--- title: Ceux qui freinent l'élan et ceux qui le créent description: L’élan vit dans les routines que vous répétez chaque jour, chaque semaine, chaque trimestre. Cataloguez-les, gardez ceux qui créent, tuez ceux qui freinent. url: https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/ceux-qui-freinent-l-elan-et-ceux-qui-le-creent/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ --- [La série en 30 parties · Partie 13 sur 30](https://linusmurphy.com/fr/guide/#series) # Ceux qui freinent l’élan et ceux qui le créent : auditez les rituels, pas l’humeur par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) ![Une ligne courbe de dominos sur une table de noyer, la moitié tombée, la moitié encore debout](https://linusmurphy.com/images/series/momentum-breakers-and-makers.webp) L’argument en bref L’élan ne se construit pas au lancement et ne se perd pas dans une crise ; il se pose par les rituels qu’une équipe de direction répète chaque jour, chaque semaine et chaque trimestre. Cataloguez ces rituels, gardez ceux qui rendent le progrès visible et tuez ceux qui le taxent, et le débit suit. Chaque équipe de direction que je rencontre peut me parler de sa stratégie. Bien moins peuvent me dire ce qui se passe à 9 h un mardi, et c’est là que l’élan vit vraiment. Une entreprise ne perd pas le rythme dans la réunion de conseil où le plan est approuvé. Elle le perd dans la revue hebdomadaire qui rouvre la décision de la semaine dernière, le pack mensuel qui grandit de douze slides, et l’offsite trimestriel qui lance une nouvelle priorité sans en arrêter une ancienne. J’ai passé plus de 25 ans à diriger des entreprises avant de coacher des personnes qui les dirigent. Les semaines qui tenaient étaient rarement celles aux meilleurs discours. C’étaient les semaines où les rituels faisaient leur métier sans moi : un tableau de bord que quelqu’un pouvait lire sans narrateur, une décision qui restait décidée, une réunion courte qui finissait avec un propriétaire et une date. Ceux qui freinent l’élan et ceux qui le créent, c’est cela. L’élan n’est pas une humeur que vous inspirez. C’est une propriété du calendrier. Certaines routines lèvent l’énergie et rendent le progrès visible ; d’autres la drainent et cachent le progrès sous l’activité. Si vous cataloguez vos rituels quotidiens, hebdomadaires et trimestriels, gardez les créateurs et tuez les freins, le débit monte parce que vous avez cessé de le taxer. Cet article va plus loin sur une idée du chapitre [Conduire le changement](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/). Le chapitre liste les créateurs et les freins. Ici je veux vous montrer comment les trouver dans votre propre agenda et quoi faire une fois que vous les avez. ## L’élan est fait de petit progrès visible La meilleure preuve que je connaisse de pourquoi les rituels comptent vient de journaux plutôt que d’enquêtes. Teresa Amabile et Steven Kramer ont analysé les journaux quotidiens de travailleurs de la connaissance et trouvé que [rien ne contribuait plus à une vie intérieure de travail positive que de faire du progrès dans un travail qui a du sens](https://web.archive.org/web/2024/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins). Même les petites victoires levaient les gens. Tout aussi important, les petits revers avaient un effet négatif démesuré. Cette asymétrie est tout le jeu, et c’est pourquoi une série de petits revers se transforme si souvent en la baisse que je décris dans [Faire face au découragement](https://linusmurphy.com/fr/guide/le-prix-du-leadership/faire-face-au-decouragement/). Un rituel qui fait surface un pas en avant par semaine se compose. Un rituel qui fait surface un obstacle de plus par semaine, sans propriétaire, inverse tranquillement la composition. ## Trois horloges : quotidien, hebdomadaire, trimestriel Je demande aux équipes de direction de trier leurs routines par horloge, parce que chaque horloge casse d’une façon différente. L’horloge **quotidienne** porte sur la friction. Les freins ici sont petits et constants : la validation qui attend une personne, la boîte mail utilisée comme système de tâches, le stand-up devenu un récital de statut. Les créateurs sont également petits : un huddle de quinze minutes avec un chiffre et un blocker, un droit de décision poussé d’un niveau, une habitude de fermer les boucles le jour même. ## Les freins qui se cachent à vue Les freins évidents — une réunion toxique, un manager qui crie — sont faciles à voir et généralement déjà connus. Les chers ressemblent à de la diligence. **L’empilement d’initiatives.** C’est le frein que je vois le plus souvent au niveau senior. Des chercheurs Gartner ont écrit qu’[en 2022 le collaborateur moyen a vécu 10 changements d’entreprise planifiés, contre deux en 2016](https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives). McKinsey a fait le même point du côté du leader, décrivant des organisations qui doivent déployer de nouvelles initiatives [tout en concourant avec des dizaines ou des centaines d’initiatives existantes, souvent inachevées](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management). Chaque nouvelle priorité que vous ajoutez sans en arrêter une dilue la poussée sur la roue. Si vous ne pouvez pas nommer ce que vous arrêtez, vous ne changez pas de direction. Vous ajoutez du poids. **La décision rouverte.** Une décision qui revient trois fois est une taxe sur tous ceux qui ont agi dessus la première fois. Elle enseigne à l’organisation d’attendre, parce qu’agir tôt est puni par du retravail. ## Faire tourner l’audit L’audit est simple à décrire et inconfortable à tenir. Prenez les quatre dernières semaines des calendriers de l’équipe senior. Listez chaque rituel récurrent : réunions, rapports, revues, validations, offsites. Pour chacun, posez trois questions. Que laisse-t-il derrière — une décision, un progrès visible, un obstacle enlevé, ou rien ? Qui hors de la pièce peut voir qu’il a eu lieu ? Qu’est-ce qui casserait si nous l’arrêtions un mois ? Puis triez. Gardez les rituels qui laissent quelque chose derrière et qu’une personne hors de la pièce remarque. Redessinez ceux qui comptent mais ont dérivé — généralement en les raccourcissant, en changeant la question d’ouverture ou en coupant le pack. Tuez le reste, et dites-le en public. La part publique compte. Un rituel qui meurt en silence tend à revenir. Un rituel arrêté par son nom, avec une raison, dit à l’organisation que l’équipe de direction est sérieuse à protéger son temps. Un geste du mardi porte le plus de poids : ouvrez la réunion hebdomadaire par ce qui a bougé et ce qui est bloqué, pas par des updates. Si les dix premières minutes font surface un pas en avant et un obstacle avec un propriétaire, la réunion est un créateur. Si elles font surface un récital, c’est un frein en costume. ## D’où cela vient Jim Collins a décrit le volant dans *Good to Great* (2001). Son équipe de recherche a comparé des entreprises qui ont fait un saut soutenu à des entreprises de comparaison qui ne l’ont pas fait, et n’a trouvé aucun moment définissant unique. Les entreprises *good-to-great* poussaient une roue lourde dans une direction constante jusqu’à ce qu’elle prenne de la vitesse. Les entreprises de comparaison lançaient des programmes en fanfare, s’arrêtaient, changeaient de cap et relançaient, un motif que Collins a appelé la *doom loop*. Une décennie plus tard, Teresa Amabile et Steven Kramer ont ajouté la vue quotidienne : dans les journaux de travailleurs de la connaissance, rien ne faisait plus pour la vie intérieure de travail que de faire du progrès dans un travail qui a du sens. Ce qui a changé depuis, c’est la charge. Les leaders font désormais tourner bien plus de changements à la fois, donc il est devenu plus facile de tomber dans la *doom loop* par accident plutôt que par choix. Source en langue anglaise : [The Flywheel Effect](https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html). ## Où je me tiens Je tiens la thèse, avec des conditions. Je ne commence l’audit que lorsque la destination est assez claire pour que nous sachions ce que « progrès » veut dire — c’est l’étape Vision de mon [parcours Impactful Leadership en 7 étapes](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/). L’audit lui-même vit à l’étape Challenges, où nous classons les obstacles par impact business et resserrons aux vital few. Les nouveaux rituels s’installent à l’étape Improvement, par la boucle observer, ajuster, avancer, et l’étape Impact est là où nous vérifions si les créateurs bougent les chiffres que nous avons dits. Donc : le purpose d’abord, puis le calendrier. Mais ne laissez pas un appel à plus de purpose devenir une raison de laisser les freins tourner. La plupart des équipes que je vois ont assez de purpose pour bouger. Elles paient simplement trop de taxe à chaque tour de roue. Cette partie s’inscrit dans le chapitre [Conduire le changement](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/). Une fois les freins hors de la route, la question suivante est la séquence, que je couvre dans [Créer le changement : une feuille de route](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/creer-le-changement-une-feuille-de-route/). Quand l’audit rencontre de la résistance — et tuer un rituel que quelqu’un possède le fait généralement — lisez [Gérer les résistances](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/gerer-les-resistances/). Les rituels ne font de l’élan que si les objectifs derrière eux sont clairs, donc [Fixer des objectifs avec succès](https://linusmurphy.com/fr/guide/de-la-vision-a-l-execution/fixer-des-objectifs-avec-succes/) est un compagnon utile. Une bonne part de la façon dont je pense le rythme vient de la course, où la semaine d’entraînement comptait plus que n’importe quel jour de course ; j’en ai écrit dans [Ce que le sport de haut niveau m’a appris sur la performance au conseil](https://linusmurphy.com/fr/articles/ce-que-le-sport-de-haut-niveau-m-a-appris-sur-la-performance-au-conseil/) et sur [Du sport de haut niveau au conseil](https://linusmurphy.com/fr/services/du-sport-de-haut-niveau-au-conseil/). Si vous voulez faire tourner cet audit avec toute votre équipe de direction, c’est le genre de travail que je fais en [coaching pour équipes de direction](https://linusmurphy.com/fr/services/coaching-pour-equipes-de-direction/). Ou [réservez un appel de 30 minutes](https://linusmurphy.com/fr/contact/) et apportez le calendrier du mois dernier. ## Les questions qu'on me pose **N’est-ce pas simplement une autre façon de dire « ayez moins de réunions » ?** Non. Certains des plus forts créateurs d’élan que je connaisse sont des réunions : un tête-à-tête hebdomadaire court, un huddle quotidien de quinze minutes avec un chiffre au mur. Gallup a trouvé que les personnes dont les managers tiennent des réunions régulières avec elles sont bien plus susceptibles d’être engagées. Le problème n’est pas la réunion. C’est la réunion qui ne produit aucune décision, aucun progrès visible et aucun propriétaire. Coupez celles-là. Protégez les autres. **Comment distinguer un créateur d’un frein si les deux ont l’air occupés ?** Demandez ce que le rituel laisse derrière. Un créateur laisse une décision, un pas visible en avant ou un obstacle enlevé que quelqu’un hors de la pièce peut voir. Un frein laisse une liste plus longue, une question rouverte ou une histoire sur pourquoi le chiffre a bougé. Si vous ne pouvez pas nommer ce qui a changé parce que le rituel a eu lieu, traitez-le comme un frein jusqu’à preuve du contraire. **Et si le plus gros frein, c’est moi ?** C’est souvent le cas, et c’est une bonne nouvelle, parce que c’est celui que vous contrôlez. Les PDG freinent l’élan en rouvrant des décisions closes, en ajoutant des priorités depuis les salons d’aéroport et en n’apparaissant qu’aux lancements. Commencez votre audit par votre propre agenda. Prenez une habitude qui taxe l’équipe et arrêtez-la en public. Ce seul changement visible fera plus pour l’élan qu’un nouveau programme. **Combien de temps avant qu’un audit montre des résultats ?** Je ne promets pas de délai, parce que cela dépend de combien de freins vous trouvez et de la vitesse à laquelle vous êtes prêt à les tuer. Ce que je peux dire, c’est que le signal tend à arriver avant les chiffres : moins de décisions rouvertes, des packs plus courts, des gens qui offrent du progrès au lieu d’attendre qu’on le demande. Guettez cela, et tenez un journal simple pour voir la tendance honnêtement. ## Sources Source en langue anglaise 1. [The Power of Small Wins](https://web.archive.org/web/2024/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review, mai 2011 2. [Stop the Meeting Madness](https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness) — Harvard Business Review, juillet 2017 3. [Employees Are Losing Patience with Change Initiatives](https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives) — Harvard Business Review, 9 mai 2023 4. [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) — McKinsey & Company, 1 juillet 2015 5. [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8 avril 2015 6. [The Flywheel Effect](https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html) — Jim Collins (from Good to Great, HarperBusiness), 2001 [Approfondissez dans le guide](https://linusmurphy.com/fr/guide/) · [Standards éditoriaux](https://linusmurphy.com/fr/standards-editoriaux/)