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title: Conscience de soi et de l'équipe - Linus Murphy
description: La conscience n’est pas un trait, c’est une habitude de mesure.
  Comment un PDG et son équipe de direction lisent leur impact, et s’en servent
  le mardi.
url: https://linusmurphy.com/fr/guide/le-leadership-de-l-interieur-vers-l-exterieur/conscience-de-soi-et-de-l-equipe/
language: fr
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/
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[La série en 30 parties · Partie 2 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series)

# Conscience de soi et de l’équipe : des données propres sur l’effet que vous faites vraiment

par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/)

![Un miroir rond sur un mur de plâtre reflétant une salle de réunion vide, table en chêne et chaises](https://linusmurphy.com/images/series/self-and-team-awareness.webp)

L’argument en bref

La conscience de soi et de l’équipe n’est pas un trait de personnalité que l’on a ou que l’on n’a pas. C’est une discipline de mesure : les leaders et les équipes qui prennent régulièrement une lecture structurée de l’effet qu’ils font prennent des décisions plus nettes que ceux qui s’en remettent à l’introspection et à la bonne volonté.

Les dirigeants seniors que j’accompagne ne manquent pas d’opinions sur eux-mêmes. Ils manquent de données. Ils savent ce qu’ils visaient dans la réunion. Ils savent rarement ce que la pièce a retenu, et presque jamais ce qu’on en a dit en redescendant.

Cet écart coûte cher. Il se voit dans les décisions rouvertes, dans une équipe de direction d’accord dans la salle et en désaccord dans le couloir, et dans des talents qui contournent un geste de vous que personne n’a nommé. Rien de cela n’apparaît sur un tableau de bord.

Ma position est simple. Conscience de soi et de l’équipe n’est pas un trait de naissance ni une humeur d’offsite. C’est une discipline de mesure. Les leaders et les équipes qui prennent une lecture régulière et structurée de l’effet qu’ils font vraiment décident plus nettement que ceux qui s’en remettent à l’introspection. Cet article dit comment construire cette lecture, et quoi en faire le mardi.

C’est un axe d’intervention du chapitre [Le leadership de l’intérieur vers l’extérieur](https://linusmurphy.com/fr/guide/le-leadership-de-l-interieur-vers-l-exterieur/). Si vous l’avez lu, vous savez que je traite la conscience comme le tableau de bord. Ici, je montre comment les instruments sont câblés.

## Pourquoi le siège vous rend moins précis

Le constat inconfortable, c’est que la séniorité joue contre vous. Le programme de recherche de Tasha Eurich, [10 enquêtes distinctes auprès de près de 5 000 participants](https://web.archive.org/web/20200101030834/https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it), a trouvé que la plupart des gens se croient conscients d’eux-mêmes, mais que seulement 10–15 % des personnes étudiées correspondaient aux critères. Le même travail décrit une étude de [plus de 3 600 leaders](https://web.archive.org/web/20200101030834/https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) où les leaders de plus haut niveau surestimaient davantage leurs compétences que les leaders plus bas, par rapport au regard des autres. Il cite aussi une étude où les managers plus expérimentés étaient moins précis sur leur propre efficacité que les moins expérimentés.

Le mécanisme n’est pas la vanité. C’est la plomberie. En montant, moins de gens sont au-dessus de vous pour vous corriger, et ceux d’en dessous ont plus à perdre. Votre offre de feedback rétrécit au moment où vos décisions s’agrandissent. Le siège retire les miroirs.

Un second piège attrape surtout les leaders réfléchis. L’équipe d’Eurich a trouvé que les gens qui s’introspectent sont, en moyenne, moins conscients d’eux-mêmes, surtout parce qu’ils posent la mauvaise question. « Pourquoi ai-je réagi ainsi ? » invite une histoire flatteuse. « Que se passait-il, et que ferai-je la prochaine fois ? » invite une réponse utilisable.

## Deux lentilles, deux niveaux

J’organise le travail comme un tableau de bord. Un axe est la lentille : ce que vous voyez de l’intérieur, et ce que les autres voient de l’extérieur. L’autre est le niveau : vous comme individu, et l’équipe de direction comme unité. Quatre cases, et la plupart des leaders n’en lisent qu’une.

| Case | La question qu’elle tranche | Un instrument propre | Ce qu’elle révèle généralement |
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| Soi, intérieur | Qu’est-ce que je valorise, et comment réagis-je sous charge ? | Une courte revue écrite après une semaine dure, demandant quoi, pas pourquoi | Le déclencheur que vous connaissiez déjà à moitié |
| Soi, extérieur | Comment atterris-je vraiment sur les personnes que je dirige ? | Une Trusted Feedback Loop avec deux ou trois critiques bienveillants | L’habitude que tout le monde contourne et que personne ne nomme |
| Équipe, intérieur | Comment pensons-nous travailler ensemble ? | Un scan de forces et un debrief de cinq minutes après les vraies décisions | Qui porte quel type de travail, et où la table est mince |
| Équipe, extérieur | Comment l’organisation nous vit-elle comme groupe ? | Un pulse rapide un ou deux niveaux plus bas, plus des notes de temps de parole | Les messages mêlés qui commencent quand nous quittons la pièce |

La case confortable est « soi, intérieur ». Les trois autres sont là où l’intention devient le comportement des autres. Eurich fait la même scission : la conscience interne (valeurs, réactions, impact) et la conscience externe (comment les autres vous voient) ne voyagent pas ensemble. J’ai rencontré des leaders à la connaissance de soi articulée qui n’avaient aucune idée de ce que leur silence lisait dans un conseil.

L’équipe n’est pas une somme. Une table de personnes conscientes d’elles-mêmes peut encore tenir une réunion aveugle, parce que les motifs qui comptent appartiennent au groupe : qui parle après le PDG, quels sujets n’arrivent jamais à l’agenda, ce qu’il advient d’un désaccord entre mardi et jeudi. Le [Project Aristotle de Google](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness) a mis la sécurité psychologique au centre de l’efficacité d’équipe. Sans elle, les autres instruments restent polis.

## Les instruments du mardi

**La Trusted Feedback Loop, une boucle de feedback fondée sur la confiance.** Deux ou trois critiques bienveillants, une question précise après une réunion précise, une réponse écrite, un changement visible dans la semaine. Sans le changement, la prochaine réponse sera plus polie et moins utile.

**Le debrief structuré.** Cinq minutes à la fin de toute réunion qui a vraiment décidé. Qu’avons-nous récompensé ? Qu’avons-nous rendu coûteux ? Que ferions-nous autrement ? Une méta-analyse de [46 échantillons couvrant 2 136 personnes](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23516804/) a trouvé qu’en moyenne les debriefs amélioraient l’efficacité d’environ 25 % par rapport à un groupe contrôle, avec des effets similaires pour les équipes et les individus. Un chat de couloir n’est pas un debrief.

**Le scan de forces.** Un vocabulaire partagé sur la façon dont chacun tend à penser et à travailler. La méta-analyse Gallup du développement fondé sur les forces, [43 études, 1,2 million de collaborateurs et 49 495 unités](https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/269615/strengths-meta-analysis-2015.aspx), a rapporté des hausses de profit de 14,4–29,4 % et d’engagement de 9,0–15,0 % pour les unités ayant reçu des interventions. Je traite ces chiffres avec la prudence due à une recherche de fournisseur. Je m’en sers encore, parce que la conversation qu’elle ouvre est utile.

## D’où cela vient

En 1955, les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham ont dessiné la fenêtre de Johari : quatre cases montrant ce qui est connu de vous, ce qui est connu des autres, et là où les deux se recouvrent ou non. Elle est devenue un classique des programmes de leadership parce qu’elle rendait visible un point simple : les autres voient des parts de vous que vous ne voyez pas. En 2018, la psychologue des organisations Tasha Eurich l’a affûté.

La recherche de son équipe a séparé la conscience de soi interne (la clarté sur vos valeurs, réactions et impact) de la conscience de soi externe (la compréhension de la façon dont les autres vous voient), et a trouvé que les deux ne voyagent pas ensemble. Ce qui a changé depuis 1955 n’est pas l’idée. C’est l’outillage : pulses courts, debriefs structurés et scans de forces rendent bon marché de lire les deux cases chaque mois.

Source en langue anglaise : [What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)](https://web.archive.org/web/20200101030834/https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it).

## Où je me tiens

Je tiens la thèse. L’introspection seule n’est pas un instrument. Si votre 360 est annuel et sans suite, ce n’est pas une mesure. Si vous pouvez nommer, en une phrase, comment votre équipe décide, où elle évite le conflit, et quel geste de vous l’organisation contourne, vous avez déjà le début du tableau de bord.

La suite naturelle est [Définir les angles morts du leadership](https://linusmurphy.com/fr/guide/angles-morts-du-leadership/definir-les-angles-morts-du-leadership/) et [Le leadership de l’intérieur vers l’extérieur](https://linusmurphy.com/fr/guide/le-leadership-de-l-interieur-vers-l-exterieur/le-leadership-de-l-interieur-vers-l-exterieur/). Pour une note plus courte, [Pourquoi la conscience de soi et de l’équipe paie au conseil](https://linusmurphy.com/fr/articles/pourquoi-la-conscience-de-soi-et-de-l-equipe-paie-au-conseil/). Quand le motif appartient à la table plutôt qu’à une personne, c’est un [coaching pour équipes de direction](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-pour-equipes-de-direction/). Pour en parler, [réservez un appel stratégique de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/).

## Les questions qu'on me pose

**Un 360 suffit-il à me donner des données propres ?**

Un 360 est un instrument, pris une fois. Il est utile quand la confiance le porte, et dangereux quand il devient une cérémonie annuelle sans suite. Je préfère une petite lecture mensuelle auprès de quelques critiques bienveillants, et un debrief court après les vraies décisions. Le 360 confirme alors un motif déjà en travail, au lieu de vous surprendre en public.

**Mon équipe a de bons scores d’engagement. En avons-nous encore besoin ?**

Peut-être pas comme projet. Les scores d’engagement disent comment les gens se sentent. Ils ne disent pas comment votre équipe de direction décide, où elle évite le conflit, ni quels de vos gestes l’organisation contourne. Si vous pouvez nommer ces trois choses en une phrase chacune, continuez. Sinon, le score masque le travail.

**Comment obtenir des réponses honnêtes quand je suis le plus senior dans la pièce ?**

Rendez la réponse peu coûteuse et la récompense rapide. Posez une question précise après une réunion précise, notez les mots, et changez quelque chose de visible dans la semaine. Les gens ne se taisent pas par timidité. Ils se taisent parce qu’ils ont vu ce qui est arrivé à la dernière personne qui a parlé. Votre réaction est la donnée qu’ils collectent sur vous.

**Un scan de forces ne flatte-t-il pas simplement les gens ?**

Il le peut, s’il finit en affiche. Je m’en sers comme vocabulaire partagé : qui porte quel type de travail, où deux personnes se heurtent parce qu’elles résolvent autrement, et où la table est mince. La valeur est dans la conversation ensuite, pas dans le rapport. Une force trop utilisée sous pression est souvent l’angle mort.

## Sources

Source en langue anglaise

1.  [What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)](https://web.archive.org/web/20200101030834/https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) — Harvard Business Review, 4 janvier 2018
2.  [Understand team effectiveness (Project Aristotle)](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness) — Google re:Work, 2015
3.  [Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23516804/) — Human Factors (via PubMed), février 2013
4.  [The Relationship Between Strengths-Based Employee Development and Organizational Outcomes](https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/269615/strengths-meta-analysis-2015.aspx) — Gallup, 10 décembre 2019

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