---
title: "Créer le changement : une feuille de route - Linus Murphy"
description: "Le changement tient quand raison, émotion et action s’alignent :
  données, récit et pilotes, des premiers champions jusqu’au basculement."
url: https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/creer-le-changement-une-feuille-de-route/
language: fr
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/
---

[La série en 30 parties · Partie 18 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series)

# Créer le changement : une feuille de route qui aligne tête, cœur et habitude

par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/)

![Une carte routière pliée, un tracé au crayon, un crayon et des lunettes sur un bureau en chêne](https://linusmurphy.com/images/series/creating-change-a-roadmap.webp)

L’argument en bref

Le changement tient quand tête, cœur et habitude bougent ensemble : les données pour la raison, le récit pour l’émotion et les pilotes pour l’action. Répandez-le par un groupe engagé de premiers champions jusqu’au basculement, plutôt que de l’annoncer à tout le monde d’un coup et de brûler le capital politique dont vous aurez besoin plus tard.

La feuille de route que je vois le plus souvent en conseil d’administration est une slide. Elle a des phases, des couloirs et une date de lancement, et elle est d’habitude correcte. Ce qu’elle a rarement, c’est une théorie de pourquoi quiconque hors de la pièce changerait ce qu’il fait mardi. Le plan suppose qu’une fois que les gens comprennent, ils bougeront. Certains le feront. La plupart attendront de voir si vous le pensez.

J’ai conduit le changement comme PDG et je m’assieds maintenant à côté de leaders pendant qu’ils l’essaient. Le motif qui sépare le changement qui tient du changement qui s’efface n’est pas la qualité de l’analyse. C’est si trois choses bougent ensemble : ce que les gens tiennent pour vrai, ce qu’ils sentent valoir le coût, et ce qu’ils font autrement. Tête, cœur et habitude.

Voici ma thèse. Le changement tient quand vous superposez les données pour la raison, le récit pour l’émotion et les pilotes pour l’action — et quand vous le répandez par un groupe engagé de premiers champions jusqu’au basculement, plutôt que de l’annoncer à tout le monde d’un coup. Annoncer à tout le monde brûle le capital politique dont vous aurez besoin plus tard, sur les gens qui n’allaient jamais bouger les premiers.

Cet article approfondit un axe d’intervention du chapitre [Conduire le changement](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/). Le chapitre pose une carte étape par étape. Ici, je veux regarder les deux choses que la plupart des feuilles de route manquent : comment charger les trois couches en même temps, et comment l’adoption se répand vraiment.

## Pourquoi la plupart des feuilles de route échouent sur les mêmes trois comptes

Les taux d’échec sont connus, et ils sont sévères. Harold Sirkin, Perry Keenan et Alan Jackson écrivaient en 2005 que [dans la plupart des organisations, deux transformations sur trois échouent](https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management). Une décennie plus tard, l’enquête mondiale de McKinsey a trouvé que [seulement 26 % des répondants disaient que les transformations qu’ils connaissaient le mieux avaient été très ou complètement réussies](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organization/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf) à la fois pour améliorer la performance et la tenir.

Quand je regarde les feuilles de route derrière ces chiffres, elles tendent à échouer de l’une de trois façons, et chacune correspond à une couche manquante.

**Toute tête.** Le dossier est étanche, le modèle est propre, et personne n’en a cure. Les gens se conforment tant que vous êtes dans la pièce et reviennent quand vous partez. Le plan a expliqué pourquoi le changement est juste, mais jamais pourquoi il devrait compter pour la personne à qui l’on demande de le faire.

**Tout cœur.** La réunion d’entreprise était émouvante, la vidéo était bonne, et trois mois plus tard rien n’a changé sur le terrain. L’énergie sans mécanisme se dégrade.

**Toute habitude.** Un nouveau système, un nouveau process, un nouveau formulaire à remplir, et aucune explication que quiconque croit. Les gens le contournent, parce qu’une habitude imposée sans raison ni sens se sent comme du contrôle.

Le correctif n’est pas de faire les trois en séquence. C’est de charger les trois dès les quinze premiers jours, dans des proportions qui conviennent à l’audience.

## Couche un, deux, trois : données, récit, pilotes

| Couche | La question à laquelle elle répond | Outil principal | Ce qui va mal si elle manque | Geste du mardi |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| Tête (raison) | Est-ce vrai, et est-ce nécessaire ? | Des données que les gens peuvent vérifier eux-mêmes | Conformité sans croyance ; le plan est rejoué à chaque réunion | Partagez un chiffre que les sceptiques peuvent vérifier, pas un tableau de bord |
| Cœur (émotion) | Pourquoi cela compte-t-il pour moi et pour les personnes que je sers ? | Un récit court, répétable, avec un vrai client ou collègue | Compréhension sans énergie ; personne ne se porte volontaire | Ouvrez la réunion par le récit avant les slides |
| Habitude (action) | Que fais-je autrement cette semaine ? | Un petit pilote avec un résultat visible | Croyance sans comportement ; le changement vit sur les affiches | Nommez la seule chose qui sera faite autrement, par qui, d’ici vendredi |

**Données.** Les équipes seniors ont d’habitude besoin de la raison d’abord. Le test de bonnes données de changement, c’est si un sceptique peut les vérifier sans votre aide. Un chiffre vérifiable qui montre le coût de rester immobile fait plus qu’une annexe de quarante pages, et il devrait se relier à une cible que les gens possèdent déjà — la discipline que je décris dans [Fixer des objectifs avec succès](https://linusmurphy.com/fr/guide/de-la-vision-a-l-execution/fixer-des-objectifs-avec-succes/).

**Récit.** La plupart des organisations hors du dernier étage ont besoin de sentir le changement avant de l’analyser. Un bon récit de changement est assez court pour se répéter dans un couloir, et il a une vraie personne dedans — un client parti, un collègue déçu par l’ancienne voie. La communication compte plus que la plupart des leaders ne l’attendent. Dans l’enquête McKinsey de 2015, [là où les managers seniors communiquaient ouvertement sur le progrès de la transformation, les répondants étaient 8,0 fois plus susceptibles de rapporter le succès](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organization/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf). Notez le mot progrès. Le récit n’est pas dit une fois au lancement ; il se redit chaque fois que quelque chose bouge.

**Pilotes.** C’est la couche que la plupart des feuilles de route sautent, parce qu’elle a l’air lente. C’est l’inverse. Un pilote vous donne une preuve pour la tête, un récit pour le cœur et une habitude que les gens peuvent copier. L’équipe changement de McKinsey a fait le même point sur les outils : les meilleurs [ne se déploient qu’après des pilotes réussis](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management), avec le feedback des utilisateurs intégré pour qu’ils sentent l’appropriation. Cette appropriation compte. Le même article a trouvé que [quand les gens sont vraiment investis dans le changement, il a 30 % plus de chances de tenir](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management).

Une couche de plus siège au-dessus des trois : vous. La même enquête de 2015 a trouvé que [quand les leaders seniors incarnaient les changements de comportement qu’ils demandaient, les transformations étaient 5,3 fois plus susceptibles de réussir](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organization/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf). Elle a aussi trouvé un écart qui mérite qu’on s’y tienne : [86 % des leaders disaient avoir incarné le changement, mais seulement la moitié des collaborateurs qui en faisaient partie sans un rôle actif disaient la même chose](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organization/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf). Votre agenda est le pilote le plus visible de l’entreprise.

## Des premiers champions aux adoptants tardifs

La deuxième chose que la plupart des feuilles de route manquent, c’est la forme de l’adoption. Le plan traite l’organisation comme une audience qui bougera ensemble après le lancement. Elle ne le fait jamais. Quelques personnes bougent d’abord, un groupe plus large les regarde, et le dernier groupe bouge seulement quand la nouvelle façon est devenue le défaut.

Cela a une conséquence pratique. Vous n’avez pas besoin de convaincre tout le monde. Vous avez besoin de convaincre assez des bonnes personnes pour que le reste suive. Les expériences de Damon Centola à l’University of Pennsylvania ont mis un chiffre dessus pour les normes sociales : [quand une minorité engagée atteignait à peu près 25 % du groupe, elle pouvait de façon constante établir une nouvelle norme](https://penntoday.upenn.edu/news/damon-centola-tipping-point-large-scale-social-change).

En dessous, les efforts échouaient. Dans un essai, une seule personne de plus a fait la différence entre succès et échec. Les chercheurs sont prudents : le chiffre exact dépend des circonstances, et un jeu de nommage en laboratoire n’est pas une entreprise. Mais la forme du constat compte pour un leader : le changement a souvent l’air d’échouer juste avant de basculer.

Je construis donc la feuille de route autour de quatre étapes de diffusion, pas de quatre phases d’activité.

| Étape | Qui bouge | Ce que vous faites | Ce que vous évitez |
| --- | --- | --- | --- |
| Pilote | Une équipe ou un site, choisi parce que les sceptiques le respectent | Faites tourner la nouvelle voie pour de vrai, mesurez-la honnêtement, collectez le récit | Choisir l’unité la plus facile, où une victoire ne convainc personne |
| Champions | Des opérateurs respectés qui ont vu le pilote | Donnez-leur la responsabilité du prochain déploiement, pas un script | Une coalition des déjà convertis |
| Point de bascule | Assez de gens pour que la nouvelle voie ait l’air normale | Rendez l’ancienne voie inconfortable ; publiez le progrès largement | Déclarer la victoire et déplacer les champions |
| Défaut | Les adoptants tardifs, qui bougent parce que tout le monde l’a fait | Ancrez-le dans l’embauche, la promotion, les budgets et les rythmes de réunion | Les forcer tôt et dépenser un capital que vous n’avez pas besoin de dépenser |

C’est ainsi que vous évitez de brûler le capital politique. Chaque conversion forcée d’un adoptant tardif avant le point de bascule coûte de la bonne volonté et produit une conformité resentie. Après le point de bascule, la plupart bougent d’eux-mêmes, parce que la nouvelle voie est simplement devenue la façon dont on fait. Gardez votre capital pour les quelques-uns qui ne bougeront toujours pas, ce qui est une autre conversation.

## Arguments

### Le dossier pour

Les preuves soutiennent la superposition plutôt que la séquence. Les taux d’échec de Sirkin et de McKinsey montrent que l’analyse seule ne porte pas le changement. Les constats de McKinsey sur la communication du progrès et sur les leaders qui incarnent le changement montrent que les couches cœur et habitude, et le comportement du leader lui-même, portent une grande part du poids. Leur constat que des gens investis rendent le changement 30 % plus susceptible de tenir soutient des pilotes qui donnent aux gens une vraie responsabilité. Et le travail de Centola sur le point de bascule soutient de construire par des champions plutôt que de diffuser à tous.

Il y a aussi un argument pratique. Les pilotes réduisent le coût d’avoir tort. Si le premier site montre que le plan ne marche pas, vous avez perdu un trimestre dans un lieu, pas une année dans toute l’entreprise.

### Le dossier contre

L’objection la plus forte, c’est la vitesse. Certains changements ne peuvent pas attendre un pilote et une coalition : une échéance réglementaire, une crise de trésorerie, un marché qui a déjà bougé. Dans ces cas, un déploiement par étapes a l’air d’un luxe, et un leader qui pilote pendant que la maison brûle n’est pas prudent. Il est lent.

Une deuxième objection, c’est que les pilotes peuvent devenir une cachette. Des pilotes permanents laissent tout le monde éviter la décision dure de faire de la nouvelle voie le défaut. J’ai vu des organisations avec une douzaine de pilotes réussis et aucun changement.

Une troisième, c’est que l’idée du point de bascule peut s’appliquer trop loin. Un quart d’un groupe de laboratoire qui s’accorde sur un nom n’est pas un quart d’un effectif qui adopte un nouveau modèle d’exploitation, et traiter le chiffre comme une cible invite une fausse précision.

Quand les objecteurs ont raison ? Dans une vraie crise, décidez vite et expliquez ensuite — mais choisissez encore un lieu pour prouver que cela marche avant de le mandater partout. Et si un pilote a marché et que personne ne veut en faire le défaut, le problème n’est pas la feuille de route. C’est une décision que quelqu’un évite.

## D’où cela vient

L’idée que les gens adoptent le changement à des vitesses différentes vient d’Everett Rogers, dont *Diffusion of Innovations* (1962) rangeait les adoptants en groupes, des innovateurs et early adopters jusqu’aux adoptants tardifs et laggards. Kurt Lewin et John Kotter ont donné aux leaders la séquence ; Rogers leur a donné la diffusion.

En 2010, le livre *Switch* de Chip et Dan Heath a ajouté l’image intérieure : un esprit rationnel et un esprit émotionnel qui se disputent le contrôle, plus l’environnement qui façonne ce que les gens font vraiment. Leur raccourci était de diriger le cavalier, motiver l’éléphant et façonner le chemin. En 2018, les expériences de Damon Centola à l’University of Pennsylvania ont mis un chiffre sur le point de bascule d’une nouvelle norme sociale. Les pièces sont anciennes. Les servir comme une seule feuille de route, c’est le travail.

Source en langue anglaise : [Switch: How to Change Things When Change Is Hard](https://heathbrothers.com/books/switch/).

## Où je me tiens

Je tiens la thèse pour la plupart du changement au niveau senior, avec une limite de temps. Je veux un premier défaut en environ quatre-vingt-dix jours, pas un pilote ouvert. Dans mon [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), la couche tête se tient à Vision, où nous définissons la destination et les métriques. Le travail de cœur et de diffusion est l’étape Influence : le récit, le travail des parties prenantes et les premières victoires visibles qui construisent l’élan. Les pilotes et les nouvelles habitudes sont l’étape Improvement, et ancrer le nouveau défaut dans le modèle d’exploitation est Impact et Results.

Si la situation est une vraie urgence, j’aiderai un leader à mandater. Sinon je pousserai pour un pilote que les sceptiques respectent, une coalition avec du crédit, et la patience de laisser le changement basculer.

## Essayez ceci

Construisez une feuille de route d’une page avec votre équipe senior en une seule séance de travail.

1.  **Écrivez la ligne tête.** Un fait sur le coût de rester immobile qu’un sceptique pourrait vérifier sans aide.
2.  **Écrivez la ligne cœur.** Un récit, moins de cent mots, avec un vrai client ou collègue. Lisez-le à voix haute. S’il n’atterrit pas dans la pièce, il n’atterrira pas dans le couloir.
3.  **Choisissez le pilote.** Une équipe ou un site que les sceptiques respectent, un leader qui le veut, et un résultat visible en environ quatre-vingt-dix jours.
4.  **Nommez les champions.** Cinq à huit personnes avec du crédit, dont au moins un sceptique crédible. Donnez à chacune quelque chose à porter.
5.  **Définissez le signal de bascule.** Qu’est-ce qui vous dirait que la nouvelle voie a maintenant l’air normale — une part d’équipes qui s’en servent, une métrique, une réunion qui tourne la nouvelle voie sans qu’on le demande ?
6.  **Écrivez l’ancre.** Un système de personnes — embauche, promotion, bonus ou budget — qui changera une fois le signal de bascule arrivé.

Puis demandez-vous :

-   Sur quelle couche notre plan actuel s’appuie-t-il, et lesquelles avons-nous laissées vides ?
-   Qui les sceptiques regarderaient-ils, et est-ce là que se tient notre pilote ?
-   L’agenda de quel leader montrerait le changement d’abord, et est-ce le mien ?
-   Où dépensons-nous du capital politique sur des adoptants tardifs avant d’en avoir besoin ?
-   Quel pilote avons-nous laissé tourner si longtemps qu’il est devenu une cachette ?

Cette partie appartient au chapitre [Conduire le changement](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/). Une feuille de route n’est aussi bonne que les rituels hebdomadaires qui la portent, que je couvre dans [Ceux qui freinent l’élan et ceux qui le créent](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/ceux-qui-freinent-l-elan-et-ceux-qui-le-creent/). L’étape pilote est là où arrive la première vraie poussée ; je la traite dans [Gérer les résistances](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/gerer-les-resistances/). La couche récit dépend d’une vision que les gens peuvent répéter, donc [Transmettre efficacement la vision](https://linusmurphy.com/fr/guide/de-la-vision-a-l-execution/transmettre-efficacement-la-vision/) est le compagnon naturel.

Les athlètes comprennent les pilotes d’instinct : on teste un changement à l’entraînement longtemps avant de lui faire confiance en course. J’ai écrit cette traduction sur [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/), et l’histoire de Chris Hoy d’un lancement qu’il a refusé de prétendre fini vaut d’être lue dans [son profil](https://linusmurphy.com/fr/du-peloton-au-conseil/chris-hoy/). Si vous voulez de l’aide pour construire la feuille de route avec votre équipe de direction, c’est le travail de [l’executive coaching](https://linusmurphy.com/fr/services/executive-coaching/) et du [coaching pour équipes de direction](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-pour-equipes-de-direction/). Ou [réservez un appel de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/) et apportez la slide que vous avez déjà.

## Les questions qu'on me pose

**Dois-je commencer par les données ou par le récit ?**

Commencez par les données dans la pièce où l’on décide, et par le récit partout ailleurs. Les équipes seniors ont d’habitude besoin de la raison avant de s’engager ; l’organisation plus large a d’habitude besoin de sentir pourquoi cela compte avant que les chiffres veuillent dire quelque chose. Mais ne les faites pas tourner en séquence pendant des mois. Dans les quinze premiers jours, je veux un fait que l’on peut vérifier, un récit que l’on peut répéter et un pilote que l’on peut regarder.

**Comment choisir le premier pilote ?**

Choisissez un lieu où le changement compte, le leader est volontaire, et un résultat sera visible en environ quatre-vingt-dix jours. Évitez votre unité la plus facile, parce qu’une victoire là-bas ne convainc personne. Évitez la plus dure, parce qu’une perte y tue l’idée. Choisissez le lieu que les sceptiques respectent. S’il marche là, vous avez à la fois une preuve et un récit.

**Et si les champions sont tous les enthousiastes habituels ?**

Alors vous avez un fan-club, pas une coalition. Les premiers champions ont besoin de crédit auprès des gens qui n’ont pas encore bougé. Je cherche des opérateurs respectés, un ou deux sceptiques crédibles, et quelqu’un de la part de l’entreprise brûlée par le dernier programme. Si les champions ne se convainquent qu’entre eux, le changement calera juste avant le point de bascule et aura l’air d’avoir échoué.

**Cette feuille de route marche-t-elle aussi pour un changement personnel ?**

L’épine est la même. Tête : que croyez-vous maintenant vrai sur votre rôle ? Cœur : pourquoi cela vous compte-t-il assez pour payer le coût ? Habitude : que ferez-vous autrement mardi, dans un petit pilote, avant d’annoncer quoi que ce soit ? Je m’en sers avec des leaders qui passent de fondateur à PDG, et avec des athlètes qui entrent en entreprise. Une petite preuve visible bat une grande déclaration.

## Sources

Source en langue anglaise

1.  [How to beat the transformation odds](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organization/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf) — McKinsey & Company, 1 avril 2015
2.  [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) — McKinsey & Company, 1 juillet 2015
3.  [The Hard Side of Change Management](https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management) — Harvard Business Review, octobre 2005
4.  [Tipping point for large-scale social change? Just 25 percent](https://penntoday.upenn.edu/news/damon-centola-tipping-point-large-scale-social-change) — Penn Today, University of Pennsylvania, 6 juin 2018
5.  [Switch: How to Change Things When Change Is Hard](https://heathbrothers.com/books/switch/) — Heath Brothers (Broadway Books), 2010

[Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)