--- title: Prendre des décisions difficiles - Linus Murphy description: Vitesse et qualité ne s’opposent pas si vous triez réversible et irréversible, faites un pre-mortem sur les gros appels, et communiquez chaque décision. url: https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/prendre-des-decisions-difficiles/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 30 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Prendre des décisions difficiles : triez la porte avant de la franchir par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![Un chemin de forêt qui se sépare en deux sentiers parmi des hêtres d’automne, dans une brume légère](https://linusmurphy.com/images/series/make-tough-decisions.webp) L’argument en bref La plupart des décisions lentes et pauvres viennent de faire tourner un seul processus pour chaque appel. Triez d’abord le réversible de l’irréversible, décidez vite les réversibles, ralentissez les irréversibles avec un pre-mortem, et communiquez les deux pour que l’organisation bouge vite et dans la même direction. La plupart des décisions difficiles que je vois coincées sur le bureau d’un PDG n’y sont pas coincées parce qu’elles sont dures. Elles y sont coincées parce qu’on les traite comme toutes les autres décisions. Le test de prix reçoit le même comité de pilotage que l’acquisition. L’embauche senior attend la même réunion d’alignement que la sortie de marché. Tout bouge à la vitesse de l’appel le plus lourd, et l’organisation apprend que décider est lent, politique, et mieux laissé au sommet. L’axe d’intervention derrière cet article dit que la vitesse compte, mais la qualité aussi. Je ne pense pas que ces deux-là tirent l’un contre l’autre autant que les leaders le croient. Ce qui tire contre les deux, c’est de faire tourner un seul processus pour chaque appel. Ma thèse est simple : triez d’abord le réversible de l’irréversible. Décidez les réversibles vite et près du travail. Ralentissez les irréversibles proprement, avec un pre-mortem et un critère d’arrêt. Puis communiquez chaque décision pour que les gens bougent vite et dans la même direction. Le chapitre [La confiance sous pression](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/) pose quatre portes pour un appel dur : cadre, options, coût irréversible et responsable. Cet article prend la troisième porte et en fait la première question, parce qu’elle change tout ce qui suit. ## Triez la porte avant de la franchir Dans sa lettre aux actionnaires publiée en avril 2016, Jeff Bezos a décrit [two kinds of decisions](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm) — deux sortes de décisions. Les Type 1 decisions sont conséquentes et irréversibles ou presque, des one-way doors, des portes à sens unique, et méritent une délibération lente et soigneuse. Les Type 2 decisions sont changeables et réversibles, des two-way doors, des portes à double sens, et devraient être prises vite par des individus à haut jugement ou de petits groupes. Son avertissement était qu’à mesure que les organisations grandissent, elles tendent à servir le processus lourd Type 1 sur la plupart des décisions, y compris les Type 2, et le résultat est de la lenteur, une aversion au risque peu pensée, et trop peu d’expérimentation. Cet avertissement colle à ce que montrent les données plus larges. Dans une enquête mondiale McKinsey auprès de 1 259 participants, [seulement 20 % des répondants disaient que leurs organisations excellent à la prise de décision](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decision-making-in-the-age-of-urgency). Les répondants rapportaient passer 37 % de leur temps à décider, et 61 % disaient que la plus grande part de ce temps est utilisée inefficacement. Seulement 37 % disaient que les décisions de leurs organisations étaient à la fois de haute qualité et rapides. Les leaders seniors ne manquent pas de décisions. Ils manquent d’une façon de les trier. Le tri est un geste du mardi. Avant qu’une décision n’aille à l’agenda, quelqu’un pose une question : si cela tourne mal, qu’est-ce que cela coûterait de retraverser la porte en 90 jours ? La réponse oriente l’appel. | | Porte à double sens (réversible) | Porte à sens unique (irréversible) | | --- | --- | --- | | Appels typiques | Tests de prix, pilotes, la plupart des embauches intermédiaires, changements de process, un nouveau rythme de réunion | Sortir d’un marché, une grosse acquisition, retirer un leader senior, un engagement public, un appel de valeurs | | Qui décide | Le responsable le plus proche du travail, avec un droit de décision clair | Le PDG ou le conseil, avec le responsable nommé pour l’exécution | | Délai | Des heures à une semaine | Des jours à des semaines une fois cadré, jamais ouvert | | Garde | Une date de revue et une mesure simple de si cela a marché | Un pre-mortem, une hypothèse écrite et un critère d’arrêt | | Comment vous communiquez | Une courte note : quoi, qui porte, quand nous reverrons | La décision, les raisons, ce que nous avons lâché, ce qui changerait notre avis | | L’erreur fréquente | L’envoyer à un comité | La décider dans un couloir parce qu’elle a l’air urgente | La table porte un point calme sur la confiance. Quand vous reprenez des décisions réversibles que vous avez déléguées, vous dépensez la confiance dont vous avez besoin pour les irréversibles. Les gens cessent de porter quoi que ce soit, parce qu’ils assument que vous le surchargerez. C’est pourquoi [Gagner la confiance](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/gagner-la-confiance/) et [Prendre des décisions difficiles](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/prendre-des-decisions-difficiles/) sont la même discipline vue de deux côtés. ## Ralentissez les portes à sens unique proprement Ralentir ne veut pas dire un deck plus long. La plupart de l’analyse extra sur un gros appel confirme ce que l’équipe voulait déjà. Ce dont une porte à sens unique a besoin, c’est d’une tentative structurée de trouver comment elle échoue, avant que vous vous engagiez. Le pre-mortem de Gary Klein fait cela. Il cite une recherche de 1989 montrant que [prospective hindsight, imagining that an event has already occurred, increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem) — le *prospective hindsight*, imaginer qu’un événement est déjà arrivé, augmente de 30 % la capacité à identifier correctement les raisons de résultats futurs. La méthode est simple. L’équipe imagine que la décision a été prise et a échoué gravement. Chaque personne écrit, en privé, pourquoi elle a échoué. Puis les raisons se partagent et le leader décide quels risques traiter avant de s’engager. Ce que j’aime dans le pre-mortem, ce n’est pas la liste de risques. C’est la permission. Dans la plupart des équipes seniors, au moins une personne a de sérieux doutes sur un gros appel et ne le dira pas, parce que n’être pas d’accord avec le PDG en public a l’air déloyal. Le pre-mortem tourne le doute en mission. Il donne aussi au PDG une lecture honnête de là où l’équipe se tient avant la décision, pas dans le couloir après. Deux gardes de plus appartiennent à chaque porte à sens unique : - **Une hypothèse écrite.** La seule chose sur laquelle vous pariez qu’elle est vraie, en une seule phrase. Si vous ne pouvez pas l’écrire, vous ne comprenez pas encore le pari. - **Un critère d’arrêt.** Le résultat précis, à une date précise, qui vous ferait arrêter ou inverser autant que vous le pouvez. Sans cela, le coût irrécupérable prendra la décision pour vous plus tard. Rien de cela n’a besoin de prendre longtemps. Un pre-mortem, c’est une réunion. Une hypothèse et un critère d’arrêt, c’est deux lignes. Le temps va à la conversation, pas au papier. Et quand les gens que la décision touche poussent, le travail passe dans [Gérer les résistances](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/gerer-les-resistances/), qui est une compétence séparée de décider. ## Communiquez pour que les gens bougent vite et alignés L’axe d’intervention se termine par une phrase à laquelle je reviens : communiquez les décisions pour que tout le monde bouge vite, et aligné, vers le vrai nord. Une décision bien prise et mal communiquée est, du point de vue de l’organisation, une décision qui n’a pas été prise. La recherche de Bain donne à cela un bord commercial. Marcia Blenko, Michael Mankins et Paul Rogers ont enquêté auprès de dirigeants dans 760 entreprises et trouvé que [decision effectiveness and financial results correlated at a 95% confidence level or higher](https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-organization) — l’efficacité de décision et les résultats financiers corrélaient à un niveau de confiance de 95 % ou plus — pour chaque pays, industrie et taille d’entreprise dans leur échantillon. Les entreprises les plus efficaces à la prise de décision et à l’exécution ont généré des rendements totaux pour les actionnaires moyens de près de six points de pourcentage plus élevés que les autres firmes. Leur mesure incluait l’exécution, pas seulement la qualité de l’appel. La communication est là où les deux se rencontrent. Pour une porte à sens unique, je demande aux leaders de communiquer cinq choses dans le premier message : ce que nous avons décidé, pourquoi, ce que nous avons lâché, qui porte, et ce qui nous ferait regarder à nouveau. La quatrième et la cinquième comptent le plus. Nommer le responsable arrête la décision de dériver vers le sommet. Nommer ce qui changerait votre avis dit aux gens que vous écoutez encore, sans rouvrir l’appel chaque vendredi. L’autre lien, c’est la direction. Une décision qui ne se relie pas à la phrase que l’entreprise peut répéter a l’air arbitraire, si saine soit-elle. Si vous avez fait le travail de [Transmettre efficacement la vision](https://linusmurphy.com/fr/guide/de-la-vision-a-l-execution/transmettre-efficacement-la-vision/), vous pouvez expliquer n’importe quel appel dur en une ligne : ceci nous déplace vers la destination, et voici ce que cela coûte. ## Arguments ### Le dossier pour Le dossier, c’est que trier d’abord améliore à la fois la vitesse et la qualité. Les appels réversibles se prennent plus vite parce qu’ils ne font plus la queue derrière les irréversibles. Les appels irréversibles reçoivent une meilleure attention parce que le temps senior n’est plus étalé sur chaque petite décision. Les preuves d’enquête suggèrent que la plupart des organisations ne sont ni rapides ni bonnes à décider, et la recherche qui lie l’efficacité de décision aux résultats financiers suggère que ce n’est pas un problème mou. Il y a aussi un bénéfice culturel. Quand les gens voient que les décisions réversibles sont vraiment les leurs, ils s’en saisissent. Quand ils voient que les gros appels sont testés proprement et expliqués clairement, ils leur font davantage confiance, même quand ils ne sont pas d’accord. ### Le dossier contre L’objection la plus forte, c’est que la ligne entre réversible et irréversible est rarement nette. Un test de prix a l’air réversible jusqu’à ce qu’un gros client verrouille le prix d’essai. Une embauche senior a l’air réversible jusqu’à ce que la personne ait reconstruit l’équipe autour d’elle. Les leaders peuvent étiqueter un appel réversible pour justifier d’aller vite sur quelque chose qu’ils ont déjà décidé. Une deuxième objection, c’est que les pre-mortems peuvent être du théâtre. Une équipe qui sait que le PDG a décidé produira des risques sûrs et mineurs, et le rituel donne un faux confort. Une troisième, c’est que dans une vraie crise il n’y a pas le temps pour rien de cela. Quand la trésorerie s’épuise jeudi, vous décidez mardi, et le processus est un luxe. ## D’où cela vient Deux idées se rencontrent dans cet article. En 1989, Deborah Mitchell, Jay Russo et Nancy Pennington ont montré qu’imaginer qu’un résultat est déjà arrivé, ce qu’ils appelaient *prospective hindsight*, aide les gens à mieux l’expliquer. Gary Klein a tourné cela en project pre-mortem et l’a décrit dans *Harvard Business Review* en 2007. La seconde idée est plus ancienne en pratique qu’en print : dans sa lettre aux actionnaires publiée en avril 2016, Jeff Bezos a séparé les décisions en Type 1, des portes à sens unique dures à inverser, et Type 2, des portes à double sens que l’on peut défaire. Il a averti que les entreprises qui grandissent tendent à servir le processus lourd pour les deux. La langue des portes s’est depuis répandue bien au-delà d’Amazon. Source en langue anglaise : [Performing a Project Premortem](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem). ## Où je me tiens J’accepte que la ligne est floue, c’est pourquoi je demande le coût de l’inversion en 90 jours, pas si l’inversion est théoriquement possible. Dans le doute, traitez les parts gens et réputation d’une décision comme des portes à sens unique, même si la part argent est réversible. Cela rattrape la plupart des cas qui tournent mal. Sur le théâtre, le correctif est le comportement du PDG, pas la méthode. Si vous faites tourner le pre-mortem avant d’avoir décidé, et agissez visiblement sur au moins un risque que l’équipe lève, le suivant sera honnête. Sur la crise, je suis d’accord que les délais rétrécissent. Mais trier prend des secondes, et une crise est exactement quand une équipe a le plus besoin de savoir quels appels sont les siens. Dans le [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), cela siège à l’étape 3, Challenges, où les cycles de décision lents se nomment comme un problème de conception, et à l’étape 6, Impact, où la vitesse de décision devient l’une des mesures avancées sur le tableau de bord. Pour une équipe senior qui décide ensemble, c’est souvent la première pièce du [coaching pour équipes de direction](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-pour-equipes-de-direction/), parce que le tri ne marche que si toute l’équipe sert les mêmes portes. ## Essayez ceci : le tri des décisions Faites cela avec votre équipe de direction dans une seule séance de 90 minutes. 1. **Listez chaque décision ouverte.** Tout ce qui attend sur vous ou l’équipe, aussi petit soit-il. La plupart des équipes en trouvent entre 15 et 30. 2. **Triez chacune.** Pour chaque décision, demandez ce qu’il en coûterait d’inverser en 90 jours. Marquez-la porte à double sens ou à sens unique. N’être pas d’accord ouvertement sur les cas frontières. 3. **Donnez à chaque porte à double sens un responsable et une date.** Passez-la à la personne la plus proche du travail, avec un délai d’au plus une semaine et une date de revue. Ôtez-la de l’agenda de direction. 4. **Faites un pre-mortem de 20 minutes sur la plus grande porte à sens unique.** Chacun écrit en privé pourquoi elle a échoué, puis partage. Choisissez deux risques à traiter. 5. **Écrivez l’hypothèse et le critère d’arrêt.** Deux lignes chacun, pour chaque porte à sens unique encore ouverte. 6. **Rédigez le premier message.** Ce que nous avons décidé, pourquoi, ce que nous avons lâché, qui porte, et ce qui nous ferait regarder à nouveau. Puis réfléchissez : - Quelles décisions réversibles est-ce que je tiens encore, et pourquoi ? - Quelle décision irréversible est-ce que je traite comme petite parce qu’elle est inconfortable ? - Quand ai-je changé d’avis pour la dernière fois sur un gros appel à cause de quelque chose que l’équipe a levé ? - Comment mon équipe décrirait-elle la façon dont les décisions se prennent ici ? C’est la dernière pièce numérotée de la série, et elle ferme le chapitre sur la confiance. Les appels que vous prenez bien dépensent la confiance bâtie dans [Gagner la confiance](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/gagner-la-confiance/), et beaucoup d’entre eux ne peuvent se prendre qu’après la conversation de [Avoir des conversations difficiles](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/avoir-des-conversations-difficiles/). Si la décision est une part d’un plus grand changement, [Créer le changement : une feuille de route](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/creer-le-changement-une-feuille-de-route/) montre comment la porter à travers l’organisation. Pour une note de terrain plus courte, lisez [Comment les PDG décident mieux sous pression](https://linusmurphy.com/fr/articles/comment-les-pdg-decident-mieux-sous-pression/). La course m’a enseigné que les décisions qui comptent se prennent avec une information incomplète, à vitesse, et que la préparation d’avant décide si vous choisissez bien. J’écris comment cela se traduit dans [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/). Si une porte à sens unique est assise sur votre bureau, [réservez une conversation confidentielle](https://linusmurphy.com/fr/contact/) et nous ferons tourner le pre-mortem ensemble. ## Les questions qu'on me pose **Comment savoir si une décision est vraiment réversible ?** Je demande ce qu’il en coûterait de la défaire en 90 jours : argent, réputation, gens clés et temps. Si la réponse est une réunion gauche et un peu de retravail, c’est une porte à double sens. Si cela veut dire perdre des gens que nous ne pouvons pas réembaucher, un engagement public que nous ne pouvons pas retirer, ou du capital que nous ne pouvons pas récupérer, c’est une porte à sens unique, aussi petite qu’elle paraisse sur la slide. **Qui devrait porter une décision réversible ?** La personne la plus proche de l’information qui vivra avec le résultat, pas la plus senior dans la pièce. Mon métier est de rendre le droit de décision clair, poser un délai court, et convenir de quand nous regarderons à nouveau. Si je continue de reprendre les appels réversibles, j’enseigne à l’équipe à m’attendre, et tout ralentit. **Un pre-mortem ne rend-il pas simplement les gens négatifs ?** Bien mené, il fait l’inverse. Il donne aux gens la permission de nommer des risques dont ils s’inquiétaient déjà, sans avoir l’air déloyaux. Je le tiens à une séance, je demande à chacun d’écrire en privé d’abord, et je termine en choisissant lesquels deux ou trois risques nous traiterons. Puis nous décidons et nous bougeons. **Que dois-je faire quand mon équipe n’est pas d’accord avec une décision dure ?** Entendez le désaccord proprement avant la décision, pas après. Une fois que j’ai décidé, j’explique les raisons, ce qui changerait mon avis, et quand nous reverrons. Je n’ai pas besoin d’accord. J’ai besoin que les gens comprennent l’appel assez bien pour l’exécuter et pour me dire tôt si la preuve tourne. ## Sources Source en langue anglaise 1. [Decision making in the age of urgency](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decision-making-in-the-age-of-urgency) — McKinsey & Company, 30 avril 2019 2. [2015 Letter to Shareholders (Exhibit 99.1)](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm) — Amazon.com, Inc. (SEC filing), 5 avril 2016 3. [Performing a Project Premortem](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem) — Harvard Business Review, septembre 2007 4. [The Decision-Driven Organization](https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-organization) — Harvard Business Review, juin 2010 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)