--- title: Les défauts fatals des leaders - Linus Murphy description: L’ego, les raccourcis et l’épuisement finissent plus de carrières que le manque de talent. Capteurs d’alerte précoce, et les disciplines qui vous ancrent. url: https://linusmurphy.com/fr/guide/pourquoi-les-leaders-qui-reussissent-calent/les-defauts-fatals-des-leaders/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 9 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Les défauts fatals des leaders : ego, raccourcis et épuisement, attrapés tôt par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![Une fissure capillaire dans un mur de béton pâle derrière un bureau de direction vide](https://linusmurphy.com/images/series/fatal-flaws-of-leaders.webp) L’argument en bref La plupart des carrières seniors ne s’arrêtent pas par manque de talent, mais par l’ego, les raccourcis ou l’épuisement, chacun croissant en silence avec le succès. Chacun a un signal précoce auquel brancher un capteur, et une contre-discipline à pratiquer avant d’en avoir besoin. Quand une carrière senior s’arrête tôt, l’explication offerte est généralement stratégique. Le marché a tourné, le conseil a perdu patience, la transformation a calé. Parfois c’est vrai. Plus souvent, quand je regarde de près, la stratégie n’était pas le problème. Le leader l’était. Pas son intelligence ni son drive, mais un motif qui avait grandi des années sous le couvert de bons résultats. J’en vois trois plus que les autres : l’ego, les raccourcis et l’épuisement. Ils ont rarement l’air dangereux au départ. L’ego ressemble à de la conviction. Les raccourcis ressemblent à du rythme. L’épuisement ressemble à de l’engagement. Le succès récompense les trois, c’est exactement pourquoi ils deviennent fatals. Les défauts fatals des leaders, c’est cela. La plupart des carrières seniors ne s’arrêtent pas par manque de talent mais par l’un de ces trois défauts, et chacun a un signal précoce auquel brancher un capteur. Les contre-disciplines — le conseil, les frontières et le sommeil — doivent se pratiquer avant d’en avoir besoin, parce que le jour où vous en avez besoin, vous serez la dernière personne capable de le voir. Le chapitre parent, [Pourquoi les leaders qui réussissent calent](https://linusmurphy.com/fr/guide/pourquoi-les-leaders-qui-reussissent-calent/), parcourt la liste plus large des défauts que je rencontre dans le siège. Ici je resserre sur les trois qui sont sous la plupart des autres, et sur ce que vous faites vraiment de chacun. ## Pourquoi les défauts se cachent dans les bonnes années [Jack Zenger et Joseph Folkman](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) ont ouvert leur étude des leaders qui échouent par une phrase à laquelle je reviens souvent : un leadership médiocre par beau temps peut se cacher, mais un leadership médiocre par mauvais temps est une recette de désastre. Ils ont collecté du feedback 360 sur plus de 450 dirigeants Fortune 500 et regardé les 31 licenciés dans les trois années suivantes, puis les ont comparés aux 10 % les moins efficaces de plus de 11 000 leaders. Chaque mauvais leader avait au moins un manque fatal. La plupart en avaient plusieurs. Le [Center for Creative Leadership](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) ajoute la part qui devrait inquiéter un dirigeant qui réussit. Le déraillement est souvent très prévisible pour les collègues, et peut pourtant surprendre le dirigeant, généralement inconscient du problème, ou peu disposé à le traiter. Beaucoup de hauts performers parviennent à ignorer leurs angles morts un moment, tant qu’ils tiennent leurs objectifs. C’est le mécanisme. Les résultats achètent le silence. Le silence laisse le défaut grandir. Le défaut finit par coûter des résultats, et à ce moment le silence a duré si longtemps que tout le monde est surpris sauf les personnes qui le payaient. C’est aussi pourquoi un défaut commence si souvent comme l’une des [tentations des leaders qui réussissent](https://linusmurphy.com/fr/guide/pourquoi-les-leaders-qui-reussissent-calent/les-tentations-des-leaders-qui-reussissent/), et pourquoi il survit au 360 annuel : j’ai écrit séparément [pourquoi le feedback peut échouer](https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/pourquoi-le-feedback-peut-echouer/) à changer quoi que ce soit quand il arrive tard, générique, ou visé sur l’identité. ## Les trois défauts et leurs capteurs Un capteur est tout ce qui vous parle du défaut avant que le dégât soit visible sur le pack conseil. Il doit être externe à vous, régulier et précis. Les bonnes intentions ne sont pas un capteur. | Défaut | Comment il commence | Signal précoce | Capteur | Contre-discipline | | --- | --- | --- | --- | --- | | Ego | Une conviction qui a cessé d’écouter | Les gens cessent de vous contredire en réunion | Un conseiller payé pour être en désaccord, vu chaque mois | Le conseil | | Raccourcis | Un rythme qui a cessé de demander comment | De bons résultats que personne ne peut pleinement expliquer | Une question permanente en revue : comment l’avons-nous obtenu ? | Les frontières | | Épuisement | Un engagement qui a cessé de récupérer | Tempérament plus court, décisions plus lentes, plus de retravail | Un journal de sommeil et de calendrier, revu chaque semaine | Le sommeil | Lisez le tableau en ligne, pas en colonne. Le défaut est moins utile à nommer que le signal, parce que le signal est ce que les autres voient un mardi. ### Ego [Dacher Keltner](https://web.archive.org/web/20230110195539/https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) étudie le pouvoir depuis deux décennies et décrit ce qu’il appelle un paradoxe. Les gens gagnent généralement du pouvoir par l’empathie, la collaboration, l’ouverture, l’équité et le partage. Une fois qu’ils se sentent puissants, ces qualités commencent à s’estomper, et les puissants deviennent plus susceptibles que les autres de se comporter de façon rude, égoïste et contraire à l’éthique. Son remède commence par la conscience — remarquer les sentiments qui viennent avec une montée et chercher les signaux d’alerte dans votre propre comportement — et continue par une pratique quotidienne d’empathie, de gratitude et de générosité. La liste du CCL sur la façon dont les dirigeants déraillés sont décrits par patrons, pairs et N-1 se lit comme l’ego sous ses nombreux costumes : insensible, trop compétitif, auto-isolé, dictatorial, arrogant, distant. Remarquez combien un leader qui réussit pourrait recadrer comme une force. Compétitif, c’est du drive. Distant, c’est de la concentration. Dictatorial, c’est de la décision. Ce recadrage, c’est le défaut qui se protège. ## Comment les trois se composent Les défauts arrivent rarement seuls. Un motif que je vois souvent : imaginez un PDG dans la troisième année d’une croissance rapide. Les déplacements ont doublé, le sommeil a rétréci, et des décisions qui prenaient une réunion prennent maintenant une semaine. Fatigué, le PDG cesse d’inviter les deux administrateurs qui ralentissent avec des questions. Sans ces questions, une équipe commerciale sous pression trouve une façon créative de comptabiliser le chiffre d’affaires plus tôt. Le trimestre a l’air excellent. Personne ne demande comment. Chaque pas était petit, et chaque pas a été récompensé. C’est pourquoi je travaille les défauts comme un système. Réparer l’ego en ignorant l’épuisement tient rarement. Poser des frontières pendant que personne n’a le droit de vous contredire survit rarement au premier trimestre dur. Les capteurs ne marchent que si les trois sont allumés. ## D’où cela vient L’étude moderne de pourquoi des dirigeants capables échouent a commencé au Center for Creative Leadership. En 1983, Morgan McCall et Michael Lombardo ont publié *Off the Track*, comparant des dirigeants qui continuaient à monter à ceux qui étaient licenciés, rétrogradés ou calés après le niveau de directeur général. Leur constat : les déraillés avaient été vus comme à fort potentiel jusqu’à la chute : les défauts étaient présents mais couverts par les résultats. Le CCL a continué d’affiner ce travail, et en 2009 Jack Zenger et Joseph Folkman ont ajouté des données 360 à grande échelle. Ce qui a changé, c’est l’échelle : les données 360 montrent désormais les mêmes motifs sur des milliers de leaders, pas des dizaines. Source en langue anglaise : [Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/). ## Où je me tiens Je n’essaie pas de poncer le bord d’un leader. Le bord est souvent pourquoi il est dans le siège. Ce que je fais, c’est installer des capteurs autour des trois défauts tôt, tant que les chiffres sont encore bons, et pratiquer les contre-disciplines jusqu’à ce qu’elles soient des habitudes. Dans mon [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), les capteurs appartiennent à Awareness, où une Trusted Feedback Loop, une boucle de feedback fondée sur la confiance, vous montre comment les autres vivent votre leadership. Les contre-disciplines appartiennent à Improvement, où conseil, frontières et sommeil sont testés dans de vraies semaines plutôt que promis dans un plan. Si le défaut coûte déjà à l’organisation, nous le prenons directement à Challenges et le classons par impact business. Ma condition est simple. Si vous regardez le reçu, le défaut peut généralement se travailler. Si vous n’acceptez pas que d’autres le paient, vous n’avez pas un plan de développement. Vous avez une décision. Les défauts commencent généralement comme des tentations, la traction vers le confort après une victoire, que je couvre dans [Les tentations des leaders qui réussissent](https://linusmurphy.com/fr/guide/pourquoi-les-leaders-qui-reussissent-calent/les-tentations-des-leaders-qui-reussissent/). Laissés en place, un défaut devient quelque chose que la culture copie, sujet de [Les pièges du leadership](https://linusmurphy.com/fr/guide/pourquoi-les-leaders-qui-reussissent-calent/les-pieges-du-leadership/). Si votre défaut est surtout une affaire de ce que vous ne voyez pas, [Éliminer les angles morts du leadership](https://linusmurphy.com/fr/guide/angles-morts-du-leadership/eliminer-les-angles-morts-du-leadership/) est le compagnon pratique. Le sport de haut niveau m’a appris que la récupération est de l’entraînement, pas une pause, et que le coureur qui ignore la fatigue fait l’erreur qui coûte la course. J’en parle davantage dans [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/). Si vous voulez un lieu confidentiel pour installer ces capteurs, c’est le travail de l’[executive coaching](https://linusmurphy.com/fr/services/executive-coaching/), et le [coaching de développement personnel](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-developpement-personnel/) couvre les disciplines plus en profondeur. Quand vous êtes prêt, [réservez un appel stratégique de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/). ## Les questions qu'on me pose **Lequel des trois défauts est le plus courant chez les leaders que vous coachez ?** L’épuisement est le point de départ le plus fréquent, parce que c’est celui dont les leaders sont le plus fiers. L’ego et les raccourcis tendent à le suivre. Un leader fatigué a moins de self-control, écoute moins et est plus tenté par la voie rapide. Quand je vois les trois ensemble, je commence généralement par le sommeil et le calendrier, parce que les deux autres sont plus durs à travailler tant que le réservoir est vide. **Dites-vous que je devrais dormir davantage plutôt que de travailler plus dur ?** Je dis que le sommeil fait partie du travail. Je ne suis pas clinicien, et si l’épuisement ressemble à une affaire de santé, vous avez besoin d’une aide qualifiée, pas d’un coach. Pour la plupart des leaders, pourtant, le sujet est un calendrier qui traite le repos comme optionnel. Je demande une fenêtre protégée, mesurée un mois, avant de discuter d’autre chose. **Comment savoir si j’ai un défaut fatal ou simplement un style fort ?** Cherchez le reçu. Un style fort peut être inconfortable pour les gens et produire encore de la confiance, du talent et des résultats. Un défaut fatal est un motif que quelqu’un d’autre paie déjà : en silence, en contournements, en départs. Si vous ne trouvez personne qui paie, ce peut être du style. Si vous en trouvez plusieurs, c’est un défaut. **Un conseil peut-il aider, ou est-ce un travail purement personnel ?** Le conseil peut beaucoup aider s’il est sollicité. J’encourage les PDG à nommer le défaut sur lequel ils travaillent au président, et à convenir d’un signal que le président surveillera. Cela transforme le conseil d’une audience en un capteur. Cela rend aussi le défaut plus difficile à cacher quand les chiffres sont bons. ## Sources Source en langue anglaise 1. [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) — Harvard Business Review, juin 2009 2. [Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) — Center for Creative Leadership, 16 février 2020 3. [Don’t Let Power Corrupt You](https://web.archive.org/web/20230110195539/https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) — Harvard Business Review, octobre 2016 4. [Ethical Breakdowns](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2011/04/ethical-breakdowns) — Harvard Business Review, avril 2011 5. [Sleep Well, Lead Better](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2018/09/sleep-well-lead-better) — Harvard Business Review, septembre 2018 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)