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title: Circondarsi di persone giuste - Linus Murphy
description: Le assunzioni senior si progettano, non si trovano. Scorecard,
  interviste sul lavoro e uno sprint che crea valore nel primo mese.
url: https://linusmurphy.com/it/guida/circondarsi-delle-persone-giuste/circondarsi-di-persone-giuste/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
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[La serie in 30 parti · Parte 14 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Circondarsi di persone giuste: una scorecard, un’intervista vera e uno sprint di 30 giorni

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Un otto capovolto su cavalletti in un hangar silenzioso, i remi allineati accanto](https://linusmurphy.com/images/series/get-good-people-around-you.webp)

L’argomento in breve

Circondarsi di persone giuste è un lavoro di design, non una caccia. Scriva la scorecard prima della ricerca, testi in intervista il lavoro invece della performance, e guidi i primi 30 giorni come uno sprint — allora le persone giuste cominciano a creare valore prima della fine del mese.

La maggior parte delle decisioni di assunzione senior che ho visto andare storte non è fallita sull’offerta. È fallita settimane prima, quando nessuno ha scritto a che cosa serviva davvero la persona. La ricerca cominciò con un titolo, una fascia di stipendio e un vago senso di «qualcuno forte». Le interviste divennero conversazioni sulle carriere.

Vinse la candidata o il candidato con la storia migliore. Sei mesi dopo il CEO faceva in silenzio metà del lavoro della nuova assunzione e lo chiamava supporto.

## Da dove viene

I datori di lavoro hanno cercato per un secolo di predire la prestazione, ma la base di evidenza moderna è una meta-analisi del 1998 di Frank Schmidt e John Hunter, che raccolse 85 anni di ricerca sulla selezione. Una delle sue lezioni secche: le interviste strutturate, con le stesse domande e la stessa valutazione per ogni candidata e candidato, predicono la prestazione sul lavoro meglio della conversazione a flusso libero che la maggior parte dei leader preferisce.

Nel 2008 Geoff Smart e Randy Street fecero di questa disciplina uno strumento di lavoro per i leader nel loro libro Who, costruito intorno a una scorecard scritta di risultati e competenze, concordata prima che qualcuno intervisti. The First 90 Days (2003) di Michael Watkins fece lo stesso per la transizione dopo l’offerta. Ciò che è cambiato da allora è soprattutto il ritmo: i ruoli senior devono ora mostrare valore in settimane, non in trimestri.

## Perché poche persone cambiano il conto

In cima a un’azienda il gap tra un’assunzione adeguata e una forte non è marginale. McKinsey, sulla base di uno studio su più di 600.000 ricercatrici e ricercatori, professionisti dell’intrattenimento, politici e atleti, riferì che [gli high performer sono il 400 % più produttivi della media](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/attracting-and-retaining-the-right-talent), e che in professioni ad alta complessità come management e sviluppo software il gap sale all’800 %. Tratto questi numeri come direzione, non come previsione per la Sua prossima assunzione. Ma la direzione conta. I ruoli senior sono ruoli complessi. La varianza è ampia, e Lei ci vive.

Per questo «circondarsi di persone giuste» non è uno slogan di HR. È una decisione di allocazione di capitale. Una CFO, un COO o una direzione di paese forma centinaia di decisioni che Lei non vede. Prendere bene quel seggio vale più del Suo tempo di quasi qualsiasi paper per il consiglio.

## La scorecard prima della ricerca

Una scorecard è una pagina. Risponde a tre domande in italiano piano, prima che arrivi un solo CV.

1.  **Che cosa deve consegnare questa persona?** Tre-cinque risultati per il primo anno, ciascuno con una misura. «Ricostruire il modello di prezzo così che il margine lordo recuperi due punti entro Q4» è un risultato. «Guidare l’eccellenza commerciale» è un desiderio.
2.  **Che cosa renderà probabili questi risultati?** Quattro-sei competenze, specifiche per questo seggio. Niente lista generica di virtù di leadership. Se il risultato è il ribaltamento di un team commerciale demoralizzato, voglio evidenza di aver fatto esattamente quello, non «forte comunicatrice».
3.  **Che cosa vedrò in intervista se ce l’ha?** Per ogni competenza una breve descrizione di una risposta forte e di una debole.

| Elemento | Versione teatro | Versione di lavoro |
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| Scopo del ruolo | Un titolo e una lista di doveri | Tre-cinque risultati con misure per l’anno uno |
| Competenze | «Strategico, collaborativo, resiliente» | Quattro-sei capacità che rendono probabili questi risultati in questo seggio |
| Evidenza | «Lo riconosciamo quando lo vediamo» | Ancore scritte per una risposta forte e una debole, concordate prima delle interviste |
| Diritti di decisione | Lasciati vaghi, così il CEO tiene opzioni | Decisioni nominate che l’assunzione possiede, e nominate che tengo io |
| Il problema ereditato | Nascosto fino alla settimana tre | Descritto nel primo colloquio |
| Cultura | «Deve essere un buon fit» | Due o tre comportamenti che testo, per esempio possedere una mancanza in linguaggio piano |

## Fedeltà dell’intervista: testare il lavoro, non la performance

La fedeltà dell’intervista è la mia espressione per quanto fedelmente l’intervista predice il lavoro. La maggior parte delle interviste senior ha fedeltà molto bassa. Premiano fluidità, sicurezza e una buona storia sull’ultimo ruolo. Sono capacità vere. Non sono il lavoro.

-   **Condivida la scorecard sul panel.** Ogni intervistatrice o intervistatore possiede una o due competenze e va in profondità. Nessuno chiede quattro volte «mi parli di Lei».
-   **Chieda evidenza, poi di nuovo.** «Mi racconti di una volta in cui ha ereditato un team che mancava il numero.» Poi: che cosa ha fatto nelle prime due settimane, chi ha dissentito, che cosa è costato, che cosa direbbe il team? Le candidate e i candidati forti sotto le domande di approfondimento diventano più specifici. I deboli diventano più generali.
-   **Metta in sala un problema vivo.** Condivida una versione del problema ereditato vero e guardi come lo lavorano. Cercano di capire il vincolo, o di impressionarLa? Chiedono chi altro è toccato?
-   **Punteggi prima di parlare.** Ogni intervistatrice o intervistatore scrive un punteggio contro le ancore prima del debrief. Altrimenti la voce più senior in sala diventa il punteggio.
-   **Referenzi il lavoro, non il calore.** Chieda alle referenze un risultato concreto sulla scorecard, e chieda almeno a una persona che riportava alla candidata o al candidato.

## I primi 30 giorni: uno sprint di onboarding

Gallup trovò che [solo il 12 % degli occupati è fortemente d’accordo che la propria organizzazione faccia molto bene l’onboarding dei nuovi](https://news.gallup.com/opinion/gallup/234419/why-onboarding-experience-key-retention.aspx). A livello senior la lacuna costa un trimestre di politica invece di lavoro.

Preferisco guidare i primi 30 giorni come uno sprint in quattro parti:

-   **Settimana uno: la mappa.** Dieci-quindici conversazioni che ho impostato in anticipo — clienti chiave, le persone che eredita, peer che dipendono da lei, un membro del consiglio se rilevante. Ogni conversazione ha le stesse tre domande: che cosa funziona, che cosa no, che cosa non dovrei ancora cambiare?
-   **Settimana due: il problema delimitato.** Un problema vero dalla scorecard, abbastanza piccolo da muovere in un mese, e abbastanza visibile da contare, con un obiettivo scritto come [Fissare obiettivi con successo](https://linusmurphy.com/it/guida/dalla-visione-all-esecuzione/fissare-obiettivi-con-successo/) lo chiede: specifico e di stretching. Nessuna review di strategia. Una decisione.
-   **Settimana tre: prima prova.** Un passo visibile su quel problema, condiviso con il team. Un progresso precoce e onesto merita più fiducia di un piano lucido.
-   **Settimana quattro: la restituzione.** Il nuovo leader mi dice, e al team di direzione, che cosa vede, compreso ciò che pensa che io sbagli. Voglio questa conversazione nella settimana quattro, non nel mese nove.

## Argomenti

### A favore

L’evidenza sulla selezione è insolitamente coerente. I metodi strutturati battono la conversazione non strutturata, e il gap tra performer forti e medi in ruoli complessi è grande. Una scorecard prima della ricerca e uno sprint di 30 giorni dopo trasformano la speranza in design.

### A sfavore

L’obiezione più forte: i ruoli senior sono troppo fluidi per una scorecard, e una pagina può rendere troppo piccolo un ruolo complesso.

### Dove mi colloco

Tengo la struttura e la rendo più leggera, non più lasca. Una scorecard può essere rivista — su carta, con un motivo — se la strategia si muove. Nel mio [percorso in 7 passi di Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) questo lavoro sta nel passo 4, Influence, perché la leadership scala attraverso le persone.

## Provi questo

Scelga il prossimo seggio senior che si aspetta di riempire, o uno riempito l’anno scorso che non ha funzionato come sperato.

1.  Scriva una scorecard di una pagina: tre-cinque risultati con misure, quattro-sei competenze, e per ciascuna una risposta forte e una debole.
2.  Aggiunga le decisioni che il ruolo possiede, quelle che tiene Lei, e il problema che eredita.
3.  La mandi a due persone che lavorano accanto all’assunzione. Chieda che cosa manca.
4.  Progetti un panel di quattro persone; ciascuna possiede una parte della scorecard e punteggia prima del debrief.
5.  Schizzi i primi 30 giorni: la mappa, il problema delimitato, la prima prova, la restituzione.

## Dove andare dopo

Assumere è solo metà del circondarsi di persone giuste. L’altra metà è dire nel tempo chi alza lo standard e chi ne gestisce l’impressione. È il tema della parte successiva, [Giocatori contro imitatori](https://linusmurphy.com/it/guida/circondarsi-delle-persone-giuste/giocatori-contro-imitatori/). Tenere le persone giuste una volta arrivate è il tema di [Creare lealtà nell’organizzazione](https://linusmurphy.com/it/guida/circondarsi-delle-persone-giuste/creare-lealta-nell-organizzazione/). Se il seggio che riempie sta a un tavolo che già decide con fatica, legga anche [Costruire team ad alta prestazione](https://linusmurphy.com/it/guida/costruire-squadre-vincenti/costruire-team-ad-alta-prestazione/).

[Coaching per team dirigenziali](https://linusmurphy.com/it/servizi/coaching-per-team-dirigenziali/) oppure [executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/), a seconda se il vincolo è il tavolo o il Suo pattern di assunzione. [Prenoti un colloquio strategico di 30 minuti](https://linusmurphy.com/it/contatti/).

## Domande che mi fanno

**Una scorecard è solo una job description con un nome nuovo?**

No. Una job description elenca doveri e potrebbe appartenere a chiunque. Una scorecard nomina tre-cinque risultati che questa persona deve consegnare nel primo anno, le poche competenze che rendono probabili quei risultati, e quale evidenza mi convincerebbe in un’intervista. Se non so scriverla su una pagina, non sono pronto ad assumere. Sono pronto a sperare.

**Quante intervistatrici e intervistatori dovrebbe vedere un’assunzione senior?**

Meno di quanti usano la maggior parte delle aziende, e meglio preparati. Preferisco tre o quattro persone, ciascuna assegnata a una parte della scorecard, ciascuna con lo stesso scoring contro ancore scritte prima di parlarsi. Dieci conversazioni briefate in modo lasco producono dieci impressioni. Quattro focalizzate producono evidenza, e la candidata o il candidato rispetta la serietà.

**E se la candidata migliore manca una parte della scorecard?**

Allora decido apertamente se quella parte conta. A volte la scorecard era sbagliata, e la cambio su carta, con un motivo. Ciò che non faccio è ignorarla in silenzio perché mi piace la persona. Così il fascino batte l’evidenza, ed è l’abitudine più costosa nelle assunzioni senior.

**Uno sprint di onboarding mette troppa pressione su un nuovo leader?**

No, se è ben progettato. Lo sprint dà a un nuovo leader un problema delimitato, le persone e i dati per risolverlo, e un check-in settimanale con me. La pressione viene dall’oscurità: nessun diritto di decisione, nessun primo risultato chiaro, nessuno che chiede come va. La chiarezza è una gentilezza per un’assunzione senior nuova, non un test.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [Attracting and retaining the right talent](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/attracting-and-retaining-the-right-talent) — McKinsey & Company, 24 novembre 2017
2.  [Guide: Use structured interviewing (re:Work)](https://web.archive.org/web/20230517071957/https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/introduction/) — Google re:Work (archived 17 May 2023), 17 maggio 2023
3.  [Why the Onboarding Experience Is Key for Retention](https://news.gallup.com/opinion/gallup/234419/why-onboarding-experience-key-retention.aspx) — Gallup, 16 maggio 2018
4.  [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8 aprile 2015

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