo fanno.

**Creare il cambiamento: una tabella di marcia** allinea queste tre — dati per il motivo, storia per l’emozione, piloti per l’azione — e si diffonde attraverso un gruppo impegnato di campioni precoci, finché ribalta, invece di essere annunciata a tutti in una volta. Annunciare a tutti brucia capitale politico di cui avrà bisogno dopo, presso le persone che non andrebbero mai per prime.

La maggior parte aspetta se è serio.

## Da dove viene

L’idea che le persone adottino il cambiamento a ritmi diversi viene da Everett Rogers, la cui Diffusion of Innovations (1962) ordinava gli adopter da innovators ed early adopters fino a late adopters e laggards. Kurt Lewin e John Kotter diedero ai leader la sequenza; Rogers diede loro la diffusione.

Nel 2010 Chip e Dan Heath in Switch aggiunsero l’immagine interna: una mente razionale e una emotiva che competono per il controllo, più l’ambiente che forma ciò che le persone fanno davvero. La loro forma breve: dirigere il Rider, motivare l’Elephant, formare il Path. Nel 2018 gli esperimenti di Damon Centola all’University of Pennsylvania misero un numero sul punto di ribaltamento per una nuova norma sociale. I pezzi sono vecchi. Usarli come una tabella di marcia è il lavoro.

Fonte: [Switch: How to Change Things When Change Is Hard](https://heathbrothers.com/books/switch/)

## Perché la maggior parte delle tabelle di marcia fallisce negli stessi tre punti

I tassi di fallimento sono noti e sobri. Harold Sirkin, Perry Keenan e Alan Jackson scrissero nel 2005 che [nella maggior parte delle organizzazioni due iniziative di trasformazione su tre falliscono](https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management). Un decennio dopo l’indagine globale di McKinsey trovò che [solo il 26 per cento dei rispondenti disse che le trasformazioni che conoscevano meglio erano state molto o completamente di successo](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organization/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf), sia nel migliorare la prestazione sia nel tenerla.

Quando guardo le tabelle di marcia dietro questi numeri, falliscono di solito in uno di tre modi, e ciascuno mappa su uno strato mancante.

**Solo testa.** Il case è a tenuta, il modello è pulito, e a nessuno importa. Le persone adempiono mentre Lei è in sala, e derivano indietro quando se ne va. Il piano spiegò perché il cambiamento è giusto, ma mai perché dovrebbe contare per la persona che deve farlo.

**Solo cuore.** Il town hall ha commosso, il video era buono, e tre mesi dopo sul piano nulla è diverso. Energia senza meccanismo si dissolve.

## Strato uno, due, tre: dati, storia, piloti

| Strato | La domanda a cui risponde | Strumento principale | Che cosa va storto se manca | Comportamento del martedì |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| Testa (motivo) | È vero, ed è necessario? | Dati che le persone possono verificare da sole | Compliance senza convinzione; il piano viene riargomentato in ogni riunione | Condivida un numero che gli scettici possono verificare, non un dashboard |
| Cuore (emozione) | Perché conta per me e per le persone che servo? | Una storia breve e ripetibile con un cliente o una collega vera dentro | Capire senza energia; nessuno si fa avanti | Apra la riunione con la storia prima delle slide |
| Abitudine (azione) | Che cosa faccio di diverso questa settimana? | Un piccolo pilota con risultato visibile | Convinzione senza comportamento; il cambiamento vive sui poster | Nomini l’unica cosa che si fa di diverso, da chi, entro venerdì |

**Dati.** I team senior hanno di solito bisogno prima del motivo. Il test di buoni dati di change: uno scettico può verificarli senza il Suo aiuto? Un numero verificabile che mostra il costo dello stare fermi fa più di un allegato di quaranta pagine, e dovrebbe agganciarsi a un obiettivo che le persone già possiedono — la disciplina che descrivo in [Fissare obiettivi con successo](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/fissare-obiettivi-con-successo/).

## Dai campioni precoci agli adopter tardivi

La seconda cosa che la maggior parte delle tabelle di marcia manca è la forma dell’adozione. Il piano tratta l’organizzazione come un pubblico che si muove insieme dopo il lancio. Non lo fa mai. Alcune persone si muovono per prime, un gruppo più grande le osserva, e l’ultimo gruppo si muove solo quando la via nuova è diventata il default.

Ha una conseguenza pratica. Non deve convincere tutti. Deve convincere abbastanza delle persone giuste perché il resto segua. Gli esperimenti di Damon Centola all’University of Pennsylvania misero un numero su questo per le norme sociali: [se una minoranza impegnata raggiungeva circa il 25 per cento del gruppo, poteva stabilire in modo costante una nuova norma](https://penntoday.upenn.edu/news/damon-centola-tipping-point-large-scale-social-change).

| Tappa | Chi si muove | Che cosa fa | Che cosa evita |
| --- | --- | --- | --- |
| Pilota | Un team o un sito, scelto perché gli scettici lo rispettano | Guidare la via nuova per davvero, misurare con onestà, raccogliere la storia | Scegliere l’unità più facile, dove una vittoria non convince nessuno |
| Campioni | Operatori rispettati che hanno visto il pilota | Dar loro possesso del roll-out successivo, non uno script | Una coalizione dei già convertiti |
| Punto di ribaltamento | Abbastanza persone perché la via nuova sembri normale | Rendere scomoda la via vecchia; pubblicare il progresso in ampio | Dichiarare la vittoria e far andare avanti i campioni |
| Default | Adopter tardivi che si muovono perché lo fanno tutti gli altri | Ancorarlo in assunzione, promozione, budget e ritmi di riunione | Forzarli presto e spendere capitale di cui non ha bisogno |

## Argomenti

### A favore

L’analisi da sola non porta il cambiamento. McKinsey: le persone investite tengono il cambiamento il 30 per cento più spesso. Il lavoro di Centola sul punto di ribaltamento sostiene i campioni invece della radiodiffusione. Un pilota abbassa il costo di sbagliare.

### A sfavore

L’obiezione più forte è il ritmo. Alcuni cambiamenti non possono aspettare un pilota e una coalizione: una scadenza regolatoria, una crisi di cassa, un mercato che si è già mosso. Allora un roll-out a tappe sembra un lusso. Una seconda obiezione: i piloti possono diventare un nascondiglio. I piloti permanenti fanno evitare a tutti la decisione dura di fare della via nuova il default. Una terza: l’idea del punto di ribaltamento può essere stirata. Un quarto di un gruppo di laboratorio non è un quarto di una forza lavoro.

### Dove mi colloco

Tengo la tesi per la maggior parte dei cambiamenti a livello senior, con un limite di tempo. Voglio un primo default entro circa novanta giorni, non un pilota aperto. Nel [percorso in 7 passi](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) lo strato testa sta in Vision, cuore e diffusione nel passo Influence, i piloti in Improvement, e l’ancoraggio del nuovo default in Impact e Results. Se la situazione è una vera emergenza, aiuto un leader a mandare. Altrimenti spingo per un pilota che gli scettici rispettano, una coalizione con standing e la pazienza di lasciare ribaltare il cambiamento. Uno a uno: [executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/). Al tavolo: [coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/).

## Provi questo

Costruisca in una sola seduta di lavoro con il Suo team senior una tabella di marcia di una pagina.

1.  **Scrivere la riga testa.** Un fatto sul costo dello stare fermi, che uno scettico potrebbe verificare senza aiuto.
2.  **Scrivere la riga cuore.** Una storia sotto cento parole, con una cliente o una collega vera. Leggerla ad alta voce.
3.  **Scegliere il pilota.** Un team che gli scettici rispettano, una leader che lo vuole, un risultato in circa novanta giorni.
4.  **Nominare i campioni.** Cinque-otto persone con standing, compreso almeno uno scettico credibile. Ciascuna possiede qualcosa.
5.  **Definire il segnale di ribaltamento.** Che cosa direbbe che la via nuova ora sembra normale?
6.  **Scrivere l’ancora.** Un sistema people — assunzione, promozione, bonus o budget — che cambia appena arriva il segnale.

## Dove andare dopo

Questa parte appartiene al capitolo [Dare forma al cambiamento](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/). Una tabella di marcia vale quanto i riti settimanali che la portano — lo copro in [Chi rompe e chi crea lo slancio](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/chi-rompe-e-chi-crea-lo-slancio/). Nella tappa pilota arriva il primo vero vento contrario; lo tratto in [Gestire la resistenza](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/gestire-la-resistenza/). Lo strato storia dipende da una visione che le persone possano ripetere, quindi [Trasferire la visione con efficacia](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/trasferire-la-visione-con-efficacia/) è il compagno naturale.

Costruire la tabella di marcia con il team di direzione: [executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/) o [coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/). Oppure [prenoti un colloquio di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/).

## Domande che mi fanno

**Devo cominciare dai dati o dalla storia?**

Cominci dai dati nella sala in cui si decide, e dalla storia ovunque altrove. I team senior hanno di solito bisogno del motivo prima di impegnarsi; l’organizzazione più ampia ha di solito bisogno di sentire perché conta prima che i numeri significhino qualcosa. Non li guidi però per mesi uno dopo l’altro. Entro le prime due settimane voglio un fatto che le persone possano verificare, una storia che possano ripetere e un pilota che possano osservare.

**Come scelgo il primo pilota?**

Scelga un posto in cui il cambiamento conta, la guida è pronta e un risultato sarà visibile entro circa novanta giorni. Eviti l’unità più facile, perché una vittoria lì non convince nessuno. Eviti la più dura, perché una mancanza lì uccide l’idea. Scelga il posto che gli scettici rispettano. Se funziona lì, ha evidenza e storia insieme.

**E se i campioni sono tutti gli entusiasti di sempre?**

Allora ha un fan club, non una coalizione. I campioni precoci hanno bisogno di standing presso le persone che non si sono ancora mosse. Cerco operatori rispettati, uno o due scettici credibili e qualcuno dalla parte del business bruciata dall’ultimo programma. Se i campioni convincono solo l’un l’altro, il cambiamento si inceppa poco prima del punto di ribaltamento e sembra fallito.

**Questa tabella di marcia vale anche per un cambiamento personale?**

La colonna vertebrale è la stessa. Testa: che cosa credo ora del mio ruolo? Cuore: perché conta abbastanza da pagare il prezzo? Abitudine: che cosa farò di diverso martedì, in un piccolo pilota, prima di annunciare qualsiasi cosa? Lo uso con leader che passano da fondatore a CEO, e con atleti che vanno in azienda. Una prova piccola e visibile batte una grande dichiarazione.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [How to beat the transformation odds](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organization/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf) — McKinsey & Company, 1 aprile 2015
2.  [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) — McKinsey & Company, 1 luglio 2015
3.  [The Hard Side of Change Management](https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management) — Harvard Business Review, ottobre 2005
4.  [Tipping point for large-scale social change? Just 25 percent](https://penntoday.upenn.edu/news/damon-centola-tipping-point-large-scale-social-change) — Penn Today, University of Pennsylvania, 6 giugno 2018
5.  [Switch: How to Change Things When Change Is Hard](https://heathbrothers.com/books/switch/) — Heath Brothers (Broadway Books), 2010

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