--- title: "L’atteggiamento: che differenza fa? - Linus Murphy" description: Che cosa sostiene la ricerca sullo stile esplicativo, dove i claim sul growth mindset sono deboli, e come un team senior esercita un atteggiamento utile. url: https://linusmurphy.com/it/guida/costruire-squadre-vincenti/l-atteggiamento-che-differenza-fa/ language: it type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie in 30 parti · Parte 17 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series) # L’atteggiamento: che differenza fa? Meno di quanto dicono i poster, più di quanto pensano i cinici di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/) ![L’alba spezza nubi da tempesta sopra una strada costiera vuota e bagnata](https://linusmurphy.com/images/series/attitude-what-difference-does-it-make.webp) L’argomento in breve L’atteggiamento conta di più in come un leader spiega un contraccolpo, non in quanto suona sereno. Una spiegazione concreta, temporanea e assunta tiene le persone a provare; una permanente e generica le fa smettere. Lo tratti come una capacità esercitata, non come un tratto di carattere o uno slogan. Ogni team di direzione con cui lavoro arriva a un certo punto alla conversazione sull’atteggiamento. Un trimestre va male, un grande cliente se ne va, un lancio scivola, e qualcuno al tavolo dice che il team ha bisogno di un atteggiamento migliore. Tutti annuiscono. Nessuno sa che cosa fare di diverso il lunedì. Il problema: l’atteggiamento è stato venduto agli executive come umore. Sia positivo. Creda. Lo voglia di più. Questa versione è facile da dire e impossibile da verificare, e le persone senior ne sono a ragione diffidenti. Dica a una CFO stanca di essere più positiva su una previsione rotta, e Le ha insegnato che non vuole la verità. La mia posizione è più stretta. L’atteggiamento conta di più in un posto: come un leader spiega un contraccolpo. Una spiegazione concreta, temporanea e assunta tiene le persone a provare. Una spiegazione permanente e generica le fa smettere, a volte alla lettera. È una capacità esercitata, non un tratto di carattere, e la si sente nei verbali di una riunione. **L’atteggiamento: che differenza fa?** Di più nella spiegazione, non nella serenità. È la seconda di tre parti più profonde sotto [Costruire squadre vincenti](https://linusmurphy.com/it/guida/costruire-squadre-vincenti/). Il capitolo dice: l’atteggiamento può salvare una mancanza, ma non sostituisce le persone sbagliate, una strategia disonesta o una settimana che nessuno ha progettato. Qui guardo che cosa sostiene davvero la ricerca, perché questo campo è pieno di claim che una lettura attenta non sopravvive. ## Da dove viene La ricerca seria sull’atteggiamento comincia dal lavoro di Martin Seligman sull’impotenza appresa alla fine degli anni Sessanta. Nel 1978 Lyn Abramson, Seligman e John Teasdale la inquadrarono come stile esplicativo: se le persone spiegano gli eventi cattivi come interni, stabili e globali. Nel 1986 Seligman e Peter Schulman portarono l’idea al lavoro e studiarono agenti di assicurazione vita che ogni giorno vivono il rifiuto. Un filone proprio, il lavoro di Carol Dweck sulle teorie implicite della capacità, divenne l’idea popolare del growth mindset. Dal 2018 grandi meta-analisi hanno testato sia i claim sia gli interventi, e l’immagine onesta è più stretta di quanto i bestseller lasciassero intendere. Fonte: [Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) ## Che cosa sostiene la ricerca L’evidenza più forte sull’atteggiamento al lavoro è più vecchia e meno di moda del growth mindset. Viene dal lavoro di Seligman sullo stile esplicativo: il modo abituale in cui una persona spiega gli eventi cattivi. Nel 1986 Seligman e Peter Schulman studiarono agenti di assicurazione vita, un lavoro costruito sul rifiuto. Misurarono come gli agenti spiegavano gli eventi cattivi, con l’Attributional Style Questionnaire. In uno studio su 94 agenti esperti [la metà più ottimista vendette nei primi due anni il 37 % in più di assicurazioni](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) della metà più pessimista. In un secondo studio che seguì 103 agenti appena assunti per un anno, [la metà più ottimista restò nel lavoro due volte più spesso](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) e vendette di più. In quel campione [il 58 % degli agenti uscì nel primo anno](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) — questo dice quanta cattiva notizia contiene il lavoro. ## Che cosa la ricerca non sostiene Il growth mindset è la versione di atteggiamento che la maggior parte dei leader conosce. L’idea dalla ricerca di Carol Dweck: le persone che credono che la capacità si possa sviluppare ottengono risultati migliori di chi la ritiene fissa. Divenne uno standard nelle scuole e nei programmi di leadership. L’evidenza da allora merita una rappresentazione giusta, perché entusiasti e smascheratori la enfatizzano entrambi. Una coppia di meta-analisi del 2018 guidate da Victoria Sisk guardò [273 studi con 365.915 persone sul nesso tra mindset e prestazione, e 43 studi con 57.155 persone sugli interventi di mindset](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29505339/). Gli effetti complessivi erano deboli in entrambi. C’era un po’ di sostegno all’idea che studenti da background socioeconomici più bassi o a rischio accademico potessero trarne beneficio. Uno studio Nature del 2019 di David Yeager e colleghe testò un breve intervento online, sotto un’ora, in un campione USA rappresentativo a livello nazionale. [Migliorò i voti degli studenti con prestazione più bassa e alzò l’iscrizione a matematica avanzata](https://www.nature.com/articles/s41586-019-1466-y), e l’effetto dipendeva dal contesto: teneva dove le norme dei peer sostenevano il messaggio. ## La pratica: spiegare un contraccolpo L’asse sotto questo articolo chiede spostamenti di attribuzione e linguaggio orientato alla soluzione, esercitati finché l’ottimismo diventa un vantaggio strategico invece di cheerleading ingenuo. Così lo rendo concreto con un team di direzione. Dopo ogni mancanza materiale la prima spiegazione del leader fissa il tono per tutte le altre. Chiedo al team di verificare questa spiegazione contro tre domande prima che esca dalla sala. | Domanda | Spiegazione che fa smettere le persone | Spiegazione che le tiene a provare | | --- | --- | --- | | Quanto dura? | Perdiamo sempre questi deal | Abbiamo perso questo, in questa fase, per questo motivo | | Quanto si estende? | Le nostre vendite sono rotte | Il nostro processo di offerta per gare pubbliche è rotto | | Che cosa assumiamo? | Il mercato si è girato contro di noi, nulla da fare | Il mercato si è mosso, e lo abbiamo visto tardi. Questa parte è nostra | | Che cosa viene dopo? | Dobbiamo volerlo di più | Cambiamo la bid-review e la testiamo sulle prossime due | ## Argomenti ### A favore Il caso per prendere sul serio l’atteggiamento poggia sulla ricerca sullo stile esplicativo e su come le organizzazioni lo formano. Seligman e Schulman trovarono che il modo in cui le persone spiegano gli eventi cattivi prediceva sia le vendite sia il restare in un lavoro pieno di rifiuto. ### A sfavore L’obiezione seria: questo campo ha un problema di replicazione. La storia del growth mindset è stata raccontata con molta più fiducia di quanto l’evidenza abbia poi sostenuto, e la review di Macnamara e Burgoyne del 2023 suggerisce che parte dell’entusiasmo precoce venisse da design deboli e da autrici e autori interessati. ### Dove mi colloco Accetto tutte e tre le obiezioni, e formano come uso l’idea. Non guido programmi di mindset. Non chiedo a nessuno di sentirsi più positivo. Nel [percorso in 7 passi](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) sta nel passo due, Awareness, dove identifichiamo le lacune di mindset e come le parole di un leader arrivano al team, e nel passo cinque, Improvement, dove il loop osservare, adattare, andare avanti viene applicato a review vive di mancanze vere. È di solito prima lavoro uno a uno, attraverso l’[executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/), perché la spiegazione del CEO fissa il pattern per tutti gli altri. ## Provi questo Lo usi nelle prossime quattro settimane con il Suo team di direzione. 1. **Raccogliere.** Scelga le ultime tre mancanze materiali. Trovi la prima spiegazione che ogni leader diede, in una mail, nel verbale o nel pacchetto per il consiglio. 2. **Valutare.** Per ciascuna segni se era permanente o temporanea, generica o concreta, assunta o distolta. Non valuti persone, valuti frasi. 3. **Riscrivere.** Riscriva ogni spiegazione così che sia accurata, assunta, concreta e, dove i fatti lo permettono, temporanea. Aggiunga un passo successivo con data. 4. **Esercitare dal vivo.** Nella prossima review di una mancanza, chi presenta scrive la spiegazione prima della riunione e la verifica contro le tre domande. 5. **Review.** Dopo quattro settimane confronti i verbali. Le spiegazioni sono più corte? I passi successivi sono più chiari? Qualcuno ha smesso di dire *sempre*? ## Dove andare dopo L’atteggiamento tiene solo se le persone che lo portano possono portare anche il carico: torna a [I valori fondamentali delle squadre vincenti](https://linusmurphy.com/it/guida/costruire-squadre-vincenti/i-valori-fondamentali-delle-squadre-vincenti/). Il terzo contributo, [Costruire team ad alta prestazione](https://linusmurphy.com/it/guida/costruire-squadre-vincenti/costruire-team-ad-alta-prestazione/), copre il ritmo che tiene vivo uno standard. Se la spiegazione dopo una mancanza è già diventata scoraggiamento, [Affrontare lo scoraggiamento](https://linusmurphy.com/it/guida/il-prezzo-della-leadership/affrontare-lo-scoraggiamento/) è il compagno. Se vuole esercitare questo lavoro sul Suo tavolo, [prenoti un colloquio strategico di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/). ## Domande che mi fanno **Un atteggiamento positivo è davvero un vantaggio competitivo per un team di direzione?** Un certo tipo lo è. Non intendo serenità. Intendo l’abitudine di spiegare un contraccolpo in modo accurato, assunto e concreto, così il team vede che cosa cambiare. Questa abitudine tiene le persone a provare quando il lavoro contiene molta rifiuto o fallimento. La positività forzata fa il contrario: dice alle persone che il leader non vuole sentire la verità. **Il training sul growth mindset funziona per gli executive?** Non comprerei un workshop sul growth mindset per un team senior. La maggior parte dell’evidenza viene da studenti, e le review più recenti migliori trovano effetti piccoli o incerti per interventi una tantum. Ciò che sembra contare è il messaggio che un’organizzazione manda, se il talento è fisso o può crescere — e quello viene formato da promozione, feedback e dal modo in cui i leader parlano degli errori. **In che cosa differisce dal dire alle persone di restare positive?** Dire di restare positive chiede loro di cambiare un sentimento. Io chiedo a un team di cambiare una spiegazione. Dopo una mancanza scriviamo che cosa è successo, quale parte assumiamo, che cosa è concreto in questo caso e che cosa sarà diverso la prossima volta. È una disciplina che può verificare nei verbali. Un umore non lo è. **Un leader può essere troppo ottimista?** Sì. L’ottimismo che ignora l’evidenza è solo un errore di previsione. La versione utile tiene i fatti duri e la spiegazione lavorabile. Se una linea di business è strutturalmente rotta, dirlo con chiarezza è l’atteggiamento giusto. La capacità sta nel non farne una storia che tutto è rotto e nulla possa cambiare. ## Fonti Fonte in lingua inglese 1. [Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) — Journal of Personality and Social Psychology (University of Pennsylvania copy), 1986 2. [To What Extent and Under Which Circumstances Are Growth Mind-Sets Important to Academic Achievement? Two Meta-Analyses](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29505339/) — Psychological Science (PubMed), aprile 2018 3. [A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement](https://www.nature.com/articles/s41586-019-1466-y) — Nature, 7 agosto 2019 4. [Do growth mindset interventions impact students’ academic achievement? A systematic review and meta-analysis with recommendations for best practices](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36326645/) — Psychological Bulletin (PubMed), marzo 2023 5. [A systematic review and meta-analysis of growth mindset interventions: For whom, how, and why might such interventions work?](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36227318/) — Psychological Bulletin (PubMed), marzo 2023 6. [Cultures of Genius at Work: Organizational Mindsets Predict Cultural Norms, Trust, and Commitment](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31502926/) — Personality and Social Psychology Bulletin (PubMed), aprile 2020 [Approfondisca nella guida](https://linusmurphy.com/it/guida/) · [Standard editoriali](https://linusmurphy.com/it/standard-editoriali/)