--- title: Pourquoi le feedback peut échouer - Linus Murphy description: Le feedback s’éteint sans permission, précision ni suivi. La plupart de cet échec se prépare avant la conversation, et c’est là qu’on le répare. url: https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/pourquoi-le-feedback-peut-echouer/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 28 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Pourquoi le feedback peut échouer : il casse d’habitude avant que vous n’ouvriez la bouche par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![Un avion de papier froissé sur un plancher de bois, juste avant un panier à papier](https://linusmurphy.com/images/series/why-feedback-may-fail.webp) L’argument en bref La plupart du feedback échoue avant d’être dit : le donneur n’a pas de légitimité auprès du receveur, pas de preuve qui survive à son propre biais, et pas de plan pour vérifier ce qui change. Réparez ces trois-là à l’avance et la livraison compte bien moins que les leaders ne le pensent. Vous avez préparé la conversation. Vous avez choisi les mots. Vous avez réservé une pièce calme. Et cela n’a nulle part mené. Ils ont hoché, ou argumenté, ou remercié, et rien n’a changé. Un mois plus tard vous donnez la même note avec moins de patience, et ils l’entendent avec moins de confiance. Quand le feedback échoue, la plupart des leaders se tournent vers la livraison. Ils essaient une ouverture plus douce, un meilleur exemple, un autre modèle d’atelier. Parfois cela aide. Plus souvent le problème était tranché avant qu’ils n’entrent dans la pièce. Ma position : la plupart du feedback échoue avant d’être dit. Le donneur n’a pas de légitimité auprès du receveur, pas de preuve qui survive à son propre biais, et pas de plan pour vérifier ce qui change. Réparez ces trois-là à l’avance, et la livraison compte bien moins que vous ne le pensez. C’est le cœur de pourquoi le feedback peut échouer. ## Le feedback est une intervention, et les interventions ratent L’axe d’intervention que je coache ici est court : le feedback s’éteint sans permission, précision ni suivi, donc nous le cadrons, le précisons et fermons la boucle. Derrière cette phrase siège un constat que beaucoup de leaders n’ont jamais entendu. Quand Kluger et DeNisi ont rassemblé des décennies d’études, ils ont trouvé que le feedback améliorait la performance en moyenne, mais que [plus d’un tiers des interventions de feedback diminuaient la performance](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/). Leur explication : le feedback déplace l’attention. Quand il la tient sur la tâche, il aide. Quand il la tire vers le soi, l’efficacité chute. Les données organisationnelles ne sont pas plus gentilles. Dans un article Gallup de Robert Sutton et Ben Wigert, [seulement 14 % des collaborateurs étaient tout à fait d’accord pour dire que leurs revues de performance les inspirent à s’améliorer](https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx), et près de la moitié disaient recevoir du feedback de leur manager quelques fois par an ou moins. Stone et Heen, écrivant dans HBR, ont rapporté que lorsque des dirigeants RH seniors étaient interrogés sur leur plus grand défi de gestion de la performance, [63 % citaient l’incapacité ou le refus des managers d’avoir des discussions de feedback difficiles](https://web.archive.org/web/20161201014058/https://hbr.org/2014/01/find-the-coaching-in-criticism). Le taux de base est donc pauvre. Le feedback n’est pas automatiquement un cadeau. C’est un pari, et vous pouvez raccourcir les cotes avant de le placer. ## Trois déclencheurs, trois portes Stone et Heen ont passé des années à coacher des dirigeants à recevoir le feedback. Ils argumentent qu’il n’y a que trois façons pour une note d’appuyer sur les boutons de quelqu’un. Un **truth trigger** — déclencheur de vérité — part quand le contenu semble faux ou injuste. Un **relationship trigger** part à cause de qui le donne et comment il s’est comporté avant. Un **identity trigger** part quand la note menace le sens qu’a la personne de qui elle est. Je trouve utile de les retourner et de demander ce que le donneur a fait, ou n’a pas fait, auparavant. Chaque déclencheur pointe une porte que la note n’a pas passée. | Porte | Ce que le donneur a sauté | Ce que le receveur sent | Premiers mots que vous entendez | | --- | --- | --- | --- | | Permission | Légitimité, timing, un sujet nommé | Relationship trigger — déclencheur de relation : qui êtes-vous pour dire cela ? | *C’est riche, venant de vous* | | Précision | Un comportement observé, vérifié contre le biais | Truth trigger — déclencheur de vérité : ce n’est pas ce qui s’est passé | *Ce n’est pas juste* ou *Quelle réunion ?* | | Précision | Rester sur la tâche, pas sur la personne | Identity trigger — déclencheur d’identité : donc je suis un échec | Le silence, ou une longue défense du dossier | | Suivi | Une prochaine action, une date, un second regard | Rien ; cela a semblé bien | *Merci, vraiment utile*, puis aucun changement | Cette dernière ligne est celle que les leaders manquent. Une conversation chaleureuse sans suivi a l’air d’un succès. C’est l’échec le plus silencieux de tous. ### Porte un : la permission se gagne avant la réunion La permission n’est pas un formulaire. C’est de la légitimité. Ai-je une relation avec cette personne dans laquelle mes notes sont connues pour être dans son intérêt ? M’ont-ils vu prendre des notes autant qu’en donner ? Un motif que je vois souvent : un PDG avare de compliments et lent à demander du feedback délivre soudain une correction tranchante, bien préparée. Elle échoue sur le relationship trigger, pas sur le contenu. Le receveur n’entend pas la note ; il entend un motif de jugement d’en haut. La légitimité, c’est [Gagner la confiance](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/gagner-la-confiance/) appliqué au feedback : de petites promesses tenues, dans le temps, avant que la note dure n’arrive. L’inverse tient aussi. Un leader à qui personne n’ose donner de notes est sur la route que [Les défauts fatals des leaders](https://linusmurphy.com/fr/guide/pourquoi-les-leaders-qui-reussissent-calent/les-defauts-fatals-des-leaders/) décrit, parce que le défaut grandit là où le feedback s’est arrêté. Bâtissez la légitimité à l’avance. Donnez un compliment précis quand il est mérité, demandez du feedback vous-même, et agissez dessus où les gens peuvent le voir. Puis, quand vous avez besoin de donner une note dure, nommez le sujet et demandez le temps. *Je veux 20 minutes sur comment le dernier dossier du conseil a atterri. Maintenant, ou première chose demain ?* Cette petite question tourne une embuscade en un accord. Si vous dirigez une équipe senior, la permission est aussi collective. Une équipe qui a convenu comment elle donne des notes, dans quel forum et avec quelle structure, a donné à chaque membre de la légitimité à l’avance. C’est une part de ce que [Sécurité psychologique à la table de direction](https://linusmurphy.com/fr/articles/securite-psychologique-a-la-table-de-direction/) veut dire en pratique. ### Porte deux : la précision doit survivre à votre propre biais Voici la recherche inconfortable. Marcus Buckingham et Ashley Goodall, résumant des décennies de travail psychométrique, argumentent que les gens sont des évaluateurs peu fiables des autres : [plus de la moitié de votre notation de quelqu’un reflète vos caractéristiques, pas les siennes](https://web.archive.org/web/20201231133411/https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy). Ils l’appellent *the idiosyncratic rater effect* — l’effet évaluateur idiosyncrasique. Remarquez ce qui est noté dans cette recherche : des qualités abstraites telles que le flair business ou l’assertivité. C’est exactement le genre de feedback que les leaders seniors aiment donner. *Vous avez besoin de davantage de présence exécutive. Vous n’êtes pas assez stratégique.* Ces notes parlent davantage du tableau du donneur que de quoi que ce soit que le receveur a fait. La précision est la défense. Avant de donner une note, écrivez-la et testez-la contre trois questions : 1. **Une caméra l’aurait-elle enregistrée ?** Une date, une réunion, une phrase, un chiffre. Sinon, vous avez une opinion sur un trait. 2. **Un autre senior qui était là serait-il d’accord sur les faits ?** Pas l’interprétation, les faits. Si vous n’êtes pas sûr, demandez à quelqu’un avant de parler. 3. **La prochaine action porte-t-elle sur la tâche ?** Si la note invite la personne à réfléchir à qui elle est, elle montera vers l’identité, et Kluger et DeNisi vous disent où cela va. Une note qui passe les trois est difficile à écarter sur le déclencheur de vérité et peu susceptible de déclencher le déclencheur d’identité. C’est là que le temps va : dans la préparation, pas dans la formulation. ### Porte trois : le suivi est là où le changement arrive Le feedback n’est pas fini quand la conversation se termine. Il est fini quand la prochaine instance du comportement a été vue et nommée. Stone et Heen suggèrent que les receveurs traitent le feedback comme une petite expérience : essayer le conseil et voir ce qui arrive. En tant que donneur, rendez l’expérience explicite. Convenez d’une action, d’une date et de quand vous regarderez à nouveau. Puis regardez. Si cela s’est bien passé, dites-le précisément, parce que ce compliment est ce qui fait tenir le nouveau comportement. Si non, vous êtes de retour à la précision, pas à une deuxième version plus forte de la même note. La fréquence est une part du suivi. Gallup a trouvé que lorsque les managers donnent un feedback hebdomadaire plutôt qu’annuel, les membres d’équipe sont [5,2 fois plus susceptibles d’être tout à fait d’accord pour dire qu’ils reçoivent un feedback qui a du sens, 3,2 fois plus susceptibles d’être tout à fait d’accord pour dire qu’ils sont motivés à faire un travail remarquable, et 2,7 fois plus susceptibles d’être engagés](https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx). Une cadence hebdomadaire n’est pas du survol. C’est ce qui permet à une note de devenir une habitude avant que tout le monde l’ait oubliée. ## Arguments ### Le dossier pour La recherche donne au feedback un dossier mixte, et la raison est cohérente : les notes qui dérivent de la tâche vers la personne se retournent, et les notes sans boucle s’oublient. Les déclencheurs du receveur — vérité, relation, identité — expliquent pourquoi une délivrance habile ne sauve pas une note de quelqu’un sans légitimité, bâtie sur une impression vague, sans plan pour vérifier. Déplacer l’effort de la conversation vers la préparation (légitimité, preuve, suivi) adresse les causes plutôt que les symptômes. ### Le dossier contre Buckingham et Goodall font l’objection la plus forte : si les évaluateurs sont si peu fiables, la réponse est peut-être moins de feedback, pas un meilleur feedback. Ils argumentent que l’excellence est individuelle, que la critique peut inhiber l’apprentissage, et que les managers devraient passer plus de temps à pointer ce qui marche. D’autres ajouteraient que certains environnements ont simplement besoin d’une correction rapide et sans vernis : un enjeu de sécurité, une crise client, un deadline ce soir. Dans ces moments, demander la permission et vérifier son biais peut avoir l’air d’une indulgence. ## D’où cela vient En 1996, Avraham Kluger et Angelo DeNisi ont publié une méta-analyse dans *Psychological Bulletin* couvrant 607 tailles d’effet et 23 663 observations. Le feedback aidait en moyenne, mais plus d’un tiers des interventions de feedback rendaient la performance pire. Leur explication portait sur l’attention : le feedback marche quand il tient l’attention sur la tâche et échoue quand l’attention se déplace vers le soi. Près de deux décennies plus tard, Douglas Stone et Sheila Heen ont regardé le même problème du côté du receveur, nommant trois déclencheurs qui bloquent le feedback : vérité, relation et identité. Ensemble, ils expliquent pourquoi les bonnes intentions ne suffisent pas. Source en langue anglaise : [The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/). ## Où je me tiens Je suis d’accord avec Buckingham et Goodall sur les notations de traits abstraits. C’est pourquoi je ne laisse pas les leaders les donner. La précision sur un comportement observé est une chose différente de noter quelqu’un sur *la pensée stratégique*, et leur objection est surtout un argument pour la précision. Je suis aussi d’accord que remarquer ce qui marche mérite plus de temps de parole ; la sœur sur les compliments porte exactement là-dessus. Oui, dans une vraie urgence, dites ce que vous voyez et arrêtez le dégât. Mais la plupart du feedback raté dans les équipes seniors n’était pas urgent. Il était non préparé. Dans le [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), permission et précision appartiennent à Awareness (étape 2) et Influence (étape 4), et le suivi est la boucle observe, adjust, advance d’Improvement (étape 5). ## Essayez ceci Prenez la note que vous aviez l’intention de donner, ou celle que vous avez donnée et qui n’a nulle part mené. 1. Écrivez-la en une phrase. Soulignez chaque mot qui décrit un trait plutôt qu’un comportement, et remplacez-le. 2. Vérifiez un fait avec quelqu’un d’autre qui était là. 3. Demandez-vous honnêtement : ce mois-ci, ai-je complimenté cette personne précisément, et lui ai-je demandé du feedback ? Sinon, faites l’un des deux d’abord. 4. Réservez la conversation avec un sujet nommé. Convenez d’une prochaine action et d’une date. 5. Mettez un rappel dans l’agenda pour chercher la prochaine instance, et pour la nommer, bonne ou mauvaise. Questions de réflexion : - Laquelle de mes notes récentes une caméra aurait-elle enregistrée ? - De qui est-ce que je prends le feedback visiblement, et qui le sait ? - Où est-ce que je confonds une conversation chaleureuse avec une conversation réussie ? - Quelle note ai-je donnée trois fois sans rien changer à la façon dont je la donne ? Cette part complète le chapitre [Feedback et personnalités difficiles](https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/). La compétence en dessous est dans [Donner et recevoir des compliments et du feedback](https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/donner-et-recevoir-des-compliments-et-du-feedback/), et si la note concerne un haut performer aux arêtes vives, lisez [Diriger les personnalités difficiles](https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/diriger-les-personnalites-difficiles/). Si vos propres angles morts sont le sujet, [Éliminer les angles morts du leadership](https://linusmurphy.com/fr/guide/angles-morts-du-leadership/eliminer-les-angles-morts-du-leadership/) montre comment rendre le feedback vers vous plus sûr à donner. Le sport de haut niveau traite le feedback comme une mesure et refuse de bluffer ; j’écris la leçon plus large sur [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/). C’est aussi la dernière des 30 parts de [la série](https://linusmurphy.com/fr/guide/) à porter sur le feedback lui-même : 30 axes d’intervention, une norme en dessous de tous, qui est de dire la chose vraie précisément puis de vérifier ce qui a changé. Si une note que vous n’arrêtez pas de donner n’atterrit pas, l’[executive coaching](https://linusmurphy.com/fr/services/executive-coaching/) est là où nous la préparons proprement, ou vous pouvez [réserver une conversation confidentielle de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/). ## Les questions qu'on me pose **Comment savoir à quelle porte mon feedback a échoué ?** J’écoute la première objection. S’ils questionnent les faits, c’était la précision. S’ils me questionnent, mes motifs ou mon droit de le dire, c’était la permission. S’ils ont été d’accord chaleureusement et que rien n’a changé, c’était le suivi. La réaction est diagnostique. Ce n’est pas une attaque à gagner ; c’est de l’information sur quelle part de ma préparation était mince. **Est-il jamais juste de donner du feedback sans permission ?** Oui, quand la sécurité, l’éthique ou un client est en risque maintenant. Alors je nomme ce que je vois et je l’arrête, et j’explique après. Pour tout le reste, je demande. Demander coûte dix secondes et change la façon dont toute la conversation est entendue. La plupart du feedback qui explose dans les équipes seniors n’était pas urgent ; il était simplement non annoncé. **Et si c’est moi dont le feedback n’arrête pas d’échouer ?** Alors je regarde d’abord ma propre légitimité. Les gens à qui je donne des notes m’en donnent-ils aussi, et m’ont-ils vu agir dessus ? Sinon, mon feedback sonne probablement comme un jugement d’en haut plutôt que comme de l’aide de quelqu’un dans le travail. La réparation la plus rapide est de demander du feedback en public et de changer quelque chose de visible. **Devrions-nous jeter les revues de performance formelles ?** C’est une décision pour chaque organisation, et les preuves sur les alternatives restent mixtes. Ce dont je suis sûr, c’est qu’une revue ne peut pas porter tout le métier. Si la revue est le lieu principal où les gens entendent la vérité sur leur travail, elle se sentira comme une embuscade, si bien écrite soit-elle. De courtes notes fréquentes font de la revue un résumé plutôt qu’une surprise. ## Sources Source en langue anglaise 1. [The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), mars 1996 2. [Find the Coaching in Criticism](https://web.archive.org/web/20161201014058/https://hbr.org/2014/01/find-the-coaching-in-criticism) — Harvard Business Review, janvier 2014 3. [More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews](https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx) — Gallup, 6 mai 2019 4. [The Feedback Fallacy](https://web.archive.org/web/20201231133411/https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy) — Harvard Business Review, mars 2019 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)