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title: Il paesaggio della leadership - Linus Murphy
description: "La leadership è quattro lavori: Scelte, Creare, Convincere,
  Causare. Di solito manca il pilastro che Lei trascura."
url: https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/il-paesaggio-della-leadership/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
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[La serie in 30 parti · Parte 10 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Il paesaggio della leadership: quattro pilastri, e quello per cui non sta pagando

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Veduta aerea di quattro campi diversi che si incontrano dove due strade di campagna si incrociano](https://linusmurphy.com/images/series/the-leadership-landscape.webp)

L’argomento in breve

La leadership è quattro lavori tenuti insieme — Scelte, Creare, Convincere e Causare — e la maggior parte dei problemi di esecuzione risale al pilastro che un leader, in privato, non conta come lavoro vero. Fare di più del Suo pilastro naturale aiuta raramente; pagare quello trascurato, sì.

Un pattern che vedo spesso: un CEO davvero brillante in una parte del lavoro. Forse disegna il futuro meglio di chiunque nel suo settore. Forse sa entrare in una sala di investitori ostili e uscirne con il loro sostegno. Un’altra sessione di visione. Un altro giro di incontri con gli investitori. L’inclinazione peggiora.

L’esecuzione si assottiglia — gli obiettivi scivolano, le persone buone se ne vanno, il piano smette di comparire nel calendario — e il leader risponde facendo di più di ciò in cui è migliore.

La leadership è quattro lavori tenuti insieme — Scelte (Choices), Creare (Create), Convincere (Convince) e Causare (Cause) — e la maggior parte dei problemi di esecuzione risale al pilastro che un leader, in privato, non conta come lavoro vero. Fare di più del Suo pilastro naturale aiuta raramente. Pagare quello trascurato, sì.

I quattro pilastri sono il mio modello, non un framework accademico preso in prestito. Il capitolo [Dalla visione all’esecuzione](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/) li presenta. Qui voglio andare oltre: perché l’ordine conta, come un seggio si inclina, e come trovare e pagare il Suo pilastro non pagato senza fingere di essere un’altra persona.

## Da dove viene

I quattro pilastri sono il mio modello, costruito in più di 25 anni da CEO, non un framework accademico. Stanno in una conversazione più lunga. Nel 1990 John Kotter argomentò su Harvard Business Review, in What Leaders Really Do, che leadership e management sono lavori diversi: il management pianifica, organizza e controlla, mentre la leadership fissa una direzione, allinea le persone e le motiva. Nel 1996 Michael Porter aggiunse che la strategia è scelta, e che uno dei lavori del leader è dire no. Il mio modello mette la scelta per prima, tiene direzione e allineamento come Creare e Convincere, e aggiunge Causare: la cultura che risulta da Lei, che l’abbia voluta o no.

Fonte: [What Leaders Really Do](https://web.archive.org/web/20210125165527/https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do)

## Quattro lavori, un seggio

Ogni pilastro risponde a una domanda diversa, e ciascuno lascia prove diverse in una settimana normale. Quest’ultima parte conta. Non valuto i pilastri da come un leader si descrive. Cerco ricevute.

| Pilastro | La domanda a cui risponde | Prova in una settimana normale | La scusa abituale per saltarlo |
| --- | --- | --- | --- |
| Scelte | Che cosa facciamo, e che cosa non facciamo? | Uno stop nominato, una lista di priorità chiusa, un non-obiettivo scritto | *Dobbiamo tenere aperte le opzioni* |
| Creare | Quale futuro stiamo costruendo che gli altri non vedono ancora? | Un’immagine di una pagina che qualcun altro può ridisegnare a memoria | *La strategia è già firmata* |
| Convincere | Le persone possono portare l’immagine senza di me? | La frase che ha chiuso una decisione in corso in cui Lei non c’era | *L’ho detto al town hall* |
| Causare | Che cosa succede davvero per causa mia? | Uno standard che ha tenuto mentre Lei viaggiava | *La cultura è il lavoro di HR* |

## Perché l’ordine conta

Dico sempre i pilastri nello stesso ordine, e non è per pulizia. Ciascuno dipende da quello prima.

Non può creare un’immagine credibile finché non ha fatto le scelte che chiede; altrimenti l’immagine è un collage dei progetti preferiti di tutti. Non può convincere le persone di un’immagine che non esiste ancora; può solo convincerli a venire a un lancio. E Causare è la somma degli altri tre. La cultura in cui le persone vivono è formata da ciò che ha scelto, da ciò che ha descritto e da ciò che ha ripetuto — e dalla distanza tra queste cose e ciò che ha davvero fatto.

## Come un seggio si inclina

«Sostenga il pilastro più debole, così l’azienda non si inclina mai»: è così che descrivo questo lavoro nei [trenta assi](https://linusmurphy.com/it/servizi/perche-questi-30-assi-contano/). In pratica l’inclinazione ha quattro forme frequenti, ciascuna nominata dal pilastro che porta troppo peso.

-   **Lo stratega** paga Scelte e Creare e trascura Causare. Il piano è affilato e il consiglio lo ama. A terra non è cambiato nulla, perché nessuno ha sentito una conseguenza né visto uno standard tenuto.
-   **L’evangelista** paga Creare e Convincere e trascura Scelte. L’energia è alta, la storia è buona, e ogni team insegue la propria versione. Lo sforzo è ovunque; i risultati sono sottili.
-   **L’operatore** paga Causare e trascura Creare. Il business gira bene. Diventa eccellente sul modello dell’anno scorso, e nessuno sa dire verso che cosa sta costruendo.
-   **Il diplomatico** paga Convincere e trascura Scelte. Tutti si sentono ascoltati. Nessuno ha sentito un no. La lista delle priorità cresce ogni trimestre.

## Non deve essere ugualmente bravo sui quattro

Qui mi separo dall’idea del leader completo. Ho raramente incontrato un CEO eccellente sui quattro pilastri, e mi fido poco del coaching che cerca di fabbricarne uno. Un leader naturale di Creare probabilmente non amerà mai Causare. Va bene.

Ciò che non va è lasciare un pilastro non pagato in tutto il sistema. Un team di direzione forte può portare i pilastri tra loro. Un COO con istinto per gli standard può tenere gran parte di Causare. Un leader commerciale che racconta bene la storia può portare una quota di Convincere. Il lavoro del CEO è sapere quale pilastro trascura personalmente, assicurarsi che qualcuno lo paghi, e controllare le ricevute.

## Argomenti

### A favore

I pilastri nominano cose a cui l’evidenza già punta. Porter mostrò che la strategia senza scelta non è strategia.

### A sfavore

L’obiezione più giusta: ogni modello a quattro parti è una semplificazione, e le semplificazioni possono diventare cassetti. I leader portano già molti framework; un altro può aggiungere vocabolario senza cambiare comportamento.

### Dove mi colloco

Tratto i pilastri come una lente, non come una legge. Non chiedo ai leader di bilanciarli in modo uguale ogni settimana. Chiedo loro di sapere quale pilastro trascurano, di decidere con consapevolezza se quella trascuratezza sta alla stagione, e di assicurarsi che il sistema lo paghi se loro non lo fanno.

Nel [percorso in 7 passi di Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) l’audit dei pilastri sta nel passo 2, Awareness, dove guardiamo come arriva davvero la Sua leadership, non come Lei la intende. Il pilastro non pagato diventa di solito uno dei vital few nel passo 3, Challenges, perché è spesso la radice dei colli di bottiglia di cui le persone si lamentano. E se la lacuna è Convincere, il lavoro continua nel passo 4, Influence. Se una stagione chiede davvero squilibrio, preferisco che lo scegliamo piuttosto che derivarci dentro.

## Provi questo: l’audit di una settimana sui pilastri

Lo faccia con il calendario della settimana scorsa, non con il ricordo.

1.  **Marcare la settimana.** Attraversi ogni blocco del calendario e lo marchi Scelte, Creare, Convincere, Causare o nessuno. Sia onesto sulla colonna nessuno.
2.  **Elencare le ricevute.** Per ogni pilastro scriva una prova della settimana: qualcosa che ha fermato, un’immagine che qualcun altro ha ridisegnato, una decisione che la Sua frase ha cambiato senza di Lei, uno standard che ha tenuto mentre era via.
3.  **Trovare il pilastro più sottile.** Di solito è quello con meno tempo di calendario e la ricevuta più debole. Di solito è anche quello che trova meno interessante.
4.  **Chiedere a due persone.** Chieda a due riporti diretti, separatamente, quale dei quattro credono che Lei trascura. Ascolti senza spiegare.
5.  **Scegliere un comportamento.** Scelga un solo comportamento visibile per i prossimi trenta giorni che paga il pilastro sottile — uno stop pubblico al mese, un giro settimanale sul piano, una seduta quindicinale in cui qualcun altro ridisegna l’immagine.

## Dove andare dopo

Il paesaggio è il quadro degli altri due assi di questo capitolo. [Trasferire la visione con efficacia](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/trasferire-la-visione-con-efficacia/) va in profondità su Convincere, e [Fissare obiettivi con successo](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/fissare-obiettivi-con-successo/) fa delle Scelte un tabellone breve con titolari. Se l’audit l’ha sorpresa, può essere un punto cieco invece di una preferenza; [I punti ciechi più comuni della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/i-punti-ciechi-della-leadership/i-punti-ciechi-piu-comuni-della-leadership/) copre i familiari, compreso la sindrome dell’eroe, che spesso nasconde un pilastro non pagato.

Questo audit è il tipo di lavoro che faccio uno a uno in [executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/), perché la risposta onesta su quale pilastro trascura è più facile da raggiungere con qualcuno fuori dalla gerarchia. Se vuole guidarlo sul Suo seggio, [prenoti un colloquio strategico di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/).

## Domande che mi fanno

**Devo essere ugualmente forte sui quattro pilastri?**

No. Pochissimi leader lo sono, e fingere il contrario spreca energia. Ciò che chiedo è che tutti e quattro siano pagati da qualche parte nel sistema, e che Lei sappia quale trascura personalmente. Convincere e Causare può condividerli su un team di direzione forte. Scelte non può passarle a qualcun altro, perché la lista chiusa di priorità è l’unica cosa che solo il CEO può firmare.

**Perché i pilastri stanno sempre nell’ordine Scelte, Creare, Convincere, Causare?**

Perché ciascuno dipende da quello prima. Non può creare un’immagine finché non ha scelto che cosa non farà. Non può convincere le persone di un’immagine che non esiste ancora. E Causare, la cultura che ne risulta, è la somma dei primi tre. In pratica è anche un loop: ciò che causa produce evidenza che dovrebbe cambiare le Sue prossime scelte.

**Come trovo il mio pilastro non pagato se non sono sicuro?**

Guardi la settimana scorsa, non la Sua immagine di sé. Marchi ogni blocco del calendario a un pilastro o a nessuno. Poi elenchi le prove: che cosa ha fermato, quale immagine ha disegnato, dove la Sua frase ha cambiato la decisione di un altro, e che cosa è successo dopo un fallimento quando era via. Il pilastro con l’evidenza più sottile è di solito quello, e di solito quello che trova meno interessante.

**Sostituisce il nostro processo di strategia?**

No. Tenga il Suo processo di strategia. I pilastri sono un modo di tenere il lavoro di guidare, non un template di pianificazione. Li uso per notare quale parte del lavoro un leader evita quando l’esecuzione si assottiglia, e poi per decidere dove devono andare i prossimi novanta giorni di sforzo personale.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [What Is Strategy?](https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy) — Harvard Business Review, novembre 1996
2.  [What Leaders Really Do](https://web.archive.org/web/20210125165527/https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do) — Harvard Business Review, dicembre 2001
3.  [Productivity vs. Priority Overload: 3 Steps for Leaders](https://www.gallup.com/workplace/329303/productivity-priority-overload-steps-leaders.aspx) — Gallup, 5 febbraio 2021
4.  [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8 aprile 2015
5.  [Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It](https://web.archive.org/web/20221218215315/https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it) — Harvard Business Review, marzo 2015

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