--- title: Les valeurs fondamentales des équipes gagnantes description: Pourquoi la plupart des énoncés de valeurs ne travaillent pas, et comment une équipe senior transforme trois à cinq valeurs en comportements et en décisions. url: https://linusmurphy.com/fr/guide/construire-des-equipes-gagnantes/les-valeurs-fondamentales-des-equipes-gagnantes/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 16 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Les valeurs fondamentales des équipes gagnantes : une valeur ne compte que lorsqu’elle vous a coûté par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![La clé de voûte de pierre sculptée au sommet d’une vieille arche de brique, lumière chaude](https://linusmurphy.com/images/series/core-values-of-winning-teams.webp) L’argument en bref Une valeur fondamentale est un arbitrage que l’équipe fera encore quand il est cher. Tant qu’une valeur n’apparaît pas dans qui est embauché, qui est promu et où va l’argent, c’est de la décoration — et la décoration entraîne le cynisme. La plupart des équipes de direction que je rencontre ont déjà des valeurs. Elles sont sur le site, dans le deck d’induction et parfois au mur près des ascenseurs. Demandez à l’équipe de direction de les nommer sans regarder et vous obtenez généralement trois sur cinq, une pause, et une blague. Demandez quand une valeur a coûté quelque chose à l’entreprise pour la dernière fois et la pièce se tait. Ce silence est le problème de cet article. Les valeurs ont été choisies soigneusement, avec une bonne intention, dans un offsite qui a semblé productif. Puis rien ne leur a été attaché. Elles n’ont jamais tranché une embauche, jamais bloqué une promotion, jamais bougé une ligne de budget. Donc les personnes du bâtiment ont tiré leur propre conclusion sur ce que l’entreprise valorise vraiment, et elles l’ont tirée des décisions, pas de l’affiche. Les valeurs fondamentales des équipes gagnantes, c’est cela. Une valeur fondamentale est un arbitrage que l’équipe fera encore quand il est cher. Tant qu’une valeur n’apparaît pas dans qui est embauché, qui est promu et où va l’argent, c’est de la décoration. Et la décoration n’est pas inoffensive, parce qu’une valeur imprimée mais non payée enseigne aux gens que le leadership dit des choses qu’il ne tient pas. C’est la première de trois pièces plus profondes sous [Construire des équipes gagnantes](https://linusmurphy.com/fr/guide/construire-des-equipes-gagnantes/). Le chapitre pose tout l’argument. Ici je veux aller plus loin sur une question : que faut-il pour transformer une valeur d’un mot en code opérationnel ? ## Pourquoi la plupart des énoncés de valeurs ne travaillent pas Les preuves sur les valeurs publiées sont une lecture inconfortable pour quiconque a vécu un atelier de valeurs. Quand les économistes Luigi Guiso, Paola Sapienza et Luigi Zingales ont regardé les sites d’entreprises, ils ont trouvé que [85 % des entreprises du S&P 500 avaient une section sur la culture d’entreprise](https://www.nber.org/system/files/working_papers/w19557/w19557.pdf). L’innovation était affichée par 80 % d’entre elles, l’intégrité et le respect par 70 %. Quand ils ont essayé de lier la fréquence et la visibilité de ces valeurs à la performance de court et de long terme, ils n’ont trouvé aucune corrélation significative. Leur lecture : les valeurs affichées sont faciles à revendiquer, donc tout le monde les revendique. Ce qui prédisait une performance plus forte était autre chose : [si les collaborateurs percevaient les dirigeants du sommet comme dignes de confiance et éthiques](https://www.nber.org/system/files/working_papers/w19557/w19557.pdf). La valeur qui comptait était celle que les gens voyaient les leaders pratiquer. ## Quatre sortes de valeur, et pourquoi les confondre blesse La distinction la plus utile que je connaisse vient de l’article de Patrick Lencioni de 2002 dans *Harvard Business Review*. Il a séparé les valeurs en [quatre types : fondamentales, aspirationnelles, de permission de jouer et accidentelles](https://web.archive.org/web/20160304111806/https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something). Il a aussi noté que [80 % du Fortune 100 publiaient déjà leurs valeurs](https://web.archive.org/web/20160304111806/https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something) à l’époque, dont beaucoup, à son avis, ne tenaient pas grand-chose. La plupart des listes de valeurs que je vois mêlent les quatre. C’est pourquoi elles semblent plates. Les trier est généralement la première heure utile de travail avec une équipe de direction. | Type | Ce que c’est | Exemple typique | Qu’en faire | | --- | --- | --- | --- | | Fondamentale | Déjà vraie ici, défendue quand cela fait mal | Nous tuons notre propre projet fétiche s’il échoue le client | Embaucher, promouvoir et financer contre elle | | Aspirationnelle | Nécessaire à la stratégie, pas encore vraie | La vitesse de décision dans une entreprise toujours prudente | La nommer comme un objectif, avec un propriétaire et une date | | Permission de jouer | Le minimum que quiconque attendrait | L’honnêteté, la conformité légale, le respect de base | La mettre dans le code de conduite, pas dans la liste de valeurs | | Accidentelle | A grandi toute seule, bonne ou mauvaise | Tout le monde ici est passé par les mêmes trois universités | La remarquer, et décider si on la garde | ## Du mot au prix : l’échelle de la valeur L’axe d’intervention sous lequel s’inscrit cet article le dit net : les valeurs vivent quand elles coûtent quelque chose, donc chaque valeur doit être attachée à des comportements explicites, des critères de promotion et des décisions de budget. La culture devrait marcher comme du code opérationnel, pas comme du papier peint. Je pense cela comme une échelle à quatre barreaux. 1. **Le mot.** Le client d’abord. L’ownership. La franchise. C’est là que la plupart des entreprises s’arrêtent. 2. **Le comportement.** Ce que quelqu’un fait vraiment un mardi normal quand il tient cette valeur. *Nous mettons le downside sur la table avant la recommandation.* *Un miss a un propriétaire et une date dans la semaine.* 3. **La règle de décision.** Là où la valeur tranche quelque chose qui importe aux gens. *Nous ne promouvoirons pas quelqu’un qui tient le chiffre en brûlant son équipe.* *Tout projet qui échoue le test utilisateur perd son budget à la revue suivante, quel que soit le sponsor.* 4. **Le prix.** Un vrai exemple, dans l’année écoulée, de l’équipe payant pour la valeur. Un deal dont on s’est éloigné. Un fort performer non promu. Un lancement retardé en public. Le test est le quatrième barreau. Si personne à la table ne peut nommer un prix payé dans les douze derniers mois, la valeur n’est pas encore fondamentale. Elle peut être aspirationnelle, c’est très bien, mais elle devrait être étiquetée comme telle. Le geste du mardi qui suit est petit et répétable. Dans la prochaine discussion de promotion, avant que quiconque parle des chiffres du candidat, demandez laquelle des valeurs fondamentales cette personne a démontrée quand c’était inconfortable. Dans la prochaine revue de budget, demandez quelle ligne existe à cause d’une valeur, et laquelle serait coupée si la valeur n’était qu’un mot. Faites-le à chaque fois, et le bâtiment commencera à remarquer quelles valeurs sont réelles. ## D’où cela vient Les valeurs d’entreprise sont devenues mainstream après que James Collins et Jerry Porras ont publié *Built to Last* en 1994, argumentant que les entreprises durables tiennent un petit jeu de valeurs fondamentales qu’elles n’échangeront pas. En une décennie, les listes étaient partout. En 2002, Patrick Lencioni a écrit dans *Harvard Business Review* que la plupart des énoncés de valeurs étaient devenus fades ou malhonnêtes, soulignant que les valeurs d’Enron étaient communication, respect, integrity et excellence. Il a séparé les valeurs en quatre sortes : fondamentales, aspirationnelles, de permission de jouer et accidentelles. Ce qui a changé depuis, c’est la preuve. De grandes études comparent désormais les valeurs publiées à ce que les collaborateurs vivent vraiment, et l’écart est large. Source en langue anglaise : [Make Your Values Mean Something](https://web.archive.org/web/20160304111806/https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something). ## Où je me tiens Je tiens la position, avec des conditions. Les valeurs doivent être attachées à des décisions, mais à très peu de décisions, prises à voix haute, par les personnes du sommet. Le point n’est pas un système de scoring. C’est que l’équipe de direction paie visiblement les valeurs en premier. Si une valeur doit être suspendue dans une crise, dites-le à voix haute, avec une date pour la restaurer. C’est une valeur honorée, pas abandonnée. Dans mon [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), ce travail commence à l’étape 1, Vision, où nous lions les valeurs personnelles du leader à là où va l’organisation. Il revient à l’étape 6, Impact, où de nouvelles normes s’encastrent dans le modèle opérationnel, et à l’étape 7, Results, où les pratiques se codifient pour survivre à la prochaine vague d’embauche. Si vous voulez que l’équipe fasse ce travail ensemble plutôt que par le PDG seul, c’est ce qu’est le [coaching pour équipes de direction](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-pour-equipes-de-direction/). Les valeurs ne comptent que si les personnes qui les tiennent peuvent porter la charge, c’est pourquoi la pièce suivante de ce chapitre porte sur [l’attitude : quelle différence cela fait-elle ?](https://linusmurphy.com/fr/guide/construire-des-equipes-gagnantes/l-attitude-quelle-difference-cela-fait-elle/). La troisième, sur comment [construire des équipes à haute performance](https://linusmurphy.com/fr/guide/construire-des-equipes-gagnantes/construire-des-equipes-a-haute-performance/), couvre le rythme opérationnel qui tient un standard vivant une fois convenu. Si la confiance dans le leadership est l’écart que la recherche continue de pointer, la pièce sur comment [créer la loyauté dans votre organisation](https://linusmurphy.com/fr/guide/s-entourer-des-bonnes-personnes/creer-la-loyaute-dans-votre-organisation/) est le suivi naturel, parce que la loyauté est surtout le résultat de long terme de valeurs qui ont tenu quand elles ont été testées. Le sport m’a appris tôt que les vraies valeurs d’une équipe apparaissent dans la sélection, pas dans les discours. J’écris cette traduction sur [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/). Si vous voulez passer votre propre liste de valeurs par l’échelle avec quelqu’un qui demandera où elle vous a coûté, [réservez un appel stratégique de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/). ## Les questions qu'on me pose **Combien de valeurs fondamentales une équipe de direction devrait-elle tenir ?** Trois à cinq. Assez pour décrire ce qui vous rend différents, assez peu pour que les gens puissent les nommer sans regarder. Quand une équipe m’en apporte douze, je demande lesquelles ont jamais coûté une embauche, un client ou un bonus. La liste rétrécit généralement à trois d’elle-même. Le reste est soit des standards de permission de jouer, soit des espoirs, et les deux s’écrivent mieux ailleurs. **Quelle est la différence entre une valeur fondamentale et une valeur aspirationnelle ?** Une valeur fondamentale est déjà vraie ici et nous la défendrons quand cela fait mal. Une valeur aspirationnelle est quelque chose dont nous avons besoin et que nous n’avons pas encore. Les deux sont légitimes. Le dégât vient quand une équipe de direction imprime une aspiration comme si elle était déjà fondamentale. Les gens voient l’écart dès le premier jour, et dès lors ils lisent chaque valeur au mur comme du marketing. **L’intégrité devrait-elle être l’une de nos valeurs fondamentales ?** Seulement si vous tenez un standard d’intégrité visiblement plus haut que celui de vos concurrents, et que vous pouvez montrer ce qu’il vous a coûté. Sinon c’est une valeur de permission de jouer : le minimum que quiconque attendrait. L’écrire ne fait pas de mal, mais elle ne dira à personne comment votre entreprise prend des décisions autrement, ce qu’une valeur fondamentale doit faire. **Comment savoir si nos valeurs sont vraiment vécues ?** Regardez les trois dernières promotions, la dernière sortie dure et la dernière coupe de budget. Demandez si un étranger pourrait déduire vos valeurs de ces décisions seules. Demandez ensuite aux personnes deux niveaux plus bas, en privé, quelle valeur elles pensent que le leadership lâcherait en premier sous pression. Si leur réponse diffère de la vôtre, les décisions racontent la vraie histoire. ## Sources Source en langue anglaise 1. [Make Your Values Mean Something](https://web.archive.org/web/20160304111806/https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something) — Harvard Business Review (Patrick M. Lencioni), juillet 2002 2. [The Value of Corporate Culture (NBER Working Paper 19557)](https://www.nber.org/system/files/working_papers/w19557/w19557.pdf) — National Bureau of Economic Research, octobre 2013 3. [When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk?](https://sloanreview.mit.edu/article/when-it-comes-to-culture-does-your-company-walk-the-talk/) — MIT Sloan Management Review, 21 juillet 2020 4. [Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better](https://news.gallup.com/opinion/gallup/209849/ways-mission-driven-workplaces-perform-better.aspx) — Gallup, 4 mai 2017 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)