--- title: Fissare obiettivi con successo - Linus Murphy description: Obiettivi specifici e duri funzionano se sono pochi, hanno un titolare e vengono verificati ogni settimana. url: https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/fissare-obiettivi-con-successo/ language: it type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie in 30 parti · Parte 12 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series) # Fissare obiettivi con successo: obiettivi duri, orizzonti brevi e gli effetti collaterali che nessuno nomina di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/) ![Piccoli cumuli di pietre segnano un sentiero lungo una cresta rocciosa verso una cima lontana](https://linusmurphy.com/images/series/goal-setting-successfully.webp) L’argomento in breve Obiettivi specifici e impegnativi funzionano, ma solo se sono pochi, assegnati a una persona, legati a un indicatore anticipatore e verificati ogni settimana, e se qualcuno osserva i loro effetti collaterali. Un obiettivo è uno strumento da prescrizione, non uno slogan. Ogni gennaio osservo lo stesso rito. Un offsite produce una lista di obiettivi annuali, ciascuno descritto come strategico, pochi assegnati a una sola persona, la maggior parte impossibili da mancare perché nessuno ha scritto come sarebbe il fallimento. Entro marzo il calendario li ha mangiati. Entro settembre qualcuno propone una riprevisione. Entro dicembre il team scrive la lista dell’anno prossimo sulla incompiuta di quest’anno. L’ironia: il goal-setting è uno degli strumenti meglio documentati nel management. Il problema è raramente l’idea. È la dose, il design e il follow-up. ## Da dove viene Edwin Locke cominciò a pubblicare sulla fissazione di obiettivi alla fine degli anni Sessanta, e con Gary Latham e colleghe rivide il campo nel 1981 su Psychological Bulletin. Su 110 studi, 99 trovarono che obiettivi specifici e duri battono obiettivi facili, istruzioni vaghe «faccia del suo meglio» o nessun obiettivo. Nello stesso anno George Doran pubblicò il suo acronimo SMART su Management Review, e in Intel Andy Grove guidava il sistema Objectives and Key Results che John Doerr portò poi a Google. Ciò che è cambiato da allora è il foglietto illustrativo. Nel 2009 Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky e Max Bazerman argomentarono che il goal-setting era stato sovra-prescritto, e catalogarono i suoi effetti collaterali. Fonte: [Goal setting and task performance: 1969–1980](https://doi.org/10.1037/0033-2909.90.1.125) ## Perché gli obiettivi duri e specifici funzionano Il risultato centrale è vecchio e robusto. Quando nel 1981 rividero ricerca di laboratorio e di campo, [Edwin Locke, Gary Latham e colleghe](https://doi.org/10.1037/0033-2909.90.1.125) trovarono che obiettivi specifici e impegnativi producevano prestazione più alta di obiettivi facili, obiettivi «faccia del suo meglio» o nessun obiettivo, con il 90 % degli studi che mostrava risultati positivi o parzialmente positivi. Descrissero anche come: gli obiettivi dirigono l’attenzione, mobilitano lo sforzo, alzano la persistenza e spingono le persone a sviluppare strategie. Le condizioni che elencarono contano per un CEO più del titolo. Gli obiettivi funzionavano meglio quando le persone avevano la capacità di raggiungerli, quando il feedback mostrava il progresso contro l’obiettivo, quando il leader era di sostegno e quando l’obiettivo era davvero accettato. Rilegga questa lista come brief di design. Dice: un obiettivo fissato in consiglio e annunciato per mail manca almeno tre degli ingredienti. ## Gli effetti collaterali che nessuno nomina Nel 2009 [Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky e Max Bazerman](https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/09-083.pdf) pubblicarono un paper con un titolo volutamente provocatorio, Goals Gone Wild. Il loro argomento: i benefici del goal-setting erano stati enfatizzati e i danni in gran parte ignorati. Elencarono gli effetti collaterali: un focus stretto che trascura tutto fuori dall’obiettivo, un aumento di comportamento non etico, un appetito di rischio distorto, corrosione della cultura e motivazione intrinseca ridotta. La loro prescrizione non era abbandonare gli obiettivi, ma trattarli come medicina da prescrizione, che ha bisogno di dosaggio attento e supervisione stretta. Il loro esempio di apertura ogni CEO dovrebbe conoscerlo. All’inizio degli anni Novanta Sears fissò al personale di riparazione auto un obiettivo di fatturato di 147 dollari all’ora. Il paper descrive come questo obiettivo specifico e impegnativo portò il personale a sovrafatturare i clienti e a fare riparazioni inutili in tutta l’azienda, e come il chairman riconobbe in seguito che il processo di goal-setting aveva creato un ambiente in cui accadevano errori. | Effetto collaterale | Come si vede nel business | Il guardrail | | --- | --- | --- | | Focus stretto | L’obiettivo viene colpito; l’area accanto decade in silenzio | Scriva che cosa l’obiettivo non può rompere, e lo verifichi nella stessa riunione | | Scorciatoie non etiche | Sconti, fatturato anticipato, reporting creativo a fine trimestre | Accoppi ogni numero a una misura di qualità o di integrità | | Rischio distorto | Scommesse grandi e avventate per chiudere un gap, o timide per proteggere un bonus | Discuta il rischio preso, non solo il risultato, nella review di metà percorso | | Cultura corrosa | Colleghe e colleghi competono quando dovrebbero cooperare | Renda alcuni obiettivi condivisi interfunzionalmente, con una persona titolare | | Apprendimento perso | Le persone ripetono ciò che sanno, perché gli esperimenti potrebbero mancare | Usi obiettivi di apprendimento per il lavoro davvero nuovo: che cosa scopriamo entro quando | ### Dare forma al trimestre Tenga due orizzonti. L’immagine lunga è la visione che tratto in [Trasferire la visione con efficacia](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/trasferire-la-visione-con-efficacia/). Il tabellone breve sono novanta giorni. Un anno è troppo lungo per tenere l’attenzione di un team, e un mese è troppo corto per la maggior parte dei risultati significativi. Novanta giorni sono abbastanza lunghi da muovere qualcosa, e abbastanza corti perché una mancanza sia ancora recuperabile. Ogni obiettivo di novanta giorni ha bisogno di cinque cose: - **Un obiettivo specifico e duro.** Un numero, un segmento e una data, fissato abbastanza in alto da poterlo mancare. - **Una persona titolare.** Un nome, non una funzione, con diritti di decisione scritti su persone, soldi e scope di cui l’obiettivo ha bisogno. - **Un indicatore anticipatore.** Qualcosa che può vedere muoversi ogni settimana e che predice il risultato ritardato. Il fatturato è ritardato; una pipeline qualificata o il lead time possono precedere. - **Un guardrail.** Che cosa l’obiettivo non può rompere, dalla tabella sopra. - **Una data di review che esiste già.** Uno slot settimanale nella riunione operativa e una decisione di metà percorso alla settimana sei: tenere, cambiare o fermare. ## Rendere visibile il progresso ogni settimana La frase nella mia [descrizione di questo asse](https://linusmurphy.com/it/servizi/perche-questi-30-assi-contano/) che i leader tendono a saltare è «progressi settimanali che il consiglio può vedere». Non è un ornamento. Poggia su una delle ricerche sulla motivazione più utili che conosco. [Teresa Amabile e Steven Kramer](https://web.archive.org/web/20230102042337/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) studiarono quasi 12.000 voci di diario di 238 persone in 26 team di progetto. Il progresso in lavoro significativo era la cosa più importante che alzava emozioni, motivazione e percezione del lavoro. Passi in avanti accadevano nel 76 % dei giorni con l’umore migliore. Quando chiesero a 669 manager di classificare cinque motivatori, solo 35 di loro — il 5 % — misero il progresso per primo. La maggior parte lo classificò per ultimo. Per questo l’indicatore anticipatore e la review settimanale contano tanto. Un obiettivo di novanta giorni verificato solo alla fine dà alle persone un momento di progresso o un momento di fallimento a trimestre. Lo stesso obiettivo con un lead visibile ogni settimana dà loro dodici chance di vedere movimento e di correggere la rotta. Costruisce anche il tipo di [slancio che rende più facile il trimestre successivo](https://linusmurphy.com/it/guida/dare-forma-al-cambiamento/chi-rompe-e-chi-crea-lo-slancio/), invece del ritmo stop-and-go che lo toglie. ## Argomenti ### A favore L’evidenza per obiettivi specifici e duri è forte quanto diventa la ricerca di management: la review di Locke e Latham trovò risultati positivi o parzialmente positivi nel 90 % degli studi, sul campo come in laboratorio. ### A sfavore L’obiezione più forte viene dalla ricerca sul goal-setting stessa. ### Dove mi colloco Fisso obiettivi duri e specifici — con i guardrail. Ogni numero riceve un vincolo, ogni trimestre riceve una decisione di metà percorso, e il lavoro davvero nuovo riceve obiettivi di apprendimento invece di obiettivi di prestazione. Nel [percorso in 7 passi di Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) questo lavoro corre su tre passi. ## Provi questo: ricostruisca un obiettivo questa settimana Prenda un obiettivo attuale — quello che sospetta sia carta da parati — e lo ricostruisca in un’ora con la persona titolare. 1. Scriva il risultato come una frase che può fallire, con un numero e una data. 2. Scriva accanto il vincolo: che cosa questo obiettivo non può rompere. 3. Concordi un leading indicator che vede muoversi ogni settimana. 4. Prenoti review settimanali nella riunione operativa esistente e una decisione keep/change/kill alla settimana sei. 5. Metta il leading indicator dove il team lo vede ogni settimana, non solo nel board pack. ## Dove andare dopo Gli obiettivi sono l’ultimo anello della catena che questo capitolo descrive. Senza un’immagine che le persone possano portare, non c’è nulla su cui puntare, quindi cominci da [Trasferire la visione con efficacia](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/trasferire-la-visione-con-efficacia/) se l’obiettivo è ancora sfocato. Se la lista degli obiettivi continua a crescere, la lacuna è di solito Scelte, che [Il paesaggio della leadership](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/il-paesaggio-della-leadership/) spiega. Gli obiettivi dipendono anche da un feedback onesto sul progresso, quindi [Dare e ricevere lodi e feedback](https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/dare-e-ricevere-lodi-e-feedback/) è un compagno naturale. Per un altro sguardo sull’ownership, la mia nota dal campo, [costruire una cultura di responsabilità che tiene](https://linusmurphy.com/it/articoli/costruire-una-cultura-di-responsabilita-che-tiene/), va oltre. Se gli obiettivi appartengono a un intero team di direzione, il lavoro si fa meglio con il team in sala, per cui esiste il [coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/). Se vuole ricostruire il Suo tabellone con qualcuno che ha passato più di 25 anni da CEO, [prenoti un colloquio strategico di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/). ## Domande che mi fanno **Quanti obiettivi dovrebbe tenere un team di direzione in un trimestre?** Abbastanza pochi perché una direzione di paese possa recitarli senza appunti. Per la maggior parte dei team di direzione con cui lavoro significa da tre a cinque obiettivi aziendali per il trimestre, ciascuno con una persona titolare. Se ne ha dodici, non ha scelto; ha elencato. Il resto può ancora essere buon lavoro, ma appartiene al piano operativo, non al tabellone. **Dobbiamo usare OKR, obiettivi SMART o qualcos’altro?** Il formato conta molto meno di quattro abitudini: un obiettivo specifico e duro; una persona titolare nominata con diritti di decisione; un indicatore anticipatore che verifica ogni settimana; e una review già in calendario. Ciascuno dei formati usuali può portarlo. Scelga quello che il Suo team userà davvero, e non spenda un trimestre a fare roll-out di software invece di fissare obiettivi. **Come impedisco che gli obiettivi spingano comportamenti cattivi?** Accoppi ogni obiettivo a un guardrail: ciò che non può rompere, scritto accanto. Fatturato senza sconti sotto un margine fissato. Ritmo senza aumento di errori di qualità. Poi guardi il guardrail nella stessa review settimanale dell’obiettivo. Il danno che gli obiettivi duri fanno viene di solito da leader che chiedono sempre e solo il numero. **Che cosa deve succedere se un team manca un obiettivo?** Una review pulita, non un processo. Che cosa abbiamo detto, che cosa è successo, che cosa crediamo ora e che cosa facciamo entro quando. Se le mancanze si puniscono con umiliazione, le persone il trimestre prossimo fissano obiettivi facili. Se le mancanze si liquidano, le persone smettono di provare. La versione adulta prende sul serio la mancanza e tiene duro il prossimo obiettivo. ## Fonti Fonte in lingua inglese 1. [Goal setting and task performance: 1969–1980](https://doi.org/10.1037/0033-2909.90.1.125) — Psychological Bulletin (American Psychological Association), 1981 2. [Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting](https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/09-083.pdf) — Harvard Business School Working Paper 09-083, 2009 3. [Do Your Managers Know How to Improve Work-Life Balance?](https://www.gallup.com/workplace/267191/managers-know-improve-work-life-balance.aspx) — Gallup, 8 ottobre 2019 4. [The Power of Small Wins](https://web.archive.org/web/20230102042337/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review, maggio 2011 [Approfondisca nella guida](https://linusmurphy.com/it/guida/) · [Standard editoriali](https://linusmurphy.com/it/standard-editoriali/)