--- title: Le déficit de transformation selon Gartner - Linus Murphy description: "Gartner : 10 changements prévus en 2022 contre 2 en 2016 ; la volonté de les soutenir est passée de 74% à 38%. Ce que cela dit à un PDG." url: https://linusmurphy.com/fr/actualites/le-deficit-de-transformation-recherche-gartner/ language: fr type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/fr/a-propos/ published: 2026-10-06 modified: 2026-10-06 --- # Le déficit de transformation : ce que Gartner a trouvé sur la fatigue du changement par [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/) • 6 octobre 2026 ![Route de montagne vide serpentant dans la brume du soir vers un col lointain, un unique garde-corps suivant les virages](https://linusmurphy.com/images/news/the-transformation-deficit-gartner-research.webp) Gartner a trouvé qu’en 2022, la personne moyenne a vécu 10 changements d’entreprise prévus, contre 2 en 2016, tandis que la part prête à les soutenir est tombée de 74% à 38%. Gartner nomme cet écart le déficit de transformation. Pour un PDG, la prochaine initiative arrive sur une organisation qui a bien moins de crédit que le plan ne le suppose. La recherche est exposée dans [« The Transformation Deficit » de Gartner, dans le Gartner Business Quarterly](https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/insights/gartner-business-quarterly/documents/gartner_business_quarterly1q23.pdf) (source en langue anglaise), premier trimestre 2023, pages 10 à 14, par Cian Ó Móráin et Peter Aykens de la pratique RH de Gartner. C’est l’un des jeux de données les plus nets que je connaisse sur les raisons pour lesquelles tant de changements calent après un lancement fort. ## Qu’a trouvé la recherche de Gartner sur le déficit de transformation ? Gartner a trouvé que la demande de changement a été multipliée par cinq entre 2016 et 2022, tandis que la volonté des collaborateurs de le soutenir a à peu près été divisée par deux. Les auteurs avertissent : sans une autre façon de conduire le changement, l’écart va « stymie organizations’ ambitions » (freiner les ambitions des organisations) et nourrir le désengagement silencieux et le départ. Les chiffres-clés sont à la page 10. La personne moyenne a vécu 10 changements d’entreprise prévus en 2022, contre 2 en 2016. Sur la même période, la volonté de soutenir le changement d’entreprise « collapsed to just 38% in 2022, compared with 74% of employees in 2016 ». Dans leurs mots : « the workforce has hit the wall » (les équipes ont touché le mur). Les auteurs notent une ironie. Beaucoup d’objectifs de transformation — redessiner les équipes, automatiser le travail ingrat, refondre la culture — sont exactement ce qui fermerait l’écart. Le problème n’est pas l’ambition. C’est la façon dont le changement est conduit pendant que ce travail plus long mûrit. ## Comment Gartner a-t-il mesuré le déficit, et jusqu’où s’y fier ? Les chiffres viennent des propres enquêtes collaborateurs et RH de Gartner, exposées dans les notes de la page 14. Traitez-les comme une preuve directionnelle forte, pas comme une expérience contrôlée. Les chiffres 2022 reposent sur une Workforce Change Fatigue Survey auprès de 3,548 collaborateurs ; la base 2016 repose sur une Workforce Change Survey auprès de 6,686 collaborateurs. L’enquête 2022 s’est tenue en ligne du 28 février au 16 mars 2022 parmi des répondants de géographies, d’industries et de fonctions variées. Le graphique derrière le chiffre d’ouverture s’appuie aussi sur une Gartner HR Change Readiness Survey 2016 couvrant 305 organisations. L’effort de changement est mesuré comme le nombre moyen de changements d’entreprise dans les 12 mois précédents ; la volonté est le pourcentage de collaborateurs prêts à changer pour soutenir le changement d’entreprise. Les chiffres d’appui viennent d’enquêtes Gartner séparées : - **Changement descendant :** 75% des organisations adoptaient une approche descendante, d’après une enquête 2022 auprès de 109 responsables RH dans 18 pays. - **Coût de la pandémie :** 55% des collaborateurs ont pris un coup significatif à la santé, aux relations d’équipe et à l’environnement de travail pour tenir la performance, d’après une enquête de janvier 2021 auprès de 3,690 collaborateurs. - **Confiance :** seuls 36% des collaborateurs ont déclaré une confiance élevée dans leur organisation, d’après une enquête 2021 auprès de 1,041 collaborateurs et managers. - **Surcharge :** 50% ont déclaré peiner à trouver la bonne information ou les bonnes personnes, ou un volume de tâches toujours croissant, d’après une enquête 2022 auprès de 3,513 répondants. Trois précautions comptent pour une conversation de conseil. D’abord, les chiffres 2016 et 2022 viennent d’enquêtes différentes avec des échantillons différents, donc la tendance compare deux instantanés. Ensuite, c’est un court article de praticiens plutôt qu’un papier revu par les pairs, et les chiffres d’amélioration plus loin sont des associations que Gartner rapporte sans publier la méthode complète. Enfin, l’argument des mêmes auteurs est paru dans Harvard Business Review en mai 2023 avec une volonté à 43% en 2022, et non 38%. Je traite cette version HBR, et les chiffres supplémentaires sur l’implication et la capacité des managers, dans [les collaborateurs perdent patience face au changement](https://linusmurphy.com/fr/actualites/les-collaborateurs-perdent-patience-face-au-changement/). Plusieurs chiffres se recouvrent entre les deux textes, dont les 10 changements, les 55% et les 36% ; là où ils divergent, je signale l’écart plutôt que d’en choisir un. ## Pourquoi appuyer sur l’accélérateur aggrave le déficit Parce que cela dépense l’énergie même dont le changement dépend. Gartner décrit des dirigeants qui veulent créer de l’élan « by hitting the accelerator — hard », le centre fixant la stratégie, rédigeant des feuilles de route détaillées et poussant un fort volume de communication. Aux pages 10 et 11, les auteurs listent les correctifs à court terme qu’ils voient : un changement planifié descendant, des managers demandés d’agir comme champions et modèles de chaque changement, rassembler les collaborateurs « around the flag » avec des mandats de bureau, lancer des défis à être « hardcore », et s’attendre à ce que les gens récupèrent ensuite par des congés payés. Ils soulignent que les collaborateurs donnaient déjà plus de neuf heures d’heures supplémentaires non payées par semaine, citant ADP. Leur métaphore est une Bugatti Veyron qui, à pleine vitesse, vide son réservoir en moins de 11 minutes. Un sprint sans relâche épuise une organisation de la même façon. Les dirigeants qui persistent, écrivent-ils, doivent s’attendre à « running on fumes » (rouler sur la réserve). J’ai occupé ce siège. Quand un plan est en retard, l’instinct est plus de pression, plus de mises à jour et plus de sponsors. Les données de Gartner suggèrent que cet instinct est désormais le problème, pas le remède. ## Que veut dire Gartner par trouver sa vitesse verte ? La vitesse verte est le rythme auquel une organisation tire le plus de changement de l’énergie disponible. Gartner la compare à la consommation de carburant : trop lent gaspille l’effort ; trop vite et dans trop de directions brûle l’énergie plus vite qu’elle ne produit de progrès. Aux pages 12 et 13, les auteurs notent que la consommation d’une voiture n’est pas linéaire. La conduite en ville consomme plus que l’autoroute, pourtant à partir d’environ 65 km/h la résistance commence à l’emporter sur l’inertie et l’économie souffre à nouveau. La transformation, argumentent-ils, n’est pas différente : trouvez votre vitesse optimale, et ne vous déplacez ni trop vite ni dans trop de directions pour la tenir. Ils mettent ensuite à jour la formule du succès. Qualité, livraison, communication du changement et formation restent nécessaires. Gartner ajoute deux termes : changement priorisé et gestion de la fatigue. Sans ces deux-là, le schéma des auteurs montre une transformation à pleine vitesse ; avec eux, une transformation efficace. Cela rejoint une leçon plus ancienne. John Kotter, étudiant plus de 100 entreprises tentant une transformation, a conclu que [sauter des étapes « creates only an illusion of speed »](https://hbr.org/2007/01/leading-change-why-transformation-efforts-fail) (source en langue anglaise) dans son article Harvard Business Review (j’ai lu le résumé éditeur, pas le texte intégral). La contribution de Gartner est de chiffrer l’énergie que cette illusion coûte. ## Comment les dirigeants devraient-ils prioriser le changement, selon la recherche ? Montrez aux collaborateurs où investir leur énergie, et cadencez chaque changement. Gartner dit que sans une liste de priorités visible, les collaborateurs « are likely to give 110% for each change, resulting in a blowout ». La première clé est visibilité. Les dirigeants devraient partager leur backlog de priorités avec l’ensemble et y inclure les initiatives de changement. Gartner cite les responsables informatiques de The Cooperators, qui publient chaque mois leur liste d’avancement des priorités pour que les collaborateurs puissent juger où se concentrer. La seconde clé est le calendrier. Les responsables informatiques de Sky Cable ont créé des consignes pour limiter la fatigue d’un flux constant de changements technologiques, dont un calendrier de mises en production synchronisé avec les changements que les collaborateurs vivaient hors informatique. Cela leur a permis de choisir les meilleurs moments pour déployer. La priorisation expose aussi le poids mort. Les auteurs écrivent : « If a change is always at the bottom of your backlog and you continually delay it, it’s probably not that important. » J’afficherais cette phrase dans chaque comité de direction. ## Que comporte la gestion de la fatigue ? Gartner appelle la gestion de la fatigue « a new change management muscle that executives must build », et nomme trois actions : un repos proactif, un changement open source et un nouveau rôle pour les managers. Chacune vient avec son propre chiffre issu des enquêtes Gartner. **Un repos proactif plutôt que réactif.** Davantage de temps de travail n’élève pas la performance, écrivent les auteurs, mais le repos proactif, si. Un repos disponible, accessible et adapté contribue à une hausse de 26% de la performance des collaborateurs et à une baisse de dix fois du nombre de personnes en épuisement. Les options vont des journées sans réunion à la semaine de quatre jours. **Le changement open source.** Les collaborateurs prennent part à la planification et à la mise en œuvre ; la communication devient à double sens. Gartner rapporte 1.5 times plus de volonté de changer, une baisse de 29% de la fatigue et jusqu’à une hausse 14-fold du succès. Les auteurs ajoutent que la taille de ce dernier chiffre en dit autant sur l’inefficacité du descendant. **Des managers bâtisseurs de résilience.** Les managers sont eux aussi débordés de changement, donc ils ne peuvent pas incarner tout. Ceux qui construisent la capacité de leur équipe à naviguer le changement par elle-même peuvent augmenter la performance soutenable des collaborateurs de 29% et protéger la leur. La salle de presse de Gartner a rapporté des chiffres liés, issus d’un travail séparé. En octobre 2022, elle a dit que [45% des responsables RH décrivaient leurs collaborateurs comme fatigués](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2022-10-12-gartner-survey-reveals-leader-and-manager-effectiveness-tops-hr-leaders-list-of-priorities-for-2023) (source en langue anglaise) par une disruption continue, et que seuls 43% des collaborateurs avec une fatigue supérieure à la moyenne avaient l’intention de rester, contre 74% avec une fatigue faible. Ces deux derniers chiffres mesurent l’intention de rester, pas la volonté de changer ; ne les mélangez pas avec le chiffre d’ouverture. En septembre 2023, Gartner a ajouté que l’implication seule est « necessary, but insufficient ». Elle a rapporté que lorsque les managers créent [un environnement psychologiquement sûr, la fatigue du changement peut baisser jusqu’à 46%](https://www.gartner.com/en/newsroom/topics/human-resources/2023-09-12-gartner-says-hr-leaders-can-reduce-employee-fatigue-with-proactive-change-management) (source en langue anglaise), définissant la fatigue du changement comme des réponses négatives telles que l’apathie, l’épuisement et la frustration. ## Mon regard Mon regard est que le déficit de transformation est d’abord un problème de charge de direction, ensuite un sujet RH. C’est le PDG qui décide combien de changements courent à la fois, et la recherche dit que ce nombre a dépassé l’énergie de l’organisation. Dans les organisations francophones que j’accompagne, le réflexe reste trop souvent d’informer le CSE une fois le plan arrêté, puis de « vendre » le changement. Gartner inverse l’ordre : la voix de celles et ceux qui portent le travail entre dans la planification, pas après. Ce n’est pas de la courtoisie. C’est la seule vitesse qui tient. Cela s’inscrit dans le cluster [« Fixer la direction » de ma méthodologie d’executive coaching](https://linusmurphy.com/fr/guide/#set-direction). La liste de priorités et le calendrier de Gartner sont ce que j’appelle [ceux qui freinent l’élan et ceux qui le créent](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/ceux-qui-freinent-l-elan-et-ceux-qui-le-creent/) : l’élan vit dans les rituels que vous répétez ; empiler les initiatives est le frein que je vois le plus souvent au sommet. La recherche appuie aussi l’enchaînement de [créer le changement : une feuille de route](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/creer-le-changement-une-feuille-de-route/). Le changement open source recouvre directement [gérer les résistances](https://linusmurphy.com/fr/guide/conduire-le-changement/gerer-les-resistances/). Un schéma que je vois souvent : une équipe de direction lit une volonté faible comme une mauvaise attitude. Les chiffres de Gartner suggèrent une organisation fatiguée, qui porte un changement dont on ne lui a jamais parlé. Le backlog de priorités est aussi un problème de vision. Si personne ne peut dire lequel de dix changements compte le plus, la vision n’a pas été transmise. C’est pourquoi je traite [transmettre efficacement la vision](https://linusmurphy.com/fr/guide/de-la-vision-a-l-execution/transmettre-efficacement-la-vision/) comme premier axe, et pourquoi j’ai soutenu que [transmettre la vision est la première tâche du PDG](https://linusmurphy.com/fr/articles/pourquoi-transmettre-la-vision-est-la-premiere-tache-du-pdg/). Dans le [parcours en 7 étapes d’Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/fr/services/impactful-leadership-parcours-en-7-etapes/), c’est le travail de l’étape trois, affronter les obstacles : classer les freins selon l’impact business et resserrer sur les priorités vitales des 90 prochains jours. L’étape quatre, élargir l’influence, cimente l’élan par des gains précoces et visibles, et l’étape six met des indicateurs avancés et retardés sur un même tableau de bord pour voir si le changement avance. Le cyclisme m’a appris ce que la métaphore de la consommation enseigne. On ne gagne pas en sprintant chaque kilomètre. On gagne en connaissant l’allure que l’on peut tenir et en dépensant l’effort là où il compte. ## Ce qu’un PDG peut faire de ces résultats Comptez vos changements en cours, publiez l’ordre et arrêtez-en au moins un. Demandez ensuite à vos managers de construire la résilience plutôt que de porter chaque initiative. Une séquence que j’utilise en [executive coaching](https://linusmurphy.com/fr/services/executive-coaching/) : 1. Listez chaque changement d’entreprise que vos gens absorbent, y compris ceux que vous croyez terminés. 2. Classez-les et partagez le classement au-delà du comité de direction, comme The Cooperators. 3. Tuez ou reportez tout ce qui a séjourné deux cycles au bas du backlog. 4. Mettez un calendrier de mises en production sur la table, pour que les fonctions ne débarquent pas le même mois. 5. Donnez aux personnes qui font le travail une part réelle dans la planification de la mise en œuvre, et écoutez avant de vendre. 6. Intégrez le repos dans le plan, pas après. Rien de tout cela ne ralentit une transformation sérieuse. Cela vous empêche seulement de la conduire sur la réserve. ## Les questions qu'on me pose **Qu'est-ce que le déficit de transformation selon Gartner ?** L'écart entre l'effort de changement que les organisations demandent et la volonté des collaborateurs de le soutenir. En 2022, la personne moyenne a vécu 10 changements d'entreprise prévus, contre 2 en 2016 ; la volonté est tombée de 74% à 38%. **Quelle erreur Gartner voit-il le plus souvent chez les dirigeants ?** Appuyer sur l'accélérateur. 75% des organisations adoptaient en 2022 une approche descendante : stratégie, feuilles de route détaillées et fort volume de communication venant du centre. C'est précisément ce qui épuise l'énergie dont le changement a besoin. **Que recommande Gartner à la place du changement descendant ?** Un changement priorisé plus une gestion de la fatigue : montrer où investir l'énergie ; intégrer le repos en amont ; un changement open source qui associe les collaborateurs ; des managers qui construisent la résilience au lieu d'incarner chaque initiative. **Quelle différence fait le fait d'associer les collaborateurs ?** Une grande, dans les chiffres de Gartner. Le changement open source a produit 1.5 times plus de volonté de changer, une baisse de 29% de la fatigue et jusqu'à une hausse 14-fold du succès, d'après une enquête 2022 auprès de 3,548 collaborateurs. **Pourquoi Harvard Business Review publie-t-il un autre chiffre ?** Les mêmes auteurs ont écrit en mai 2023 dans HBR que la volonté 2022 était de 43%, et non des 38% du Gartner Business Quarterly. Je cite chaque source avec son propre chiffre et je signale l'écart. ## Sources Source en langue anglaise 1. [The Transformation Deficit (Gartner Business Quarterly, First Quarter 2023)](https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/insights/gartner-business-quarterly/documents/gartner_business_quarterly1q23.pdf) — Gartner, 2023 2. [Gartner Survey Reveals Leader and Manager Effectiveness Tops HR Leaders' List of Priorities for 2023](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2022-10-12-gartner-survey-reveals-leader-and-manager-effectiveness-tops-hr-leaders-list-of-priorities-for-2023) — Gartner, 12 octobre 2022 3. [Gartner Says HR Leaders can Reduce Employee Fatigue with Proactive Change Management](https://www.gartner.com/en/newsroom/topics/human-resources/2023-09-12-gartner-says-hr-leaders-can-reduce-employee-fatigue-with-proactive-change-management) — Gartner, 12 septembre 2023 4. [Leading Change: Why Transformation Efforts Fail](https://hbr.org/2007/01/leading-change-why-transformation-efforts-fail) — Harvard Business Review, janvier 2007 ![Portrait de Linus Murphy](https://linusmurphy.com/images/portraits/linus-headshot.jpg) **[Linus Murphy](https://linusmurphy.com/fr/a-propos/)** Executive coach de haut niveau