--- title: Transmettre efficacement la vision - Linus Murphy description: Une vision est transmise quand, deux niveaux plus bas, on s’en sert pour trancher un arbitrage sans vous. Comment construire ce transfert, et comment le tester. url: https://linusmurphy.com/fr/guide/de-la-vision-a-l-execution/transmettre-efficacement-la-vision/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 1 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Transmettre efficacement la vision : le vrai test se joue deux niveaux plus bas par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![Un phare blanc sur un cap rocheux à l’heure bleue, son faisceau traversant une mer calme](https://linusmurphy.com/images/series/transfer-vision-effectively.webp) L’argument en bref Une vision n’est transmise que lorsque les personnes situées deux niveaux sous vous peuvent l’énoncer, expliquer pourquoi elle compte pour leur unité et s’en servir pour trancher un arbitrage que vous ne verrez jamais. Ce transfert passe par vos N-1, pas par la scène. En deux semaines, je vois souvent si une vision survivra. Ce n’est pas la qualité des slides. C’est ce que répond un directeur de division, le mardi suivant, quand je lui demande où va l’entreprise et ce que cela change pour son équipe jeudi. La plupart des dirigeants que j’accompagne croient leur vision claire parce qu’eux-mêmes sont clairs. Ils l’ont écrite. Ils l’ont dite quarante fois. Les plus proches hochent la tête. Les données montrent que cette confiance se trompe un cran sous le comité de direction, là où les priorités d’entreprise doivent devenir des priorités d’unité. Transmettre efficacement la vision, c’est cela. Une vision est transmise quand les personnes deux niveaux plus bas peuvent l’énoncer, expliquer pourquoi elle compte pour leur unité, et s’en servir pour un arbitrage que vous ne verrez jamais. Ce transfert passe par vos N-1. La scène est le canal le moins important que vous ayez. ## Là où l’image se brise [Donald Sull, Charles Sull et James Yoder](https://sloanreview.mit.edu/article/no-one-knows-your-strategy-not-even-your-top-leaders/) ont demandé à des managers de 124 organisations de lister les priorités stratégiques de leur entreprise. Seulement 28 % des dirigeants et managers intermédiaires chargés d’exécuter la stratégie pouvaient en citer trois. L’accord au sein de l’équipe de direction était en moyenne de 51 %. Chez les dirigeants seniors qui lui reportent, il tombait à 22 %. Ensuite, la baisse était progressive. La falaise n’est pas à l’atelier. Elle est juste sous les personnes que vous voyez chaque lundi. Votre comité de direction vit dans deux mondes : la table d’entreprise et sa propre fonction. Leurs N-1 vivent surtout dans un seul. Si personne ne traduit le tableau d’entreprise dans la langue de la fonction, les priorités de la fonction l’emportent par défaut — pas par déloyauté, parce qu’elles sont les seules concrètes. La même étude a trouvé que les dirigeants du sommet notaient l’alignement plus haut que les managers plus bas, sur chaque mesure. Les mieux placés pour réparer le transfert sont les moins enclins à croire qu’il faut le réparer. [Gallup](https://news.gallup.com/opinion/gallup/209849/ways-mission-driven-workplaces-perform-better.aspx) a trouvé que seulement 41 % des collaborateurs sont tout à fait d’accord pour dire qu’ils savent ce que leur entreprise défend et ce qui la distingue. Quand [Michael Mankins et Richard Steele](https://store.hbr.org/product/turning-great-strategy-into-great-performance/R0507E?sku=R0507E-PDF-ENG) ont étudié l’écart entre plans et résultats, les entreprises livraient en moyenne seulement 63 % de la performance financière promise par leurs stratégies. Le transfert perdu n’est pas la seule cause. Dans mon expérience, c’est la moins chère à refermer. ## L’échelle du transfert Je vois le transfert comme quatre barreaux. **Entendu.** Ils étaient dans la pièce, ou sur le mail. C’est là que s’arrête la plupart du travail de vision. **Répété.** Ils peuvent vous rendre la phrase. Une phrase qu’on ne fait que réciter est un mot de passe, pas un filtre. **Expliqué.** Ils peuvent dire, dans leurs mots, pourquoi cela compte pour leur unité — ce que cela demande à la finance, au bureau de Lyon, à l’équipe de nuit. C’est le barreau où vit la falaise du MIT. **Utilisé.** Ils s’en servent pour tuer, financer ou recadrer un travail, dans une réunion où vous n’étiez pas. C’est le seul barreau qui change les résultats. Sur les 69 items de l’enquête d’exécution du MIT, le meilleur prédicteur d’alignement était la constance avec laquelle les managers expliquaient les priorités de leur équipe à la fois pour l’unité et pour l’entreprise. Pas les town halls. Un chef, à chaque niveau, qui dit pourquoi cela compte pour l’équipe et pour l’entreprise. C’est un geste de mardi, et la plupart des membres du comité de direction le sautent. ## Écrire la phrase pour la traduction, pas pour les applaudissements La règle de Kotter, dans [son étude de 1995](https://web.archive.org/web/20201223234204/https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2), était que si vous ne pouvez pas expliquer la vision en cinq minutes et obtenir une réaction de compréhension et d’intérêt, vous n’avez pas fini. Je pousse vers une phrase : elle voyage, un paragraphe se fait résumer. Une phrase faite pour le transfert nomme qui vous servez, ce qui sera vrai et ne l’est pas aujourd’hui, et, si vous le supportez, ce que vous cesserez d’être. Les phrases d’applaudissement échouent au troisième test. Elles sont conçues pour que personne ne perde rien, donc personne deux niveaux plus bas ne peut s’en servir pour décider. Puis chaque membre du comité de direction écrit la traduction pour son unité : deux lignes commençant par *Pour nous, cela veut dire…*. Je les demande côte à côte. Les contradictions apparaissent tout de suite. > If your vision is compelling and credible, your team will contribute with ideas to advance it. *(Si votre vision est convaincante et crédible, votre équipe y contribuera par des idées pour la faire avancer.)* Convaincante : les gens veulent aider à la construire. Crédible : ils ont la preuve que vous la doterez quand elle vous coûte. Le signal le plus net : la vision commence à générer du travail que vous n’avez pas assigné. ## Faire payer la phrase Kotter a décrit trois schémas qui tuent une vision. Une seule réunion de lancement, qu’il estimait à environ 0,0001 % de la communication interne de l’année. Une série de discours du dirigeant, encore seulement environ 0,0005 %. Et le plus corrosif : beaucoup de newsletters pendant que des dirigeants très visibles se comportent d’une façon qui contredit la vision. Dans ce troisième schéma, écrivait-il, le cynisme monte et la croyance descend. Le remède n’est pas le volume. Attachez la phrase à des décisions visibles. Quand vous approuvez ou tuez quelque chose, dites-la à voix haute et nommez l’arbitrage. Quand un projet fétiche la contredit, tuez-le en public, ou réécrivez la phrase. Ne rien faire des deux enseigne que la vision est de la météo. Un plan de course n’est pas un discours dans le bus. Chaque coureur quitte le briefing en connaissant son métier. J’en parle sur [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/) : la destination est partagée, le métier est local. ## D’où cela vient En 1995, John Kotter a publié *Leading Change: Why Transformation Efforts Fail* dans *Harvard Business Review*, à partir de l’observation de plus de 100 entreprises en train de se refaire. Deux de ses huit erreurs décrivent encore la plupart du travail de vision que je vois : une image trop brouillée pour s’expliquer en cinq minutes, et une vision sous-communiquée d’un facteur dix, envoyée dans une réunion ou un mémo puis contredite par le comportement des dirigeants. Ce qui a changé depuis, c’est la mesure. En 2018, Donald Sull et ses collègues au MIT Sloan ont demandé à des managers de 124 organisations de lister les priorités de leur entreprise, et ont trouvé que la plus forte chute de compréhension partagée se produit entre l’équipe de direction et les personnes qui lui reportent, pas en première ligne. Source en langue anglaise : [Leading Change: Why Transformation Efforts Fail](https://web.archive.org/web/20201223234204/https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2). ## Où je me tiens Je tiens la thèse, avec des conditions. Moins d’environ cinquante personnes et vous dans la pièce chaque jour : gardez la phrase légère. Si le marché a bougé, réécrivez-la avant de la pousser. Si les gens ne peuvent pas la contester en sécurité, réparez cela d’abord. Au-delà, le transfert est le travail. Dans mon [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), il traverse l’étape 1, Vision, et l’étape 4, Influence. La suite du chapitre, [Le paysage du leadership](https://linusmurphy.com/fr/guide/de-la-vision-a-l-execution/le-paysage-du-leadership/), tient le rôle sur quatre piliers — Choix, Créer, Convaincre, Cause (les four Cs anglais : Choices, Create, Convince, Cause). Puis [Fixer des objectifs avec succès](https://linusmurphy.com/fr/guide/de-la-vision-a-l-execution/fixer-des-objectifs-avec-succes/). Si votre lecture de la pièce est fausse, commencez par [Conscience de soi et de l’équipe](https://linusmurphy.com/fr/guide/le-leadership-de-l-interieur-vers-l-exterieur/conscience-de-soi-et-de-l-equipe/). Quand la falaise est dans votre propre équipe, c’est souvent un [coaching pour équipes de direction](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-pour-equipes-de-direction/). Pour regarder vos résultats d’échelle, [réservez un appel stratégique de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/). ## Les questions qu'on me pose **Comment savoir si ma vision a vraiment été transmise ?** Je pose, séparément, trois questions aux personnes situées deux niveaux sous l’équipe de direction : où allons-nous, pourquoi cela compte pour votre unité, et qu’avez-vous décidé autrement le mois dernier grâce à cela. Si la première réponse est proche de la phrase, la deuxième dans leurs mots et la troisième un exemple réel, c’est transmis. Si seule la première revient, c’est entendu. **N’est-ce pas simplement un travail de communication pour les RH ou la comm’ ?** La communication peut amplifier une vision. Elle ne peut pas la transmettre. Le transfert a lieu quand un leader explique, semaine après semaine, pourquoi les priorités de l’unité comptent pour toute l’entreprise, dans un budget ou un débat d’embauche. C’est un travail de ligne. Je préfère voir votre équipe comm’ soutenir douze dirigeants qui le font bien plutôt que produire un film de plus. **Quelle longueur doit avoir la phrase de vision ?** Assez courte pour qu’une nouvelle recrue la répète dès sa première semaine, et assez précise pour qu’elle écarte quelque chose. En pratique : une phrase qui nomme qui vous servez, ce qui sera vrai et ne l’est pas aujourd’hui, et, si possible, ce que vous cesserez de faire. S’il faut un paragraphe de précautions, vous n’avez pas fini de choisir. **Et si mon comité de direction n’est pas d’accord sur la vision ?** Réglez cela avant de descendre plus bas. Le transfert amplifie ce qui est au sommet, y compris le désaccord. Je consacrerais une séance à demander à chaque dirigeant d’écrire de mémoire la phrase et les trois priorités, de les comparer à voix haute et de trancher dans la pièce. Un après-midi inconfortable coûte moins cher qu’une année de signaux mêlés. ## Sources Source en langue anglaise 1. [No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders](https://sloanreview.mit.edu/article/no-one-knows-your-strategy-not-even-your-top-leaders/) — MIT Sloan Management Review, 12 février 2018 2. [Leading Change: Why Transformation Efforts Fail](https://web.archive.org/web/20201223234204/https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2) — Harvard Business Review, mars 1995 3. [Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better](https://news.gallup.com/opinion/gallup/209849/ways-mission-driven-workplaces-perform-better.aspx) — Gallup, 4 mai 2017 4. [Turning Great Strategy into Great Performance](https://store.hbr.org/product/turning-great-strategy-into-great-performance/R0507E?sku=R0507E-PDF-ENG) — Harvard Business Review, 1 juillet 2005 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)