--- title: "El déficit de transformación: la investigación Gartner" description: "Gartner: 10 cambios planificados en 2022 frente a 2 en 2016; la disposición cayó del 74% al 38%. Qué significa eso para un CEO." url: https://linusmurphy.com/es/noticias/el-deficit-de-transformacion-investigacion-gartner/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ published: 2026-10-06 modified: 2026-10-06 --- # El déficit de transformación: lo que Gartner encontró sobre el cansancio del cambio por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) • 6 de octubre de 2026 ![Carretera de montaña vacía que serpentea entre calima nocturna hacia un puerto lejano, un único guardarraíl sigue las curvas](https://linusmurphy.com/images/news/the-transformation-deficit-gartner-research.webp) Gartner encontró: en 2022, la persona empleada media vivió 10 cambios empresariales planificados; en 2016 eran 2. La disposición cayó del 74% al 38%. Gartner llama a la brecha déficit de transformación. Para un CEO, la próxima iniciativa aterriza sobre menos buena voluntad de la que el plan supone. La investigación está en [«The Transformation Deficit» de Gartner, en Gartner Business Quarterly](https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/insights/gartner-business-quarterly/documents/gartner_business_quarterly1q23.pdf) (fuente en inglés), primer trimestre de 2023, páginas 10 a 14, de Cian Ó Móráin y Peter Aykens. ## Las cifras detrás del déficit La demanda de cambio se multiplicó por cinco entre 2016 y 2022; la disposición se redujo aproximadamente a la mitad. En la página 10: 10 cambios planificados en 2022 frente a 2 en 2016. La disposición «collapsed to just 38% in 2022, compared with 74% of employees in 2016». En palabras de los autores: «the workforce has hit the wall» (la plantilla ha dado contra la pared). Las cifras de 2022 salen de una encuesta entre 3548 personas empleadas. Tres cautelas para el consejo: la tendencia compara dos muestras. El artículo es práctica, no peer-review. Los mismos autores citaron en Harvard Business Review, en mayo de 2023, un 43% en lugar de un 38%. La versión HBR la trato en [los empleados pierden paciencia con el cambio](https://linusmurphy.com/es/noticias/los-empleados-pierden-paciencia-con-el-cambio/). ## Por qué pisar a fondo agranda el déficit Porque gasta exactamente la energía de la que vive el cambio. Gartner describe a dirigentes que quieren generar impulso «by hitting the accelerator — hard». El 75% de las organizaciones siguió en 2022 ese enfoque top-down. La imagen es un Bugatti Veyron que, a máxima velocidad, vacía el depósito en menos de 11 minutos. Quien sigue así, escriben, debería esperar «running on fumes» (circular con el último vapor). Sin prioridades visibles, las personas dan «110% for each change, resulting in a blowout». John Kotter concluyó que [saltar pasos «creates only an illusion of speed»](https://hbr.org/2007/01/leading-change-why-transformation-efforts-fail) (fuente en inglés). Gartner cuantifica lo que cuesta esa ilusión. Primero visibilidad: compartir la pila de prioridades, como The Cooperators. Después timing, como Sky Cable con un calendario de releases. Y madera muerta: «If a change is always at the bottom of your backlog and you continually delay it, it’s probably not that important.» ## La gestión de la fatiga como músculo nuevo Tres acciones. La pausa proactiva, disponible, accesible y adecuada, contribuye a un 26% más de rendimiento y a una reducción de diez veces de los casos de burn-out. El open-source change, en el que las personas coparticipan en el diseño, produce 1.5 times más disposición al cambio, 29% menos fatiga y hasta un 14-fold aumento del éxito. Los dirigentes que construyen resiliencia en lugar de vivir cada iniciativa pueden elevar el rendimiento sostenible un 29%. El newsroom de Gartner añadió: [el 45% de los responsables de HR describió su plantilla como agotada](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2022-10-12-gartner-survey-reveals-leader-and-manager-effectiveness-tops-hr-leaders-list-of-priorities-for-2023) (fuente en inglés). En septiembre de 2023: la implicación sola es «necessary, but insufficient». Donde las manager y los managers [crean un entorno psicológicamente seguro, la fatiga puede caer hasta un 46%](https://www.gartner.com/en/newsroom/topics/human-resources/2023-09-12-gartner-says-hr-leaders-can-reduce-employee-fatigue-with-proactive-change-management) (fuente en inglés). ## Mi lectura El déficit de transformación es, primero, un problema de carga de la dirección. El CEO decide cuántos cambios corren a la vez. La investigación dice: esa cifra ha adelantado a la energía de la organización. En organizaciones europeas que acompaño, el comité de empresa suele llegar cuando el plan ya está cerrado. El open-source change de Gartner invierte el orden: la voz de quienes viven el cambio entra en el diseño, no después. No es cortesía. Es la única velocidad que se sostiene. Esto pertenece al cluster [«Fijar dirección» de mi metodología de Executive Coaching](https://linusmurphy.com/es/guia/#set-direction). La lista de prioridades de Gartner es lo que quiero decir con [quiénes rompen y quiénes crean el impulso](https://linusmurphy.com/es/guia/dar-forma-al-cambio/quienes-rompen-y-quienes-crean-el-impulso/). La investigación sostiene también [crear el cambio: una hoja de ruta](https://linusmurphy.com/es/guia/dar-forma-al-cambio/crear-el-cambio-una-hoja-de-ruta/) y [manejar la resistencia](https://linusmurphy.com/es/guia/dar-forma-al-cambio/manejar-la-resistencia/). Un patrón que veo a menudo: un equipo directivo lee una disposición baja como mala actitud. Las cifras de Gartner apuntan a una plantilla cansada que carga un cambio al que nunca se le preguntó. Si nadie puede decir cuál de diez cambios cuenta, la visión no ha llegado. Por eso trato [transmitir la visión con eficacia](https://linusmurphy.com/es/guia/de-la-vision-a-la-ejecucion/transmitir-la-vision-con-eficacia/) como primer eje, y por eso he argumentado que [transmitir la visión es la primera tarea del CEO](https://linusmurphy.com/es/articulos/por-que-transmitir-la-vision-es-la-primera-tarea-del-ceo/). En el [recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/), el paso tres —plantear desafíos— concentra la carga en las pocas prioridades de los próximos 90 días. El ciclismo me enseñó lo que enseña la metáfora del consumo. Usted no gana sprintando cada kilómetro. Gana conociendo el ritmo que puede sostener. ## Qué puede hacer un CEO Cuente sus cambios en curso, publique el orden y detenga al menos uno. Una secuencia que uso en el [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/es/servicios/executive-coaching/): listar cada cambio; ordenar y compartir; cortar lo que lleva dos ciclos en el fondo; poner un calendario de releases; dar a quienes hacen el trabajo una participación real en el diseño de la ejecución; construir la pausa en el plan, no después. Nada de eso frena una transformación seria. Solo le impide conducirla con el último vapor. ## Preguntas que me hacen **¿Qué entiende Gartner por déficit de transformación?** La brecha entre el esfuerzo de cambio que las organizaciones exigen y la disposición de las personas a sostenerlo. En 2022, la persona empleada media vivió 10 cambios empresariales planificados; en 2016 eran 2; la disposición cayó del 74% al 38%. **¿Qué error ve Gartner con más frecuencia en los dirigentes?** Pisar a fondo. El 75% de las organizaciones siguió en 2022 un enfoque top-down: estrategia, hojas de ruta detalladas y un alto volumen de comunicación salen de la central. Eso es exactamente lo que consume la energía que el cambio necesita. **¿Qué recomienda Gartner en lugar del cambio top-down?** Cambio priorizado más gestión de la fatiga: hacer visible hacia dónde fluye la energía; insertar pausas de antemano; open-source change que involucra a las personas; dirigentes que construyen resiliencia en lugar de vivir cada iniciativa. **¿Qué tan grande es el efecto cuando las personas coparticipan en el diseño?** En las cifras de Gartner, grande. El open-source change produjo 1.5 times más disposición al cambio, 29% menos fatiga y hasta un 14-fold aumento del éxito, a partir de una encuesta de 2022 entre 3548 personas empleadas. **¿Por qué Harvard Business Review cita otra cifra?** Los mismos autores escribieron en mayo de 2023 en HBR una disposición del 43% en 2022, no del 38% del Gartner Business Quarterly. Cito cada fuente con su propia cifra y marco la diferencia. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [The Transformation Deficit (Gartner Business Quarterly, First Quarter 2023)](https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/insights/gartner-business-quarterly/documents/gartner_business_quarterly1q23.pdf) — Gartner, 2023 2. [Gartner Survey Reveals Leader and Manager Effectiveness Tops HR Leaders' List of Priorities for 2023](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2022-10-12-gartner-survey-reveals-leader-and-manager-effectiveness-tops-hr-leaders-list-of-priorities-for-2023) — Gartner, 12 de octubre de 2022 3. [Gartner Says HR Leaders can Reduce Employee Fatigue with Proactive Change Management](https://www.gartner.com/en/newsroom/topics/human-resources/2023-09-12-gartner-says-hr-leaders-can-reduce-employee-fatigue-with-proactive-change-management) — Gartner, 12 de septiembre de 2023 4. [Leading Change: Why Transformation Efforts Fail](https://hbr.org/2007/01/leading-change-why-transformation-efforts-fail) — Harvard Business Review, enero de 2007 ![Retrato de Linus Murphy](https://linusmurphy.com/images/portraits/linus-headshot.jpg) **[Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/)** Executive coach de alto nivel