--- title: Créer la loyauté dans votre organisation - Linus Murphy description: La loyauté ne s’achète pas. Un chemin visible, une reconnaissance précise et une part des gains font des propriétaires, pas des locataires. url: https://linusmurphy.com/fr/guide/s-entourer-des-bonnes-personnes/creer-la-loyaute-dans-votre-organisation/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 29 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Créer la loyauté dans votre organisation : un chemin, un merci et une part par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![Une ancre de fer ancienne, une corde enroulée, sur un quai de pierre au soir](https://linusmurphy.com/images/series/create-loyalty-in-your-organisation.webp) L’argument en bref La loyauté qui aide une entreprise ne s’achète pas avec des primes de rétention. Elle se bâtit de trois choses que les gens peuvent voir eux-mêmes — un chemin qu’ils peuvent nommer, une reconnaissance précise et fréquente, et une part juste des gains qu’ils aident à créer — et les leaders qui rendent les trois visibles obtiennent des gens qui agissent comme des propriétaires, pas des locataires. La plupart des PDG que je rencontre disent vouloir de la loyauté. Quand je demande ce qu’ils font pour la gagner, la réponse est souvent une prime de rétention, une affiche de valeurs ou un package plus généreux. Chacun de ceux-là a une place. Aucun n’est de la loyauté. Ce sont du loyer. Et les gens payés en loyer se comportent comme des locataires : ils tiennent assez bien le lieu, et ils partent quand une meilleure offre arrive. J’ai dirigé des entreprises pendant plus de 25 ans, et les gens qui sont restés à travers les saisons dures étaient rarement les mieux payés. Ils étaient ceux qui pouvaient voir où ils allaient, qui sentaient que le travail qu’ils faisaient était remarqué par les gens autour d’eux, et qui savaient qu’ils partageraient ce qu’ils aidaient à bâtir. Quand l’un de ces trois manquait, même les bien payés commençaient à regarder ailleurs. Voici donc la thèse. Créer la loyauté dans votre organisation ne se fait pas avec des primes de rétention. Elle se bâtit de trois choses que les gens peuvent voir eux-mêmes : un chemin qu’ils peuvent nommer, une reconnaissance précise et fréquente, et une part juste des gains qu’ils aident à créer. Rendez les trois visibles et les gens commencent à agir comme des propriétaires, pas des locataires. La loyauté baisse aussi le coût de recrutement et lève l’effort discrétionnaire, c’est pourquoi je la traite comme une décision d’exploitation plutôt que comme un projet culture. Cette pièce va plus loin sur un axe d’intervention du chapitre [S’entourer des bonnes personnes](https://linusmurphy.com/fr/guide/s-entourer-des-bonnes-personnes/). Le chapitre sépare la loyauté gagnée des versions achetées, piégées et courtisanes. Ici je reste avec les trois leviers. ## Pourquoi les gens partent vraiment Il aide de commencer par les preuves, parce qu’elles disent rarement ce que les leaders attendent. Quand McKinsey a interrogé collaborateurs et employeurs dans cinq pays en 2021, les employeurs citaient surtout la paie, l’équilibre vie–travail et la santé comme raisons de départ. Les collaborateurs disaient autre chose. Les trois premières raisons étaient qu’[ils ne se sentaient pas valorisés par leur organisation (54 %) ou leur manager (52 %), ou ne sentaient pas d’appartenance au travail (51 %)](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours). La même recherche prévenait que répondre à l’attrition seulement avec plus d’argent dit aux gens que la relation est transactionnelle. Pew Research Center a demandé à des travailleurs américains partis en 2021 pourquoi ils étaient partis. Des majorités citaient [une faible paie (63 %), aucune opportunité d’avancement (63 %) et se sentir irrespectés au travail (57 %)](https://www.pewresearch.org/short-reads/2022/03/09/majority-of-workers-who-quit-a-job-in-2021-cite-low-pay-no-opportunities-for-advancement-feeling-disrespected/). La paie compte — je ne prétendrais jamais le contraire. Mais l’avancement siège au même niveau, et le respect n’est pas loin derrière. Et Gallup a trouvé que [52 % des collaborateurs partis volontairement disent que leur manager ou leur organisation aurait pu faire quelque chose pour les empêcher de partir](https://www.gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion.aspx), tandis que 51 % ont dit que, dans les trois mois avant leur départ, personne ne leur avait parlé de leur satisfaction au travail ni de leur avenir. Le même article met le coût de remplacer un collaborateur entre la moitié et deux fois son salaire annuel. Au niveau senior, le coût caché — jugement perdu, relations perdues, une année de dérive — est d’habitude plus haut. Mettez cela ensemble et le motif est clair. Les gens partent quand ils ne voient pas d’avenir, ne se sentent pas valorisés, et croient que le deal est purement financier. Chacun de ceux-là est quelque chose qu’un leader peut changer un mardi. | Signal | Locataire | Propriétaire | | --- | --- | --- | | Parler de l’avenir | « On verra comment cette année se passe » | Peut nommer le prochain pas et ce qui le gagnerait | | Reconnaissance | Entend un merci du patron en fin d’année | Entend des remerciements précis des pairs la plupart des semaines | | Les gains | Est payé pareil quoi que fasse l’entreprise | Peut voir sa part d’une bonne année | | Les mauvaises nouvelles | Les tient silencieuses ; ce n’est pas son problème | Les apporte tôt, parce que c’est son entreprise aussi | | Une meilleure offre | Prend l’appel | Prend l’appel, puis vous en parle d’abord | | Effort discrétionnaire | Fait la description de poste | Répare la chose que personne ne lui a demandé de réparer | ## Levier un : un chemin que les gens peuvent nommer L’avancement est l’une des raisons les plus citées pour lesquelles les gens partent, et l’une des choses les moins conçues dans la plupart des équipes seniors. Les décisions de promotion se prennent en privé, les critères bougent avec l’humeur du PDG, et la seule façon de découvrir à quoi ressemble le prochain pas est de regarder qui l’obtient. Un chemin transparent n’a pas besoin d’une échelle de titres. Au niveau senior, c’est d’habitude un chemin de périmètre. Je m’assieds avec chaque report direct deux fois par an et nous écrivons trois choses ensemble : - **Le prochain pas.** Une plus grande décision, un nouveau marché, un retournement, un siège en comité de conseil, ou un mandat plus large. - **La preuve qui le gagnerait.** Deux ou trois résultats ou comportements précis, convenus par écrit. - **Ce que je ferai pour aider.** De l’exposition, un sponsor, un projet stretch, du coaching. Puis je rends les critères des mouvements seniors publics à l’intérieur de l’équipe de direction. Pas qui obtiendra quoi, mais ce qui gagne quoi. Les gens peuvent n’être pas d’accord avec des critères. Ils ne peuvent pas faire confiance à un process qu’ils ne peuvent pas voir. Cela se lie directement à l’axe d’intervention sur [Votre plan de développement personnel](https://linusmurphy.com/fr/guide/le-prix-du-leadership/votre-plan-de-developpement-personnel/). Un plan de développement sans chemin est un hobby. Un chemin sans plan de développement est une promesse que vous ne pouvez pas tenir. ## Levier deux : une reconnaissance précise et fréquente La reconnaissance est souvent traitée comme molle. La preuve ne l’est pas. Gallup et Workhuman ont suivi près de 3 500 collaborateurs de 2022 à 2024 et trouvé que [les collaborateurs bien reconnus étaient 45 % moins susceptibles d’être partis au bout de deux ans](https://www.gallup.com/workplace/650174/employee-retention-depends-getting-recognition-right.aspx). Le même travail a trouvé que seulement 22 % des collaborateurs disent recevoir la bonne quantité de reconnaissance pour le travail qu’ils font. Deux choix de conception me comptent le plus. **Rendez-la précise.** *Beau travail ce trimestre* atterrit pour un après-midi. *Votre travail sur la renégociation fournisseur nous a donné la marge pour tenir les prix en Espagne* atterrit pendant des mois, parce que cela montre que j’ai compris ce qu’ils ont fait et pourquoi cela comptait. **Rendez-la entre pairs, pas seulement du sommet.** Les gens qui voient le mieux le travail sont d’habitude les collègues, pas le PDG. Je demande aux équipes de direction de clôturer une réunion par mois avec chaque personne nommant un collègue dont le travail a aidé le sien, et pourquoi. Cela prend dix minutes. Sur une année, cela change ce que l’équipe remarque — et cela fait surface les joueurs silencieux qui portent une charge qui ne se montre jamais dans leurs propres chiffres. Pour davantage sur faire atterrir un compliment plutôt que de sonner poli, voir [Donner et recevoir des compliments et du feedback](https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/donner-et-recevoir-des-compliments-et-du-feedback/). ## Levier trois : une part juste des gains Les gens agissent en propriétaires quand ils partagent ce que les propriétaires partagent. Cela n’a pas à vouloir dire de la participation au capital, bien que pour les leaders seniors ce devrait souvent l’être. Les économistes derrière *Shared Capitalism at Work* au National Bureau of Economic Research ont étudié [l’actionnariat salarié, le partage de profit et le gain-sharing](https://www.nber.org/books-and-chapters/shared-capitalism-work-employee-ownership-profit-and-gain-sharing-and-broad-based-stock-options), y compris comment les firmes surmontent les problèmes classiques de passager clandestin et de risque qui viennent avec l’élargissement des gains. C’est la réserve honnête : les gains partagés marchent quand les gens peuvent voir le lien entre leur effort et le résultat, et quand le risque à la baisse n’est pas plus qu’ils ne peuvent porter. En pratique, je cherche trois choses : - **Une ligne de vue.** Les gens voient comment leur travail déplace la mesure qui paie. Un pool de groupe lié à un chiffre que personne ne peut influencer est un billet de loterie. - **L’équipe plutôt que l’individu.** Au moins une part de la récompense senior liée aux résultats de l’équipe, pour que aider un collègue ne soit pas un sacrifice financier. - **L’équité dans une mauvaise année.** Si l’équipe de direction prend une part des gains, elle prend une part de la douleur aussi. Rien ne détruit la loyauté plus vite qu’un bonus au sommet dans une année de coupes en dessous. Dans le sport de haut niveau, une équipe qui gagne ensemble partage le prix ensemble, et les coureurs qui ont fait le travail invisible sont payés comme une part du résultat. J’ai écrit ce pont sur [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/). ## Arguments ### Le dossier pour Les preuves pointent dans une direction. Les gens partent pour la valeur, l’avancement et le respect au moins autant que pour la paie, et une grande part de cette rotation est évitable avec des conversations ordinaires. La reconnaissance est fortement associée au fait de rester. Les gains partagés donnent aux gens une raison de se soucier de résultats qu’ils ne contrôlent pas personnellement. Ensemble, ces leviers baissent le coût de recrutement, protègent le jugement et les relations durement gagnés, et lèvent l’effort discrétionnaire qui sépare une bonne année d’une grande. ### Le dossier contre L’objection la plus forte, c’est que la loyauté est une idée dépassée. Les carrières sont des portfolios, les meilleurs gens bougeront toujours, et une entreprise qui attend de la loyauté demande quelque chose qu’elle ne rendra pas quand elle restructure. Une deuxième objection, c’est que la transparence sur les chemins crée des attentes qu’une entreprise en croissance ne peut pas toujours tenir, et la déception peut être pire que l’ambiguïté. Une troisième, c’est que les gains partagés diluent les propriétaires et récompensent les passagers clandestins. Les trois ont du poids. Et parfois l’inverse de ma thèse est vrai : dans un retournement avec une piste courte, une prime de rétention bien conçue pour une poignée de gens critiques peut être le bon mouvement pour une période définie. ## D’où cela vient La pensée la plus utile sur la loyauté est venue d’un économiste, pas d’un auteur de management. Dans *Exit, Voice, and Loyalty* (1970), Albert Hirschman a argumenté que lorsqu’une organisation décline, les membres peuvent partir ou parler, et que la loyauté est ce qui les tient à parler plutôt qu’à partir. La loyauté, dans son compte, n’est pas le silence ; c’est la raison pour laquelle les gens se donnent la peine de vous dire la vérité. En 1996, Frederick Reichheld de Bain a fait le dossier commercial dans *The Loyalty Effect*, liant la loyauté des collaborateurs, des clients et des investisseurs. Ce qui a changé depuis, c’est le marché du travail : les gens seniors ont maintenant plus d’options, plus d’information sur d’autres employeurs et moins de patience avec une entreprise qui traite la relation comme une transaction. ## Où je me tiens Je ne veux pas la loyauté comme captivité, et je n’attends de personne qu’il reste pour toujours. Je veux que les gens restent tant que le travail est réel, me disent la vérité tant qu’ils sont là, et partent bien quand c’est l’heure. La transparence est plus sûre que l’ambiguïté si elle est honnête sur ce que je ne peux pas promettre. Les gains partagés ont besoin de conception, pas d’évitement. Dans mon [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), ce travail siège à l’étape 6, Impact, où nous lions le comportement aux données de rétention et d’engagement, et à l’étape 7, Results, où nous codifions les pratiques pour qu’elles survivent à mesure que l’entreprise grandit. Cela commence d’habitude à l’étape 1, Vision, parce que les gens ne peuvent pas voir un chemin dans une entreprise qui ne peut pas décrire où elle va. ## Essayez ceci Faites une revue de loyauté de votre propre équipe de direction sur le mois prochain. 1. Pour chaque report direct, écrivez ce que vous croyez être son prochain pas, ce qui le gagnerait, et ce que vous faites pour aider. Puis posez-leur la même question. Comparez les réponses. 2. Comptez combien de fois le mois dernier vous avez donné une reconnaissance précise — nommant le travail et son effet — à chaque personne. Puis demandez à quelle fréquence ils l’ont entendue des pairs. 3. Tracez la ligne de vue du travail de chaque personne vers la façon dont elle partage une bonne année. Là où la ligne est cassée, notez-le. 4. Demandez à chacun, en privé : *Qu’est-ce qui vous ferait prendre l’appel d’un recruteur cette année ?* Écrivez la réponse sans rien défendre. 5. Choisissez un changement par levier et mettez-y une date. Questions de réflexion : - Si mon meilleur leader partait demain, que dirait-il être la vraie raison ? - Qui dans mon équipe n’a pas été parlé de son avenir dans les trois derniers mois ? - Où est-ce que je paie du loyer au lieu de bâtir de la propriété ? - L’équipe de direction partage-t-elle la douleur d’une mauvaise année aussi visiblement que les gains d’une bonne ? - Quels joueurs silencieux n’ont jamais été reconnus devant leurs pairs ? La loyauté est la fin d’une chaîne qui commence bien plus tôt. [S’entourer des bonnes personnes](https://linusmurphy.com/fr/guide/s-entourer-des-bonnes-personnes/s-entourer-des-bonnes-personnes/) porte sur embaucher pour que les bonnes personnes arrivent. [Ceux qui jouent vraiment et ceux qui font semblant](https://linusmurphy.com/fr/guide/s-entourer-des-bonnes-personnes/ceux-qui-jouent-vraiment-et-ceux-qui-font-semblant/) porte sur pourquoi les joueurs restent seulement quand la norme est tenue également. Et parce que la loyauté repose sur la confiance, [Gagner la confiance](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/gagner-la-confiance/) est la lecture suivante naturelle. Si vous voulez concevoir ces leviers avec votre équipe de direction, c’est un travail que je fais en [coaching pour équipes de direction](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-pour-equipes-de-direction/), et pour des entreprises en croissance par le [business coaching](https://linusmurphy.com/fr/services/business-coaching/). [Réservez un appel stratégique de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/) et apportez le nom d’une personne que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre. ## Les questions qu'on me pose **Les primes de rétention ne sont-elles pas le moyen le plus rapide de garder les gens clés ?** Elles sont rapides, et parfois nécessaires pour une période définie, telle qu’une cession ou une échéance réglementaire. Mais une prime dit à quelqu’un pourquoi rester jusqu’à une date. Elle ne lui dit pas pourquoi rester du tout. Si l’argent est la seule raison que je peux donner, je dois m’attendre à ce que la prochaine meilleure offre gagne. **À quel point les chemins de carrière peuvent-ils être transparents dans une petite équipe de direction ?** Plus transparents que la plupart des PDG ne le pensent. Il n’y a peut-être pas d’échelle de titres, mais il y a toujours un chemin de périmètre : de plus grandes décisions, de nouveaux marchés, un siège en comité de conseil, un retournement à diriger. Je les écris avec la personne, avec la preuve qui gagnerait chaque pas, et nous les revoyons deux fois par an. **La reconnaissance entre pairs ne devient-elle pas un concours de popularité ?** Elle le peut, si elle est vague et publique pour elle-même. Je demande une reconnaissance qui nomme une pièce précise de travail et son effet sur quelqu’un d’autre. Cela la déplace de qui est aimé vers ce qui a aidé. Je regarde aussi qui n’est jamais reconnu, parce que cette liste inclut souvent les joueurs silencieux qui portent la charge. **Qu’est-ce qui compte comme gains partagés si nous ne pouvons pas offrir de participation au capital ?** La participation au capital est une forme, pas la seule. Une part de profit, le gain-sharing sur une amélioration précise, des bonus liés aux résultats d’équipe plutôt qu’individuels, et un vrai mot sur la façon dont une économie est réinvestie comptent tous. Le test est simple : quand l’entreprise va mieux grâce à leur travail, peuvent-ils voir leur part ? ## Sources Source en langue anglaise 1. [Majority of workers who quit a job in 2021 cite low pay, no opportunities for advancement, feeling disrespected](https://www.pewresearch.org/short-reads/2022/03/09/majority-of-workers-who-quit-a-job-in-2021-cite-low-pay-no-opportunities-for-advancement-feeling-disrespected/) — Pew Research Center, 9 mars 2022 2. [‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours) — McKinsey & Company, 8 septembre 2021 3. [This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion](https://www.gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion.aspx) — Gallup, 13 mars 2019 4. [Employee Retention Depends on Getting Recognition Right](https://www.gallup.com/workplace/650174/employee-retention-depends-getting-recognition-right.aspx) — Gallup, 18 septembre 2024 5. [Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gain Sharing, and Broad-based Stock Options](https://www.nber.org/books-and-chapters/shared-capitalism-work-employee-ownership-profit-and-gain-sharing-and-broad-based-stock-options) — National Bureau of Economic Research (University of Chicago Press), avril 2010 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)