--- title: Gérer les résistances - Linus Murphy description: La poussée cache d’habitude un éclairage. Faites surgir les préoccupations, co-concevez le correctif, et transformez les sceptiques en sponsors. url: https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/gerer-les-resistances/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 19 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Gérer les résistances : traitez la poussée comme un travail de conception non payé par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![Un pin solitaire plié par le vent sur un cap rocheux, sous un ciel du soir](https://linusmurphy.com/images/series/handle-resistance.webp) L’argument en bref La plupart des résistances sont de l’information sur le plan, pas un défaut des personnes. Faites-les surgir tôt, co-concevez le correctif avec ceux qui les soulèvent et donnez-leur une vraie responsabilité, et d’anciens sceptiques deviennent les sponsors les plus crédibles du changement ; le petit reste qui refuse encore est une décision de personnel, pas un problème de communication. Quand un changement cale, la première explication dans la pièce est d’habitude une personne. Le directeur financier qui demande encore de l’analyse. Le directeur pays qui a été d’accord en réunion et n’a rien fait ensuite. L’ingénieur de longue date qui dit, poliment, que cela a déjà été essayé. La tentation est de les traiter comme le problème et le plan comme sain. Un motif que je vois souvent : un leader pousse un changement à travers des gens qu’il a, en privé, étiquetés comme bloqueurs, et découvre plus tard que ces gens avaient raison sur la chose que personne ne voulait entendre. Le coût n’est pas seulement le délai. Un meilleur plan était disponible, et il était assis dans l’objection. Voici ma thèse. La plupart des résistances sont de l’information sur le plan, pas un défaut des personnes. Si vous les faites surgir tôt, co-concevez le correctif avec ceux qui les soulèvent et leur donnez une vraie responsabilité, d’anciens sceptiques deviennent les sponsors les plus crédibles que vous aurez — bien plus persuasifs que les enthousiastes, parce que tout le monde sait qu’ils n’étaient pas faciles à convaincre. Le petit groupe qui refuse encore après tout cela est une décision de personnel, et vous devriez la traiter comme telle plutôt que comme un problème de communication. Cet article approfondit un axe d’intervention du chapitre [Conduire le changement](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/). Le chapitre range les résistances en tas. Ici, je veux montrer la séquence qui fait monter un sceptique sur l’échelle, et où cette séquence s’arrête honnêtement. ## La résistance est une relation, pas un trait L’histoire conventionnelle met la résistance là-bas, chez les gens que l’on change. Jeffrey Ford et Laurie Ford l’ont dit nettement en 2009 : quand les initiatives de changement s’échouent, [les agents du changement peuvent être prompts à pointer du doigt les gens qui n’ont jamais embarqué](https://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change), en supposant que ces gens ont résisté à un mouvement parfaitement logique. Un an plus tôt, avec Angelo D’Amelio, ils avaient argumenté dans une revue académique que [les agents du changement contribuent à la résistance par leurs propres actions et inactions, et que la résistance peut être une ressource pour le changement](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2008.31193235). Ce recadrage compte, parce que l’échelle du problème est réelle. L’équipe changement de McKinsey a écrit que [70 % des programmes de changement n’atteignent pas leurs buts, largement à cause de la résistance des collaborateurs et du manque de soutien du management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management). Lisez ces deux causes ensemble. Résistance et leadership absent ne sont pas des échecs séparés. Les gens résistent le plus quand ils ne voient pas les leaders payer eux-mêmes le coût du changement. Le réservoir de bonne volonté est aussi plus bas qu’il ne l’était. Gartner a rapporté que [la part des collaborateurs prêts à soutenir un changement d’entreprise est tombée à 38 % en 2022, contre 74 % en 2016](https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/insights/gartner-business-quarterly/documents/gartner_business_quarterly1q23.pdf). Quand je rencontre une équipe de direction qui pense que ses gens sont inhabituellement résistants, je trouve souvent qu’ils sont simplement fatigués, et que le nouveau plan est arrivé par-dessus plusieurs autres inachevés. ## Étape un : faites-la surgir avant qu’elle ne s’enfonce Une résistance dite est bon marché. Une résistance qui s’enfonce est chère, parce qu’elle se transforme en validations lentes, en données manquantes et en un pilote qui sous-performe en silence. Le premier métier est de rendre sûr et facile de dire l’objection à voix haute. Amy Edmondson a un exemple utile. Dans [sa conversation de 2019 sur la sécurité psychologique](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace), elle décrit Julie Morath, qui essayait d’améliorer la sécurité des patients dans un hôpital d’enfants et rencontrait un personnel qui sentait que les choses allaient déjà bien. Morath n’a pas poussé contre cette résistance. Elle a posé une question à la place : pensez à vos patients la semaine dernière — tout était-il aussi sûr que vous l’auriez voulu ? La question invitait l’observation plutôt que l’aveu, et les gens ont commencé à parler. Edmondson est tout aussi claire, dans la même conversation, que la sécurité psychologique n’est pas d’être gentil. C’est de la franchise. C’est le geste du mardi que je veux des leaders. Ne demandez pas si les gens soutiennent le changement. Demandez ce qu’ils ont vu que le plan n’a pas pris en compte. Demandez-le dans la pièce, tôt, et remerciez la première personne qui répond par quelque chose d’inconfortable. ## Étape deux : co-concevez le correctif Une fois une préoccupation sur la table, l’instinct est d’y répondre. Résistez à cet instinct. Une réponse du sommet règle l’argument et perd l’éclairage. Un correctif conçu avec la personne qui a soulevé la préoccupation améliore le plan et change la relation. | Ce que vous entendez | Ce que cela cache d’habitude | Geste de co-conception | Ce qu’il faut éviter | | --- | --- | --- | --- | | Cela ne marchera pas sur notre marché | Une connaissance locale que le plan n’a pas chiffrée | Demandez-leur de faire tourner le pilote là-bas et de poser le test | L’appeler de la négativité | | On a déjà essayé | Une cicatrice d’un programme abandonné | Demandez ce qui a fait échouer le dernier, et bâtissez cela dans celui-ci | Insister que cette fois c’est différent sans dire comment | | Il n’y a pas le temps | Une vraie charge que personne n’a ôtée | Demandez-leur de choisir ce qui s’arrête pour que ceci puisse commencer | Ajouter le changement par-dessus et offrir de l’inspiration | | Qui a décidé cela ? | Un process qui a exclu les gens qui le porteront | Donnez-leur un siège sur la prochaine décision, avec une vraie autorité | Réexpliquer la décision plus lentement | | Silence dans la pièce, bruit dehors | La peur de le dire devant le chef | Posez une question précise dans la pièce ; suivez en tête-à-tête | Envoyer une enquête et attendre | La co-conception n’est pas le consensus. Vous ne demandez pas la permission de changer. Vous demandez aux personnes les plus proches du problème de vous aider à faire marcher le changement. La décision de direction reste à vous ; la conception de la route se partage. ## Étape trois : transformez les sceptiques en sponsors La preuve pour impliquer les gens est forte. L’enquête McKinsey de 2017 a trouvé que [parmi les transformations qui n’avaient pas engagé les managers de ligne et les collaborateurs de première ligne, seulement 3 % des répondants rapportaient le succès](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf), contre des taux de succès de 26 et 28 % quand chaque groupe était engagé. La même enquête a trouvé que [seulement 39 % des répondants disaient que leurs organisations avaient construit une large appropriation du changement](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf). Cet écart est l’occasion. La responsabilité est ce qui tourne un ancien sceptique en sponsor. Pas un rôle dans le plan de communication ; une pièce du changement dont il est comptable. Donnez à la personne qui a dit que cela ne marcherait pas sur son marché le pilote sur ce marché. Donnez à la personne qui a dit qu’il n’y avait pas le temps le métier de décider ce qui s’arrête. Quand ils réussissent, ils racontent l’histoire, et leur histoire porte un poids que la vidéo de lancement n’aura jamais. Je veux aussi que les leaders soient honnêtes sur où l’échelle s’arrête. La même enquête McKinsey a trouvé que [là où les leaders seniors ont remplacé des gens qui n’étaient pas engagés dans le changement, 29 % des transformations ont réussi, contre 6 % là où ces gens sont restés](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf). Ce n’est pas une permission de retirer tout le monde qui n’est pas d’accord. C’est un rappel qu’après avoir écouté, co-conçu et transmis une vraie responsabilité, un refus qui continue est une affaire de performance, et il a besoin d’une conversation claire, datée, privée, du genre que je pose dans [Avoir des conversations difficiles](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/avoir-des-conversations-difficiles/). ## Arguments ### Le dossier pour La recherche s’est nettement déplacée vers voir la résistance comme de l’information. Le travail de Ford, Ford et D’Amelio montre que la résistance est en partie produite par la façon dont le changement est conduit, ce qui veut dire que les leaders peuvent la réduire en conduisant autrement. Les constats de McKinsey sur l’engagement de première ligne montrent à quel point le changement performe mal quand les gens qui le porteront ne sont pas impliqués. Le travail d’Edmondson montre que la franchise doit être invitée avant de pouvoir servir. Et avec moins de collaborateurs prêts à soutenir le changement qu’il y a quelques années, les leaders ne peuvent pas se permettre de gaspiller la bonne volonté de ceux qui parlent. Il y a aussi un argument commercial simple. Le sceptique sait souvent quelque chose que vous ne savez pas. L’entendre en semaine deux est moins cher que de le découvrir au trimestre trois. ### Le dossier contre L’objection la plus forte, c’est que cette approche récompense le délai. Si chaque préoccupation déclenche une séance de co-conception, les gens qui veulent que le changement échoue ont trouvé un moyen de le caler poliment. Une part de la résistance n’est pas un éclairage ; c’est la protection d’un statut, d’un budget ou d’un confort, et la traiter comme de la sagesse la flatte. Une deuxième objection, c’est que la co-conception prend un temps qu’un leader n’a peut-être pas. Dans un retournement ou une crise, le coût d’un consensus lent peut être plus élevé que le coût d’un peu de ressentiment. Une troisième, c’est que convertir des sceptiques peut devenir un projet de vanité. Les leaders peuvent passer des mois à courtiser un seul holdout senior pendant que le reste de l’organisation attend. Quand les objecteurs ont raison ? Quand la même préoccupation revient après avoir été entendue et répondue, elle a cessé d’être de l’information. Quand le calendrier est vraiment court, décidez et expliquez, et faites la co-conception sur l’étape suivante plutôt que sur celle-ci. Et quand la conversion d’une personne consomme plus d’énergie que le reste du changement, arrêtez de courtiser et prenez l’appel. ## D’où cela vient Pendant la plus grande partie du siècle dernier, la résistance au changement a été traitée comme un problème situé chez les gens que l’on changeait. Les études d’usine de Lester Coch et John French en 1948 sur le dépassement de la résistance sont devenues le modèle : impliquez les gens et la résistance baisse. Utile, mais cela gardait l’assumption que la résistance était quelque chose à vaincre. En 2008, Jeffrey Ford, Laurie Ford et Angelo D’Amelio ont contesté cela dans l’*Academy of Management Review*. Ils ont argumenté que les agents du changement aident à créer la résistance par leurs propres actions et inactions, et que la résistance peut être une ressource pour le changement. Un an plus tard, Jeffrey et Laurie Ford ont emmené l’argument aux managers dans *Harvard Business Review*. Ce qui a changé depuis, c’est le contexte : les gens absorbent désormais bien plus de changement, et leur patience est plus mince. Source en langue anglaise : [Resistance to Change: The Rest of the Story](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2008.31193235). ## Où je me tiens Je tiens la thèse avec une limite de temps. Je donne à la résistance une audition juste, datée, et un vrai rôle dans le correctif ; je ne lui donne pas un veto. Dans mon [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), faire surgir la résistance appartient à l’étape Awareness, où nous cartographions comment les gens vivent vraiment le changement. La co-conception et la responsabilité sont l’étape Influence : conduire par les autres plutôt que par-dessus eux. Et si quelqu’un refuse encore une norme qu’il a aidé à façonner, c’est l’étape Challenges — un bloqueur rangé par impact business et traité directement. Géré ainsi, beaucoup de sceptiques finissent par sponsoriser le changement. Ceux qui ne le font pas ont besoin d’une décision claire, prise avec soin et sans délai. ## Essayez ceci Faites tourner le protocole sceptique-vers-sponsor sur le changement que vous conduisez maintenant. 1. **Listez vos cinq sceptiques les plus forts.** Pas les plus bruyants ; les plus respectés. À côté de chaque nom, écrivez ce que vous croyez être leur vraie préoccupation. 2. **Demandez, ne dites pas.** Rencontrez chacun cette quinzaine. Demandez ce qu’ils ont vu que le plan ne prend pas en compte. Écrivez leur réponse sans la réfuter. 3. **Vérifiez votre guess.** Comparez leur réponse à ce que vous aviez écrit à l’étape un. L’écart est d’habitude la chose la plus utile que vous apprendrez. 4. **Co-concevez un correctif avec chacun.** Convenez d’un changement précis au plan, ou d’un test qui réglerait le désaccord, avec une date. 5. **Transmettez une vraie responsabilité.** Donnez à chaque sceptique une pièce du changement dont il est comptable — un pilote, une décision, un arrêt. 6. **Revoyez en trente jours.** Qui explique maintenant le changement dans ses mots ? Qui résiste encore après avoir été entendu ? Décidez de ce dont chacun a besoin ensuite. Questions à tenir : - Quelle objection ai-je écartée que je prendrais au sérieux si elle venait de quelqu’un que j’aime ? - Où la résistance s’enfonce-t-elle parce qu’il n’est pas sûr de la dire dans la pièce ? - Qu’ai-je demandé aux gens de commencer sans demander ce qui devrait s’arrêter ? - À qui pourrais-je transmettre une vraie responsabilité ce mois-ci ? - Quelle conversation est-ce que je reporte en l’appelant un problème de résistance ? Cette partie appartient au chapitre [Conduire le changement](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/). La résistance est plus facile à rencontrer quand les gens vous font déjà confiance, sujet de [Gagner la confiance](https://linusmurphy.com/fr/guide/la-confiance-sous-pression/gagner-la-confiance/). Certains sceptiques sont durs pour des raisons qui ont peu à voir avec le changement ; pour cela, lisez [Diriger les personnalités difficiles](https://linusmurphy.com/fr/guide/feedback-et-personnalites-difficiles/diriger-les-personnalites-difficiles/). Dans ce chapitre, [Créer le changement : une feuille de route](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/creer-le-changement-une-feuille-de-route/) montre où s’insèrent pilotes et champions, et [Ceux qui freinent l’élan et ceux qui le créent](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/ceux-qui-freinent-l-elan-et-ceux-qui-le-creent/) montre comment protéger le rythme une fois la résistance entendue. En cyclisme, la plainte d’un coureur sur le vélo est souvent l’information la plus utile que l’équipe reçoive de la semaine, et les bons coaches la traitent ainsi ; j’écris davantage sur la traduction du sport vers le leadership sur [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/). Si la résistance est assise dans votre propre équipe de direction, c’est le travail du [coaching pour équipes de direction](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-pour-equipes-de-direction/). Ou [réservez un appel de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/) et apportez le nom du sceptique que vous évitez. ## Les questions qu'on me pose **Toute résistance est-elle utile ?** Non, et je ne ferais pas semblant. La plupart porte de l’information : un client que le plan n’a pas rencontré, une charge que personne n’a chiffrée, une peur du dernier programme annoncé puis abandonné. Une part est du refus. Le test est si la personne s’engage une fois entendue et pourvue d’une vraie part dans le correctif. Si oui, c’était un éclairage. Si elle ne veut toujours pas, c’est une autre conversation. **Dois-je laisser les sceptiques ralentir le changement ?** Laissez-les le façonner, pas le caler. Je donne à un sceptique une fenêtre courte, datée, pour faire son dossier avec des preuves, et une place dans le pilote pour le tester. S’il a raison, le plan change et nous avons sauvé des mois. S’il a tort, il l’a vu par lui-même. Ce que je n’autorise pas, c’est un débat ouvert que le changement doit gagner avant de pouvoir commencer. **Que faire de quelqu’un qui est d’accord en réunion et résiste dehors ?** Nommez-le, en privé et tôt, avec des preuves. Décrivez ce que vous avez vu, ce que cela a coûté et ce dont vous avez besoin, et donnez une date. Souvent la résistance de couloir est une préoccupation qu’ils ne se sentaient pas en sécurité de soulever dans la pièce, et la conversation la fait surgir. Sinon, et si le motif continue après une demande claire, vous ne gérez plus une résistance. Vous gérez une performance. **Comment savoir qu’un ancien sceptique est vraiment devenu sponsor ?** Regardez ce qu’il fait quand vous n’êtes pas là. Un sponsor explique le changement à sa propre équipe dans ses mots, le défend quand il heurte un revers et vous apporte les problèmes tôt au lieu de les collectionner comme preuves. Si son soutien n’apparaît que dans les réunions que vous présidez, vous avez de la conformité. Donnez du temps et donnez une vraie responsabilité ; le vrai sponsoring suit d’habitude une vraie responsabilité. ## Sources Source en langue anglaise 1. [Resistance to Change: The Rest of the Story](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2008.31193235) — Academy of Management Review, 1 avril 2008 2. [Decoding Resistance to Change](https://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change) — Harvard Business Review, avril 2009 3. [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) — McKinsey & Company, 1 juillet 2015 4. [The people power of transformations](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf) — McKinsey & Company, 10 février 2017 5. [The Transformation Deficit (Gartner Business Quarterly, First Quarter 2023)](https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/insights/gartner-business-quarterly/documents/gartner_business_quarterly1q23.pdf) — Gartner, 2023 6. [Creating Psychological Safety in the Workplace](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) — Harvard Business Review (HBR IdeaCast), 22 janvier 2019 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)