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title: Chi rompe e chi crea lo slancio - Linus Murphy
description: Lo slancio vive nelle routine che ripete ogni giorno, ogni
  settimana e ogni trimestre. Tenere, ricostruire o fermare.
url: https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/chi-rompe-e-chi-crea-lo-slancio/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
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[La serie in 30 parti · Parte 13 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Chi rompe e chi crea lo slancio: esaminare i riti, non l’umore

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Una fila curva di tessere del domino su un tavolo di noce, metà cadute e metà ancora in piedi](https://linusmurphy.com/images/series/momentum-breakers-and-makers.webp)

L’argomento in breve

Lo slancio non si costruisce al lancio e non si perde in una crisi; lo fissano i riti che un team di direzione ripete ogni giorno, ogni settimana e ogni trimestre. Cataloghi quei riti, tenga quelli che rendono visibile il progresso e fermi quelli che lo gravano — e il throughput segue.

Ogni team di direzione che incontro sa raccontarmi la propria strategia. Molto meno sa dirmi che cosa succede alle 9 di un martedì, e lì vive davvero lo slancio. Un’azienda non perde ritmo nella seduta di consiglio in cui il piano viene approvato.

Perde ritmo nella review settimanale che riapre la decisione della settimana scorsa, nel pack mensile che cresce di dodici slide, e nell’offsite trimestrale che avvia una priorità nuova senza fermarne una vecchia.

## Da dove viene

Jim Collins descrisse il volano in Good to Great (2001). Il suo team di ricerca confrontò aziende che fecero un salto sostenibile con aziende di confronto che non lo fecero, e non trovò un singolo momento definitorio. Le aziende good-to-great spinsero una ruota pesante in una direzione coerente, finché prese ritmo. Le aziende di confronto avviavano programmi con fanfara, fermavano, cambiavano rotta e ripartivano — un pattern che Collins chiamò Doom Loop.

Un decennio dopo Teresa Amabile e Steven Kramer aggiunsero lo sguardo quotidiano: nei diari di knowledge worker nulla faceva di più per la vita interiore del lavoro che fare progresso in lavoro significativo. Ciò che è cambiato da allora è il carico. I leader guidano ora molte più trasformazioni insieme, quindi è più facile cadere nel Doom Loop per incidente invece che per scelta.

Fonte: [The Flywheel Effect](https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html)

## Lo slancio è fatto di progresso piccolo e visibile

La migliore evidenza che conosco sul perché i riti contino viene dai diari, non dai sondaggi. Teresa Amabile e Steven Kramer analizzarono i diari quotidiani di knowledge worker e trovarono che [nulla contribuiva di più a una vita interiore positiva del lavoro quanto il progresso in lavoro significativo](https://web.archive.org/web/2024/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins). Anche i piccoli guadagni alzavano le persone. Altrettanto importante: i piccoli contraccolpi avevano un effetto negativo sproporzionato. Questa asimmetria è tutto il gioco, ed è per questo che una serie di piccoli contraccolpi diventa così spesso il crollo che descrivo in [Affrontare lo scoraggiamento](https://linusmurphy.com/it/guida/il-prezzo-della-leadership/affrontare-lo-scoraggiamento/). Un rito che rende visibile un passo in avanti a settimana capitalizza. Un rito che rende visibile un altro ostacolo a settimana, senza titolare, inverte in silenzio l’interesse composto.

Jim Collins vide lo stesso pattern a livello di azienda. Nella [sua descrizione del volano](https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html) le aziende di confronto avviavano sempre programmi nuovi con fanfara, poi fermavano, cambiavano direzione e ripartivano. Lo chiamò Doom Loop. La differenza tra volano e Doom Loop non è intelligenza o ambizione. È se l’organizzazione spinge abbastanza a lungo in una direzione coerente perché lo sforzo si accumuli.

## Tre orologi: quotidiano, settimanale, trimestrale

Chiedo ai team di direzione di ordinare le proprie routine per orologio, perché ogni orologio si rompe in modo diverso.

L’orologio **quotidiano** riguarda l’attrito. I freni qui sono piccoli e costanti: il via libera che aspetta una persona, la inbox come sistema di task, lo stand-up diventato un resoconto di stato. I creatori sono altrettanto piccoli: un huddle di quindici minuti con un numero e un blocker, un diritto di decisione un livello più in basso, l’abitudine di chiudere i loop lo stesso giorno.

| Orologio | Creatore (tenere) | Freno (fermare o ricostruire) | Il segnale del martedì |
| --- | --- | --- | --- |
| Quotidiano | Un huddle breve: un numero, un blocker, una persona titolare | Uno stand-up che recita stato su cui nessuno agisce | I blocker si chiariscono lo stesso giorno o si portano dietro? |
| Quotidiano | Decisioni al livello più basso che ha i fatti | Ogni via libera aspetta un calendario senior | Quanto dura un sì di routine? |
| Settimanale | Un one-to-one che non si cancella due volte | Una review che riapre la decisione della settimana scorsa | Conti le decisioni riaperte al mese |
| Settimanale | Un tabellone leggibile senza narratore | Un pack che cresce ogni settimana | Qualcuno due livelli sotto potrebbe leggere il board? |
| Trimestrale | Una seduta di pianificazione che nomina che cosa si ferma | Un offsite che aggiunge priorità e non ne ferma nessuna | La lista delle priorità è più corta o più lunga del trimestre scorso? |
| Trimestrale | Un guadagno visibile, raccontato senza esagerazione | Un obiettivo che si sposta appena compare la mancanza | I pali della porta si sono mossi, e chi se n’è accorto? |

## I freni nascosti in bella vista

I freni ovvi — una riunione tossica, un leader che urla — sono facili da vedere e di solito già noti. Quelli costosi sembrano cura.

**Lo stacking di iniziative.** È il freno che vedo più spesso a livello senior. Ricercatori Gartner scrissero che [nel 2022 la persona occupata media visse 10 cambiamenti aziendali pianificati, contro due nel 2016](https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives). McKinsey fece lo stesso punto dal lato della leadership e descrisse organizzazioni che devono fare roll-out di iniziative nuove [mentre competono con decine o centinaia di iniziative esistenti, spesso incomplete](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management). Ogni priorità nuova che aggiunge senza fermarne una diluisce la spinta sulla ruota. Se non sa nominare che cosa ferma, non sta cambiando direzione. Sta aggiungendo peso.

**La decisione riaperta.** Una decisione che torna tre volte è una tassa su tutti quelli che la prima volta hanno agito. Insegna all’organizzazione ad aspettare, perché agire presto viene punito con rilavori.

## Guidare l’audit

L’audit è semplice da descrivere e scomodo da guidare. Prenda le ultime quattro settimane dei calendari del team di direzione. Elenchi ogni rito ricorrente: riunioni, report, review, via libera, offsite. Per ciascuno ponga tre domande. Che cosa lascia — una decisione, progresso visibile, un ostacolo rimosso, o nulla? Chi fuori dalla sala può vedere che è avvenuto? Che cosa si romperebbe se lo fermassimo un mese?

Poi ordini. Tenga i riti che lasciano qualcosa e che qualcuno fuori dalla sala nota. Ricostruisca quelli che contano ma sono derivati — di solito accorciandoli, cambiando la domanda di apertura o tagliando il pack. Fermi il resto, e lo dica in pubblico. La parte pubblica conta. Un rito che muore in silenzio di solito torna. Un rito fermato per nome, con un motivo, dice all’organizzazione che il team di direzione è serio nel proteggere il proprio tempo.

## Argomenti

### A favore

L’evidenza sta dietro i riti invece che dietro i comizi.

### A sfavore

L’obiezione più forte: è troppo meccanico.

### Dove mi colloco

Tengo la tesi, con condizioni. Avvio l’audit solo se l’obiettivo è abbastanza chiaro da sapere che cosa significa «progresso» — è il passo Vision del mio [percorso in 7 passi di Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/).

## Provi questo

Guidi un audit di quattro settimane sui riti con il Suo team di direzione.

1.  **Raccogliere l’evidenza.** Ogni membro esporta le ultime quattro settimane di punti ricorrenti di calendario, report e via libera.
2.  **Punteggiare ogni rito.** Che cosa è rimasto: una decisione, progresso visibile, un ostacolo rimosso, o nulla.
3.  **Tre pile.** Tenere, ridisegnare, uccidere. Tenere solo se qualcuno fuori noterebbe che si ferma.
4.  **Fermare tre cose in pubblico.** Nome, motivo, data.
5.  **Cambiare una domanda di apertura.** Quattro settimane: che cosa si è mosso, e che cosa è bloccato?
6.  **Tenere un log semplice.** Decisioni riaperte e blocker portati dietro.

## Dove andare dopo

Questa parte sta nel capitolo [Dare forma al cambiamento](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/). Se i freni sono fuori strada, la domanda successiva è la sequenza, che tratto in [Creare il cambiamento: una tabella di marcia](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/creare-il-cambiamento-una-tabella-di-marcia/). Se l’audit incontra resistenza — e fermare un rito che qualcuno possiede di solito lo fa — legga [Gestire la resistenza](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/gestire-la-resistenza/). I riti fanno slancio solo se gli obiettivi dietro sono chiari, quindi [Fissare obiettivi con successo](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/fissare-obiettivi-con-successo/) è un compagno utile.

Gran parte di come penso al ritmo viene dallo sport, dove la settimana di allenamento contava più di ogni singolo giorno di gara; ne ho scritto in [Cosa lo sport di élite mi ha insegnato sulla performance in consiglio](https://linusmurphy.com/it/articoli/cosa-lo-sport-di-elite-mi-ha-insegnato-sulla-performance-in-consiglio/) e in [Dallo sport di élite al consiglio](https://linusmurphy.com/it/servizi/dallo-sport-di-elite-al-consiglio/). La stessa lezione — trattare la routine come il lavoro — vale se legge il calendario come un piano di allenamento invece che come una raccolta di appuntamenti. Se vuole guidare questo audit con tutto il team di direzione, è il tipo di lavoro che faccio in [coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/). Oppure [prenoti un colloquio di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/) e porti il calendario dell’ultimo mese.

## Domande che mi fanno

**Vuol dire soltanto «meno riunioni»?**

No. Alcuni dei più forti creatori di slancio che conosco sono riunioni: un one-to-one settimanale breve, un huddle quotidiano di quindici minuti con un numero al muro. Gallup trovò che le persone i cui manager tengono riunioni regolari con loro sono di gran lunga più engaged. Il problema non è la riunione. È la riunione che non produce una decisione, un progresso visibile e una persona titolare. Tagli quelle. Protegga le altre.

**Come distinguo un creatore da un freno, se entrambi si sentono occupati?**

Chieda che cosa lascia il rito. Un creatore lascia una decisione, un passo visibile in avanti o un ostacolo rimosso che qualcuno fuori dalla sala può vedere. Un freno lascia una lista più lunga, una domanda riaperta o una storia sul perché il numero si è mosso. Se non sa nominare che cosa è cambiato perché il rito è avvenuto, lo tratti come freno finché non prova il contrario.

**E se il freno più grande sono io?**

È spesso così, ed è una buona notizia, perché lo controlla. I CEO frenano lo slancio riaprendo decisioni chiuse, aggiungendo priorità dalle lounge degli aeroporti e comparendo solo ai lanci. Cominci l’audit dal proprio calendario. Scelga un’abitudine che grava il team e la fermi in pubblico. Quel cambio visibile fa più per lo slancio di un nuovo programma.

**Quanto ci vuole perché un audit mostri risultati?**

Non prometto un tempo, perché dipende da quanti freni trova e da quanto in fretta è disposto a fermarli. Ciò che posso dire: il segnale arriva di solito prima dei numeri — meno decisioni riaperte, pack più corti, persone che offrono progresso invece di aspettare di essere chieste. Attenda a quello, e tenga un log semplice così può vedere il trend con onestà.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [The Power of Small Wins](https://web.archive.org/web/2024/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review, maggio 2011
2.  [Stop the Meeting Madness](https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness) — Harvard Business Review, luglio 2017
3.  [Employees Are Losing Patience with Change Initiatives](https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives) — Harvard Business Review, 9 maggio 2023
4.  [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) — McKinsey & Company, 1 luglio 2015
5.  [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8 aprile 2015
6.  [The Flywheel Effect](https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html) — Jim Collins (from Good to Great, HarperBusiness), 2001

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