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title: Giocatori contro imitatori - Linus Murphy
description: Il far finta è un comportamento che un sistema insegna, non un
  tipo. Illuminare l’ownership, premiarla in pubblico e uscire con rispetto se
  nulla si muove.
url: https://linusmurphy.com/it/guida/circondarsi-delle-persone-giuste/giocatori-contro-imitatori/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
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[La serie in 30 parti · Parte 15 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Giocatori contro imitatori: rendere visibile l’ownership, e la performance sbiadisce

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Un palcoscenico vuoto con un riflettore su tavole nuda e tende rosse mezzo chiuse](https://linusmurphy.com/images/series/players-vs-pretenders.webp)

L’argomento in breve

Far finta è un comportamento che un’organizzazione insegna, non un tipo di persona. Se rende visibile l’ownership e la premia in pubblico, la maggior parte delle persone si muove verso di essa; per i pochi che non lo fanno, un periodo di prova chiaro e giusto e un’uscita rapida e rispettosa proteggono tutti, loro compresi.

Ogni team di direzione con cui ho lavorato ha una conversazione silenziosa che non conduce. Qualcuno al tavolo è capace, articolato e impressionante in una riunione, e il lavoro intorno a lui non si muove del tutto. Le mancanze arrivano con una storia. Il credito arriva presto. Le persone che gli riportano hanno smesso di portare problemi. Tutti lo sentono.

Nessuno lo nomina, in parte perché la persona è simpatica, in parte perché nominarlo si sente come un’accusa.

## Da dove viene

L’idea che le persone al lavoro performino per un pubblico è più vecchia della scienza del management. Il sociologo Erving Goffman descrisse la vita quotidiana come una forma di messa in scena in The Presentation of Self in Everyday Life (1959), con un palcoscenico anteriore per le impressioni e un retroscena dove avviene il lavoro vero.

Nel 1999 Mark Bolino portò questa lente nella ricerca organizzativa con un paper sull’Academy of Management Review che chiedeva se il comportamento utile, oltre il dovuto, al lavoro venisse da buoni soldati o da buoni attori. Il suo punto: lo stesso comportamento visibile può essere guidato da commitment vero o da impression management, e i leader faticano a distinguerli. Ciò che è cambiato da allora è il volume del palco: riunioni, messaggi e dashboard danno ora alla performance molti più posti in cui vivere.

## Competenza senza commitment

L’asse da cui parto lo dice chiaro: competenza senza commitment tira la cultura. Chi gioca davvero porta entrambi. È bravo nel lavoro e lo possiede — il risultato, la mancanza, le persone toccate e il passo successivo. Chi fa solo finta, nel senso che intendo, ha la competenza e si è allontanato dall’ownership. Sa come si vede possederla. È una capacità vera, ed è per questo che il pattern è così difficile da vedere.

Come si vede in pratica? Non pigrizia. Di solito il contrario: calendari pieni, update lucidi, molta attività visibile. I segni sono più piccoli e concreti.

| Momento | Comportamento di ownership | Comportamento di performance |
| --- | --- | --- |
| Un numero viene mancato | Nomina la sua quota, l’effetto sugli altri e la prova successiva con data | Spiega il contesto — mercato, timing, un’altra funzione — e va avanti |
| Serve una decisione | Prende una chiamata dentro i suoi diritti, la registra e avvisa chi è toccato | Aspetta il CEO o cerca un consenso che diluisce l’accountability |
| Una collega o un collega fatica | Offre aiuto concreto sul lavoro, spesso non visto | Offre supporto visibile in riunione e poco dopo |
| Si distribuisce il credito | Nomina le persone che hanno fatto il lavoro | Lascia che il credito atterri su di sé di default |
| Arrivano cattive notizie | Le porta presto, non finite | Le porta tardi, lucidate |
| Il leader è assente | Lo standard tiene | L’attività continua; le decisioni derivano |

## Perché le organizzazioni allevano il far finta

Tre forze fanno la maggior parte del lavoro, e il leader le controlla tutte e tre.

**Confondiamo sicurezza con competenza.** Tomas Chamorro-Premuzic argomentò su Harvard Business Review che [la sicurezza viene spesso fraintesa come competenza](https://web.archive.org/web/20250106175028/https://hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men), e che arroganza ed eccessiva fiducia — i tratti che aiutano le persone a entrare nel management — sono anche tratti che causano cattiva prestazione. Il suo articolo parlava di genere e leadership, ma il meccanismo vale per ogni riunione di promozione in cui ho seduto. Se la persona che suona più sicura continua a prendere il lavoro più grande, l’organizzazione impara che suonare sicuro è il lavoro.

## Illuminare e premiare l’ownership in pubblico

Se il far finta si insegna, l’ownership si può insegnare. Il lavoro è di solito visibile e ripetitivo.

-   **Faccia della mancanza il primo punto.** Apra la Sua riunione settimanale con «Che cosa abbiamo mancato, e che cosa abbiamo imparato?» prima di ogni buona notizia. Se una persona senior possiede bene una mancanza, lo dica in sala: «Proprio così voglio che si gestiscano le mancanze.» Lo faccia per le persone che Le piacciono e per quelle che trova più difficili.
-   **Nomini il lavoro invisibile.** Chieda a ogni leader una volta al mese chi nel suo team ha reso possibile il suo risultato senza essere visto. Poi ringrazi quelle persone per nome, di fronte ai peer. È la correzione più economica al Collaborative Overload che conosco.
-   **Promuova per ownership, non per tempo di trasmissione.** In ogni discussione di promozione chieda un esempio concreto che la candidata o il candidato abbia preso una mancanza, e uno che abbia dato via credito. Se nessuno può dare entrambi, è informazione.
-   **Cambi ciò che chiede.** Sostituisca gli update di stato lucidi con tre righe: che cosa si è mosso, che cosa no, di che cosa ho bisogno. Il far finta ha bisogno di un palco. I formati più corti gli lasciano meno spazio.
-   **Si incontri con regolarità e nel modo giusto.** Gallup trovò che [gli occupati i cui manager tengono riunioni regolari con loro sono quasi tre volte più engaged](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx). Un one-to-one settimanale vero, costruito intorno al lavoro invece che all’update, è dove l’ownership diventa visibile.

## Uscire in fretta e con rispetto

Alcune persone non si muoveranno, anche con un sistema giusto e una conversazione chiara. A volte il ruolo non sta più a loro. A volte portano qualcosa fuori dal lavoro che non conosco. A volte il pattern corre troppo in profondità per cambiarlo su un calendario di business. In ogni caso, tenerli nel seggio non è una gentilezza. È un costo, pagato dai giocatori intorno, e spesso dalla persona stessa, che a qualche livello sa che non funziona.

«In fretta e con rispetto» fanno entrambi il lavoro in questa frase. In fretta significa che non trascino la decisione su tre cicli di review. Con rispetto significa:

1.  **Prima una conversazione diretta, con evidenza.** Uno o due comportamenti concreti, il loro effetto sul lavoro e sugli altri, e che cosa dovrebbe cambiare.
2.  **Un periodo di prova breve, scritto.** Due o tre cambi osservabili, un arco di un ciclo di business, e un check-in settimanale in cui do feedback onesto in entrambe le direzioni.
3.  **Una decisione chiara alla fine.** Se il comportamento si è mosso, lo dico e chiudo il periodo. Se non si è mosso, prendo la chiamata e la spiego in modo piano.
4.  **Un’uscita degna.** Privata, fattuale, con condizioni giuste dove ho spazio. Di fronte al team un messaggio breve e vero che non umilia la persona. Nessuna riscrittura della storia.

## Argomenti

### A favore

Far finta è costoso in modi che non compaiono su nessun dashboard.

### A sfavore

L’obiezione più forte: la distinzione è troppo soggettiva.

### Dove mi colloco

Sono d’accordo che il rischio di bias è reale, per questo insisto su comportamenti ed evidenza, mai su etichette, e le stesse domande per tutti. Accetto che i leader senior debbano gestire impressioni verso l’esterno; ciò che non accetto è gestire impressioni verso l’interno, sul lavoro stesso, di fronte alle persone che hanno bisogno della verità. Nel mio [percorso in 7 passi di Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) comincia nel passo 2, Awareness, spesso con un Trusted Feedback Loop, un circuito di feedback su base di fiducia, che mostra al leader che cosa ha premiato.

## Provi questo

Si prenda una settimana e guidi un piccolo audit di ciò che la Sua organizzazione premia davvero.

1.  Elenchi gli ultimi cinque riconoscimenti pubblici. Che cosa è stato premiato: ownership o performance?
2.  Segni una persona il cui standing sta sopra ciò che porta. Una il cui carico è invisibile.
3.  Nella prossima riunione di direzione nomini un pezzo di ownership silenziosa per nome, con l’effetto.
4.  Dove sta il far finta: scriva lo standard, il periodo di prova e la data.
5.  Dica in privato a una giocatrice silenziosa che cosa ha visto.

## Dove andare dopo

Questa parte sta tra altre due nello stesso capitolo. [Circondarsi di persone giuste](https://linusmurphy.com/it/guida/circondarsi-delle-persone-giuste/circondarsi-di-persone-giuste/) riguarda il progettare le assunzioni così che l’ownership venga testata prima dell’offerta. [Creare lealtà nell’organizzazione](https://linusmurphy.com/it/guida/circondarsi-delle-persone-giuste/creare-lealta-nell-organizzazione/) riguarda perché i giocatori restano una volta che vedono lo standard tenuto. Se il Suo tavolo ha le persone giuste e fatica comunque a tenere insieme uno standard, [I valori fondamentali delle squadre vincenti](https://linusmurphy.com/it/guida/costruire-squadre-vincenti/i-valori-fondamentali-delle-squadre-vincenti/) riprende da lì.

Se vuole lavorare su chi siede intorno al Suo tavolo e su che cosa premia il Suo sistema, lo faccio in [coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/) e, uno a uno, in [executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/). [Prenoti un colloquio strategico di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/) e porti una riunione che vuole cambiare.

## Domande che mi fanno

**Non è ingiusto chiamare qualcuno così?**

Lo sarebbe se lo usassi come etichetta su una persona. Lo uso per un pattern di comportamento: raccontare una mancanza invece di possederla, gestire l’impressione del lavoro invece del lavoro. La maggior parte delle persone che ho visto in questo pattern lo ha imparato in un sistema che lo ha premiato. Il mio lavoro è nominare il comportamento con evidenza, cambiare ciò che il sistema premia, e dare alla persona una chance vera di muoversi.

**Quanto dovrebbe durare un periodo di prova?**

Abbastanza a lungo perché il comportamento appaia in lavoro vero, e abbastanza corto perché nessuno dimentichi perché è cominciato. Per i ruoli senior penso di solito in un ciclo di business, spesso sei-dieci settimane, con due o tre cambi concreti e osservabili concordati per iscritto e una conversazione settimanale. Se fino ad allora nulla si è mosso, più tempo aiuta raramente. Di solito insegna al team solo che lo standard può aspettare.

**E se la persona performa forte sui numeri?**

Allora guardo più da vicino come i numeri vengono fatti. A volte sono davvero suoi, e il tema è più stretto di quanto pensassi. A volte li portano colleghe e colleghi più silenziosi, che non resteranno per sempre. Preferirei questa conversazione presto, con evidenza, piuttosto che scoprire il costo quando i giocatori se ne vanno.

**Come esco con rispetto se sono frustrato?**

Separo la decisione dal sentimento. La conversazione è breve, privata e fattuale: che cosa abbiamo concordato, che cosa è successo, la decisione, e che cosa succede dopo. Proteggo la loro dignità nel modo in cui viene annunciato, tengo condizioni concordate generose dove posso, e non riscrivo mai la storia di fronte al team. Le persone osservano come lascia andare qualcuno più da vicino di come assume.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?](https://web.archive.org/web/20250106175028/https://hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men) — Harvard Business Review (archived 6 January 2025), 22 agosto 2013
2.  [Collaborative Overload](https://web.archive.org/web/20250101214438/https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload) — Harvard Business Review (archived 1 January 2025), gennaio 2016
3.  [Is Quiet Quitting Real?](https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx) — Gallup, 6 settembre 2022
4.  [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8 aprile 2015

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