--- title: Avoir des conversations difficiles - Linus Murphy description: "Pourquoi les leaders seniors reportent les conversations dures, ce que le délai coûte, et trois tests : atterrir, dignité, action." url: https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/avoir-des-conversations-difficiles/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 22 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Avoir des conversations difficiles : une vérité dure, bien délivrée, approfondit le respect par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![Deux tasses de café sur une petite table près d’une fenêtre, deux chaises vides rapprochées](https://linusmurphy.com/images/series/have-tough-conversations.webp) L’argument en bref La vérité dure n’abîme pas les relations ; le délai et une délivrance négligente le font. Une conversation difficile qui fait atterrir le message, préserve la dignité et se termine par une action datée approfondit le respect, tandis que celle que l’on reporte a déjà lieu dans le couloir. Chaque leader senior que je coache a une conversation sur sa liste qui y est trop longtemps. Elle a d’habitude été renommée. Elle a commencé comme *je dois lui parler des chiffres*, est devenue *le timing*, puis *après le séminaire*, et est maintenant *quelque chose que nous traiterons dans la réorganisation*. Pendant ce temps, la personne en question sait que quelque chose ne va pas, l’équipe sait que vous savez, et le couloir a déjà eu la conversation pour vous, mal. L’axe d’intervention derrière cet article le met en une ligne : une vérité dure bien délivrée approfondit le respect. Je suis d’accord, et j’irais plus loin. La vérité est rarement ce qui abîme une relation. Le délai l’abîme, parce que les gens apprennent ce que vous tolérerez. Une délivrance négligente l’abîme, parce que les gens se souviennent de la façon dont vous les avez fait sentir longtemps après avoir oublié les faits. Une conversation difficile qui fait atterrir le message, préserve la dignité et se termine par une action datée fait l’inverse. Elle dit à l’autre personne que vous la prenez assez au sérieux pour être droit avec elle. Le chapitre [La confiance sous pression](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/) donne une structure en cinq mouvements pour l’entretien lui-même. Cet article va en dessous : pourquoi nous reportons, ce que le report coûte, et trois tests qui disent si une conversation difficile a vraiment marché. ## Pourquoi le couloir gagne L’inconfort est normal, et il est répandu. Dans une enquête Interact menée par Harris Poll, [69 % des managers interrogés ont dit qu’ils sont souvent mal à l’aise pour communiquer avec les collaborateurs](https://hbr.org/2016/03/two-thirds-of-managers-are-uncomfortable-communicating-with-employees), et 37 % ont dit qu’ils sont mal à l’aise pour donner un feedback direct sur la performance quand ils attendent une réponse négative. La séniorité ne guérit pas cela. Elle élève les enjeux, donc l’inconfort s’habille mieux. Le coût de cet inconfort n’est pas neutre. L’étude de suivi de Crucial Learning auprès de 1 100 personnes a trouvé que [43 % des répondants estiment perdre deux semaines ou plus à ruminer un problème non résolu au travail](https://cruciallearning.com/press/costly-conversations-how-lack-of-communication-is-costing-organizations-thousands-in-revenue/), et un sur trois estime que ne pas parler à un moment crucial a coûté à son organisation au moins 25 000 $. Les conversations que les gens évitent le plus souvent sont celles que chaque équipe de direction a : quelqu’un qui ne tire pas son poids (68 %) et quelqu’un qui performe en dessous des attentes (66 %). Au lieu de parler, 77 % ont rapporté se plaindre auprès d’autres. ## Trois tests : atterrir, préserver, conduire L’axe d’intervention nomme trois choses qu’une conversation difficile doit faire : faire atterrir le message, préserver la dignité, et conduire à l’action plutôt qu’à des retombées de couloir. Je m’en sers comme tests après la conversation, pas seulement comme buts avant. Si l’un échoue, la conversation n’est pas finie. | Test | À quoi ressemble l’échec | Le geste du mardi | Comment vous savez que cela a marché | | --- | --- | --- | --- | | Faire atterrir le message | Ils partent incertains de ce que vous vouliez dire, ou pensent que c’était un échange général | Dites la phrase dure dans les deux premières minutes, en mots simples | Ils peuvent répéter le point sans l’adoucir | | Préserver la dignité | Ils partent humiliés, défensifs ou en parlant de votre ton | Commencez par des faits que vous acceptez tous les deux, et assumez votre part, y compris le délai | Ils argumentent avec les faits, pas avec votre manière | | Conduire à l’action | Rien ne change, ou le même entretien se répète le trimestre suivant | Terminez par une demande, un responsable et une date, écrits le jour même | La prochaine preuve arrive à la date, ou est renégociée avant | **Faire atterrir le message** échoue le plus souvent par gentillesse. Les leaders enveloppent le point de tant de contexte que l’autre personne entend un encouragement. Un motif que je vois souvent : un PDG passe vingt minutes sur ce qui va bien, mentionne le vrai sujet comme *une chose à laquelle réfléchir*, et part croyant que cela a été dit. Ce ne l’était pas. Si le point n’arrive pas dans les deux premières minutes, assumez qu’il n’arrivera pas du tout. **Préserver la dignité** échoue le plus souvent par certitude. Le leader arrive avec un verdict sur la personne, pas une vue sur les preuves. La dignité ne veut pas dire des mots plus doux. Elle veut dire que vous séparez la personne des faits, que vous traitez leur compte comme digne d’être entendu, et que vous vous tenez à la même norme. Si vous avez reporté cela pendant des mois, dites-le. Cette seule phrase ne vous coûte rien et vous gagne le droit d’être direct. **Conduire à l’action** échoue le plus souvent par soulagement. Les deux personnes sont si contentes que la conversation est finie que personne n’écrit rien. Une semaine plus tard, chacune se souvient d’un accord différent. Une note de trois lignes le jour même, avec la demande, le responsable et la date, tourne une conversation en engagement. Sans cela, vous avez eu un sentiment, pas une décision. ## La dignité n’est pas de la mollesse L’objection que j’entends de leaders capables et exigeants, c’est que la dignité ralentit les choses. Ils craignent que s’ils ralentissent pour écouter, le message se perde. Les preuves suggèrent l’inverse : les gens veulent la vérité dure plus que les leaders ne le supposent, tant qu’elle est délivrée avec soin. Jack Zenger et Joseph Folkman ont demandé à 899 personnes leur avis sur le feedback et trouvé que [57 % préféraient un feedback correctif aux compliments](https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give). Environ 72 % pensaient que leur performance s’améliorerait si leurs managers donnaient un feedback correctif, et 92 % étaient d’accord pour dire qu’un feedback négatif, délivré de façon appropriée, est efficace pour améliorer la performance. Le mot qui fait le travail là, c’est *appropriée*. L’appétit est réel. La tolérance pour la négligence ne l’est pas. Amy Edmondson fait un point lié sur les équipes. Dans un [HBR IdeaCast sur la sécurité psychologique](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace), elle la décrit comme n’ayant rien à voir avec le fait d’être gentil : il s’agit de feedback franc, d’admettre ouvertement les erreurs et d’apprendre les uns des autres. Cela compte pour les conversations difficiles, parce que le leader qui les a bien n’est pas celui qui évite l’inconfort. C’est celui qui rend l’inconfort vivable, pour que la prochaine vérité dure arrive plus tôt. C’est aussi là que confiance et conversations difficiles se rencontrent. Si vous avez [gagné la confiance](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/gagner-la-confiance/) par capacité, constance et soin, les gens assument une bonne intention quand vous dites la chose dure. Si vous ne l’avez pas, même une conversation bien structurée sera entendue comme une attaque. Et si la personne devant vous est vraiment difficile plutôt que simplement sous-performante, le travail change de forme, sujet de [Diriger les personnalités difficiles](https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/diriger-les-personnalites-difficiles/). ## Arguments ### Le dossier pour Le dossier, c’est que le silence est cher et que la franchise, bien faite, est bienvenue. De grandes enquêtes montrent que la plupart des managers trouvent ces conversations inconfortables, que les collaborateurs passent des semaines à ruminer des problèmes non résolus, et que le coût se compte en argent et en moral. Une recherche séparée montre que la plupart des gens préfèrent en fait un feedback correctif et croient qu’il les aide, tant qu’il est délivré avec soin. Il y a aussi un argument de normes. Une équipe apprend ce qui est acceptable de ce que le leader tolère, pas de ce que le leader dit. Chaque conversation dure que vous avez enseigne à l’équipe que les problèmes se nomment. Chaque conversation que vous reportez enseigne l’inverse. Sur une année, cette différence devient la culture. ### Le dossier contre L’objection la plus forte, c’est le timing. Certaines conversations sont vraiment mieux plus tard : après un deuil, au milieu d’une affaire critique, ou quand vous n’avez pas encore les faits. Se précipiter dans une conversation dure pour prouver que l’on est brave peut être son propre échec, et un verdict prématuré est dur à reprendre. Une deuxième objection, c’est que toute irritation ne mérite pas une conversation. Un leader qui tourne chaque petite friction en entretien formel devient épuisant, et les gens commencent à cacher les petits problèmes pour éviter la cérémonie. La proportion compte. Une troisième est culturelle. Dans certaines cultures et certains conseils, une confrontation directe, même avec dignité, coûte plus de face qu’elle n’en sauve. Une structure qui marche à Dublin peut atterrir mal à Tokyo ou à Riyad, et un leader qui travaille à travers 20 pays doit s’ajuster. ## D’où cela vient En 1999, Douglas Stone, Bruce Patton et Sheila Heen du Harvard Negotiation Project ont publié *Difficult Conversations*. Leur insight central était que chaque conversation difficile en est vraiment trois : un désaccord sur ce qui s’est passé, un ensemble de sentiments que personne ne nomme, et une menace discrète au sens de qui l’on est. En 2002, Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et Al Switzler ont publié *Crucial Conversations*, les définissant comme des entretiens où les enjeux sont hauts, les avis diffèrent et les émotions courent fort, et argumentant que la sécurité est ce qui tient le dialogue. Le travail d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, commencé en 1999, a donné la version au niveau de l’équipe. Ce qui a changé depuis, c’est la preuve du coût : le silence se mesure désormais, il ne s’assume plus. Source en langue anglaise : [Costly Conversations: How Lack of Communication is Costing Organizations Thousands in Revenue](https://cruciallearning.com/press/costly-conversations-how-lack-of-communication-is-costing-organizations-thousands-in-revenue/). ## Où je me tiens J’accepte que certaines conversations devraient attendre, mais seulement pour une raison nommée et une date nommée. *Après la clôture de l’affaire le 14* est un plan. *Quand le moment sera bon* est de l’évitement. Si vous ne pouvez pas nommer la date, l’attente est pour vous, pas pour eux. J’accepte aussi la proportion. Mon test est si une troisième personne ajuste déjà son comportement à cause du sujet. Si oui, ce n’est plus une irritation privée. C’est une norme, et elle a besoin d’une conversation. Sur la culture, je suis d’accord que la forme doit s’adapter. La franchise peut être privée plutôt que publique, plus lente plutôt que plus rapide, plus de questions que d’affirmations. Mais les trois tests s’appliquent partout : le message atterrit, la dignité tient, et une action suit. Dans le [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), cela vit à l’étape 4, Influence, où nous travaillons la langue et la structure des messages durs, et à l’étape 5, Improvement, où nous répétons les conversations vivantes avant qu’elles n’arrivent et les revoyons ensuite. C’est l’une des pièces les plus pratiques de [l’executive coaching](https://linusmurphy.com/fr/services/executive-coaching/), parce que la conversation est réelle, les enjeux sont réels, et le résultat est visible en quelques jours. ## Essayez ceci : le plan de conversation en 48 heures Prenez la conversation qui est sur votre liste depuis le plus longtemps. Puis travaillez ces étapes en deux jours. 1. **Écrivez la phrase dure.** Une phrase, des mots simples, sans adoucissement. Si vous ne pouvez pas l’écrire, vous n’êtes pas prêt, et vous devriez trouver pourquoi avant de réserver la réunion. 2. **Listez les faits que vous signeriez tous les deux.** Dates, chiffres, décisions, réunions. Trois faits suffisent. Ôtez tout ce qui n’est que votre interprétation. 3. **Nommez votre part.** Écrivez ce que vous avez contribué, y compris le délai. Prévoyez de le dire tôt. 4. **Écrivez la demande.** Un résultat, un responsable, une date, idéalement dans les 30 jours. 5. **Réservez-la dans les 48 heures.** Pas la semaine suivante. Une courte réunion dans une pièce privée, sans réunion dos-à-dos ensuite. 6. **Envoyez la note le jour même.** Trois lignes : ce que nous avons convenu, qui porte la prochaine preuve, quand nous regardons à nouveau. Puis réfléchissez : - Quelle conversation ai-je renommée, et quel est son vrai nom ? - Qui d’autre ajuste déjà son comportement parce que je n’ai pas parlé ? - Qu’est-ce que je protège en attendant : eux, la relation, ou mon propre confort ? - S’ils racontaient l’histoire de cette conversation à un collègue demain, que voudrais-je qu’ils disent sur la façon dont je les ai traités ? - Qu’est-ce qui changerait dans l’équipe si cette conversation allait bien ? Les conversations difficiles s’assoient entre les deux autres parties de ce chapitre. Elles dépensent la confiance que vous avez bâtie dans [Gagner la confiance](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/gagner-la-confiance/), et elles dégagent souvent le terrain pour un appel que vous seul pouvez faire, sujet de [Prendre des décisions difficiles](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/prendre-des-decisions-difficiles/). Beaucoup de conversations dures sont vraiment des conversations de feedback, donc il vaut de lire [Donner et recevoir des compliments et du feedback](https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/donner-et-recevoir-des-compliments-et-du-feedback/) à côté, et comment distinguer [Ceux qui jouent vraiment et ceux qui font semblant](https://linusmurphy.com/fr/guide/s-entourer-des-bonnes-personnes/ceux-qui-jouent-vraiment-et-ceux-qui-font-semblant/) quand la conversation porte vraiment sur si quelqu’un tient encore le siège. Pour la version courte avec des phrases d’ouverture, voyez ma note de terrain sur [Les conversations difficiles que les PDG reportent](https://linusmurphy.com/fr/articles/les-conversations-difficiles-que-les-pdg-reportent/). Le sport m’a enseigné que les conversations les plus dures sont celles qui tiennent une équipe honnête : le débrief après une course perdue, quand tout le monde sait ce qui a mal tourné et que quelqu’un doit le dire. J’écris là-dessus dans [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/). S’il y a une conversation que vous avez renommée, [réservez un appel confidentiel](https://linusmurphy.com/fr/contact/) et apportez-la. Nous écrirons la première phrase ensemble. ## Les questions qu'on me pose **À quelle vitesse dois-je avoir une conversation difficile une fois que je sais qu’elle est nécessaire ?** Dans la semaine où vous le savez, et d’habitude dans les 48 heures. Plus j’attends, plus le récit dans ma tête devient dramatique et plus l’équipe apprend de mon silence. Je préfère une conversation un peu rude le mardi qu’une conversation polie le trimestre suivant, après que le couloir a déjà écrit sa version. **Et si l’autre personne se met en colère ou se trouble ?** Je laisse la réaction arriver sans me précipiter pour la réparer. La colère et le trouble sont de l’information, pas un échec. Je reste sur les faits que nous acceptons tous les deux, je reconnais ce que je peux voir, et je garde la demande sur la table. Si la conversation ne peut pas continuer, je fixe une reprise dans les 24 heures plutôt que d’abandonner le point. **Dois-je avoir les conversations dures en tête-à-tête ou avec l’équipe ?** En tête-à-tête quand la personne ou le rôle est le sujet. Avec l’équipe quand l’entreprise paie pour un motif que plusieurs personnes partagent. Je ne sers jamais une réunion d’équipe comme une exécution publique, et je ne sers jamais une conversation privée pour éviter un problème qui appartient à la table. **Comment préserver la dignité sans diluer le message ?** Séparez la personne de la preuve. Je dis la phrase dure clairement, puis je montre le respect par la façon dont j’écoute, ce que j’assume de leur intention, et si je leur donne une vraie part dans la prochaine étape. La dignité vit dans le process, pas dans des mots plus doux qui font disparaître le point. **Et si j’ai déjà reporté cette conversation pendant des mois ?** Nommez le délai comme une part de la conversation. Dites que vous auriez dû le soulever plus tôt et que le délai était le vôtre. Cette seule phrase ôte souvent plus de défensive que n’importe quelle ouverture soignée, parce qu’elle montre que vous vous tenez à la même norme que vous êtes sur le point de leur demander. ## Sources Source en langue anglaise 1. [Costly Conversations: How Lack of Communication is Costing Organizations Thousands in Revenue](https://cruciallearning.com/press/costly-conversations-how-lack-of-communication-is-costing-organizations-thousands-in-revenue/) — Crucial Learning, 3 février 2022 2. [Two-Thirds of Managers Are Uncomfortable Communicating with Employees](https://hbr.org/2016/03/two-thirds-of-managers-are-uncomfortable-communicating-with-employees) — Harvard Business Review, 9 mars 2016 3. [Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give](https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give) — Harvard Business Review, 15 janvier 2014 4. [Creating Psychological Safety in the Workplace (HBR IdeaCast)](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) — Harvard Business Review, 22 janvier 2019 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)