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title: Rodearse de las personas adecuadas - Linus Murphy
description: Cómo atraer a quien sube el estándar, distinguir a quien juega de
  quien aparenta, y construir lealtad que se gana.
url: https://linusmurphy.com/es/guia/rodearse-de-las-personas-adecuadas/
language: es
type: website
author: Linus Murphy
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[Capítulo 7](https://linusmurphy.com/es/guia/)

# Rodearse de las personas adecuadas

por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/)

![Mesa de roble vacía en una sala de juntas, un sitio reservado y una tarjeta de nombre en blanco](https://linusmurphy.com/images/guide/ch07-hero.webp)

No tiene escasez de talento. Tiene un problema de sala. Las personas a su alrededor son la empresa que el mercado encuentra de verdad. La estrategia es un relato hasta que alguien en esa sala cumple una promesa, nombra un fallo, o deja que una farsante conserve el airtime.

He dirigido negocios en más de veinte países. Las temporadas caras no fueron aquellas en las que nos faltaban currículos. Fueron aquellas en las que contraté por brillo, esperé carácter, y luego pasé un año haciendo coaching a una narradora que no podía poseer un fallo. La sala se llenó. El trabajo no.

Tres ejes se sientan juntos aquí porque son un sistema. **Rodearse de las personas adecuadas**, o la silla se convierte en un cuello de botella con una payroll. **Distinguir a quien juega de quien aparenta**, o se quedará con los equivocados y perderá a los adecuados. **Crear lealtad en su organización**, o cada buena contratación es un alquiler a corto. Salte uno de los tres y los otros dos se vuelven teatro.

Esto no es un ensayo de recruiting. No le vendo un funnel. Hablo de los comportamientos del martes que o atraen a personas que suben el estándar — o enseñan al edificio que la impresión es el trabajo. [Hacer coaching solo al CEO deja ese sistema intacto](https://linusmurphy.com/es/articulos/por-que-hacer-coaching-al-equipo-directivo-no-solo-al-ceo/). La mesa es el producto. Las personas sobre ella son el método.

Gallup lleva años siendo claro sobre el peso del manager. [Los managers explican al menos el 70 por ciento de la varianza en las puntuaciones de engagement](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx), y en un trabajo posterior Gallup lo formula como [el 70 por ciento de la varianza en el engagement de un equipo, relacionada con el management](https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx). No es una razón para hacer famosa a HR. Es una razón para tratar a quién se sienta a su alrededor — y cómo los dirige — como una decisión operativa, no como un vibe.

## Rodearse de las personas adecuadas

Las personas adecuadas no son un eslogan de recruiting. Son las pocas que suben el estándar cuando usted no está en la sala. Atraerlas es, sobre todo, el trabajo que realmente dirige, no la película que pone en la página de carreras.

Quiero decir algo específico con «adecuado» a esta altura. Juicio bajo datos incompletos. Posesión de un fallo sin comunicado de prensa. La misma persona off-stage que on-stage. La disposición a disentir en la sala que puede actuar, en vez de en el pasillo que solo puede aplaudir. La capacidad cuenta. El carácter sin capacidad es un colega amable. La capacidad sin carácter es una farsante con un forecast.

Las personas serias leen tres cosas antes de creer su oferta. Leen la silla: ¿arranca las decisiones, o pueden poseer una? Leen la carga: ¿es una carrera real con recuperación, o championship week para siempre? Leen el estándar: ¿qué ocurrió la última vez que alguien senior falló? Si esas tres son deshonestas, ninguna campaña de employer brand lo salva. Las personas que quiere lo huelen. Las que no quiere se postulan dos veces.

Cuando dirigía negocios, las contrataciones que se capitalizaron rara vez fueron las que en la última entrevista «parecían un líder». Fueron las que preguntaron por el fallo, por los derechos de decisión, y por lo que yo dejaría de hacer si tomaban el asiento. Entrevistaban el trabajo. Eso es una señal. Las farsantes entrevistan la marca. Los jugadores entrevistan el trabajo.

El trabajo práctico para atraerlas empieza antes de una search. Escriba el trabajo como una carga, no como un deseo. Nombre las decisiones que esta persona poseerá en los dos primeros trimestres. Nombre las que usted se queda. Nombre un fallo que ya está sobre la mesa, y cómo lo trató. Si no puede decir esas cosas en voz alta, no está listo para contratar. Está listo para decorar.

No confunda «personas adecuadas a su alrededor» con una corte. Las cortes se sienten leales. No lo son. Gestionan su humor. Necesita un número pequeño de personas que le digan cuando el marco halaga, y un número mayor que dirija el estándar cuando usted está en otro país. Esa mezcla se diseña. Por eso trato el [coaching para equipos directivos](https://linusmurphy.com/es/servicios/coaching-para-equipos-directivos/) como trabajo sobre la mesa, no como búsqueda de una heroína que falta.

La compensation tiene que ser adulta. No atrae a buenas personas pagando de menos y llamándolo misión. Tampoco las atrae pagando de más y llamándolo cultura. Pague con equidad por la carga. Luego gaste su atención escasa en las tres cosas que el dinero no puede fingir: un brief que es verdad, un manager que dice la verdad, y un estándar que no se derrumba cuando el rainmaker es quien falló.

La investigación de Gallup sobre managers es útil aquí porque nombra el mecanismo. Las personas no dejan «la empresa» en abstracto. En un estudio con 7.272 adultos en Estados Unidos, [una de cada dos había dejado el trabajo para escapar del manager](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx), para mejorar su vida en conjunto. Puede gastar una fortuna en talent attraction y seguir siendo la razón por la que se van los buenos. El imán es el manager. El imán es usted.

Por eso el contacto regular no es un extra blando. [Los colaboradores cuyos managers mantienen meetings regulares con ellos están engaged casi tres veces más a menudo](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) que aquellos cuyos managers no lo hacen. Los jugadores quieren un meeting de trabajo: prioridades, prueba, ayuda. Las farsantes quieren una performance de meetings: updates que no se pueden inspeccionar. Si su cadencia es teatro, atrae teatro.

![Piezas de ajedrez a mitad de partida sobre un tablero de madera oscura, un rey blanco apartado](https://linusmurphy.com/images/guide/ch07-body-1.webp)

*El talento no es un montón de piezas. Es quién sigue jugando cuando usted deja la sala.*

De dónde viene

Las empresas siempre han competido por capacidad escasa. Lo que cambió a finales de los años noventa fue el lenguaje. McKinsey popularizó la frase «the war for talent» — primero como cuño interno en 1997, luego en un ensayo del *Quarterly* de 1998 y un libro de 2001 de Michaels, Handfield-Jones y Axelrod. El claim útil no era un porcentaje de empresas que «ganan».

Era un diagnóstico: el capital ya no era la constricción vinculante; lo eran las personas adecuadas. Lo menciono porque el diagnóstico sigue sosteniéndose, y porque la industria que lo siguió vendió mucho teatro. Employer brands. Imanes de talento. Campañas. El trabajo debajo es más viejo y más silencioso: un trabajo que las personas serias pueden respetar, un manager que dice la verdad, y un estándar que no se derrumba cuando es caro sostenerlo.

¿Cómo se ve esto un martes? Deja de escribir descripciones de puesto que podrían pertenecer a cualquiera. No deja que una search firm le venda «presence» como sustituto de la posesión. Pone un problema vivo en la entrevista y observa si la persona intenta impresionarlo o entender la constricción. Le dice algo poco halagador sobre la empresa y ve si se inclina o empieza a gestionar sus sentimientos.

También mira a las personas que ya tiene alrededor. La atracción no es solo inbound. Las personas adecuadas se quedan en salas que dicen la verdad. Dejan salas que protegen a la narradora. Si sus últimas tres contrataciones «A-player» se volvieron cansadas y cautas en un año, el producto no es el mercado laboral. El producto es la mesa.

No prometo que un brief más limpio llene el asiento. Insisto en que un brief deshonesto lo llena con la persona equivocada, y luego pasa dos años llamando a eso un problema de talento.

| Señal que realmente leen | Versión teatro | Versión de trabajo |
| --- | --- | --- |
| El trabajo | Un póster de responsabilidades y «culture fit» | Una carga, dos trimestres de decisiones, y un fallo nombrado ya sobre la mesa |
| La silla | Usted habla la mayor parte de la entrevista | Ellos entrevistan los derechos de decisión, y usted nombra lo que dejará de arrancar |
| El estándar | «Hacemos accountable a la gente» | Qué ocurrió la última vez que una persona senior falló, en lenguaje claro |
| El manager | Una película sobre valores | Un meeting de trabajo regular, no un rito de updates — la cadencia que Gallup liga al engagement |
| El futuro | Una escalera en una slide | Una persona que pueden nombrar, que creció aquí sin volverse cortesana |
| El dinero | Un número usado como personalidad | Pago justo por la carga, luego atención al brief y al estándar |

Si quiere una sola prueba antes de abrir una search: ¿tomaría este trabajo, sabiendo lo que sabe sobre cómo se tratan los fallos? Si la respuesta honesta es no, no se extrañe de que las personas adecuadas pasen de largo. Atraer talento empieza por ser un trabajo que vale la pena tomar.

## Quién juega de verdad y quién solo aparenta

Quien juega de verdad posee el fallo y sube el estándar. Quien aparenta cuenta el fallo y protege la impresión. La diferencia no es el carisma. Es lo que ocurre cuando la sala está vacía y el número es feo.

He estado sentado con ambos. La farsante suele ser impresionante en el primer meeting. Tiene lenguaje. Tiene un mapa de la política. Sabe parecer ocupada en un steering committee. La jugadora puede parecer más silenciosa. Hace la pregunta de la constricción. Se va con una fecha. Tres meses después puede distinguirlos sin psicometría.

Mire el fallo. Esa es toda la diagnosis. Una jugadora dice: esto poseía, esto fallé, este es el radio de impacto, esta es la siguiente prueba, esta es la fecha. Una farsante dice: el mercado, la otra función, el timing, el board pack, quien estaba antes. A menudo no miente sobre el tiempo. Miente sobre el volante.

Mire el pasillo. Después de un meeting duro, una jugadora comprueba a las personas que tienen que ejecutar. Una farsante comprueba a las personas que tienen que quedar impresionadas. Una repara el trabajo. La otra repara la marca del meeting.

Mire off-stage. Los mismos chistes, el mismo estándar, la misma persona con la asistente y con el Chair. Las farsantes tienen un registro público y uno privado. Los jugadores tienen un mando de volumen, no una segunda personalidad. Si necesita dos cenas para enterarse de a quién contrató, contrató una performance.

Mire qué hacen con los fallos de otras personas. Los jugadores son específicos y breves. Quieren el trabajo reparado. Las farsantes son generosas en público y letales en privado, o brutales en público y ausentes en privado. En cualquier caso el estándar se usa como arma, no como suelo.

Aquí se confunde la lealtad. Las farsantes pueden parecer leales. Se quedan hasta tarde. Le dan la razón. Le dicen lo que los demás no dicen. A veces esa información es útil. A menudo es una puja por proximidad. La lealtad de una jugadora se ve más grosera. Disiente mientras usted todavía puede cambiar la llamada. Luego conduce la llamada que perdió.

El coste de quedarse con una farsante no es solo su salario. Son los jugadores que se van. Los jugadores pueden conseguir otro trabajo. Tienen un estándar que no traicionan durante mucho tiempo. Las farsantes se quedan, porque el teatro todavía las alimenta. En dos o tres ciclos puede vaciar un banquillo y seguir teniendo un organigrama lleno. Los meetings se ven profesionales. La empresa ya se ha ido.

Por eso el hallazgo de Gallup sobre dejar a un manager debería estar en su escritorio, no en un pack de HR. [Una de cada dos personas adultas en Estados Unidos en ese estudio había dejado el trabajo para escapar del manager](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx). Las farsantes en la silla lo aceleran. También las personas adecuadas que no nombran a una farsante en su propio equipo porque «hace el número». El número es real. El impuesto también.

Los meetings regulares, hechos con honestidad, hacen visible la diferencia. [Los managers que mantienen meetings regulares tienen personas engaged casi tres veces más a menudo](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx). Un meeting de trabajo es donde brilla una jugadora: llega con el fallo ya nombrado. Un meeting-teatro es donde brilla una farsante: llega con un relato que no se puede inspeccionar. Si solo se reúne cuando hay una slide que admirar, ha construido un escenario. Los escenarios seleccionan farsantes.

> Los jugadores suben el estándar cuando usted no está en la sala. Las farsantes gestionan la impresión de la sala.

Hay un caso gris, y no finjo que no exista. Algunas personas son jugadores en un contexto y farsantes en otro. Una operadora brillante que no puede decirle la verdad a un founder. Una teniente leal que se volvió narradora porque las últimas tres personas que dijeron la verdad fueron castigadas. El contexto produce farsantes. Su trabajo no es diagnosticar un alma. Es nombrar un comportamiento, poner una fecha a la prueba, y rechazar el relato de que «es así».

Qué hacer el martes. Elija a una persona de la que no está seguro. Escriba el último fallo cerca del cual estuvo. Escriba lo que poseía en la sala, y lo que después. Si no recuerda, son datos: ha estado consumiendo relato. Luego tenga la conversación como un meeting de trabajo, no como un juicio. Un hecho. Un impacto. Una petición con una fecha. Si no puede sostenerse sobre el fallo, no tiene un hueco de desarrollo. Tiene una clasificación.

Hágalo como estándar, no como purga. Las mismas preguntas para todos, incluidas las personas que le caen bien. El afecto es cómo las farsantes consiguen tenure.

![Bancos de madera vacíos en un vestuario silencioso, toallas dobladas sobre los listones](https://linusmurphy.com/images/guide/ch07-body-2.webp)

*Las farsantes llenan la sala. Los jugadores llenan el trabajo después de que la sala se vacía.*

| Situación | Quien juega de verdad | Quien solo aparenta |
| --- | --- | --- |
| Un fallo golpea el pack | Nombra lo que poseía, el radio de impacto, la siguiente prueba y una fecha | Cuenta el mercado, la otra función, el timing — la sala se ve limpia |
| Usted está en el avión | El estándar se sostiene; se toma una decisión y se registra | Las decisiones esperan, o se toman en un side-chat que no se puede inspeccionar |
| Alguien más falla | Específica, breve, apuntada al trabajo | Generosa en público, letal en privado — o al revés |
| Un meeting duro termina | Comprueba a las personas que tienen que ejecutar | Comprueba a las personas que tienen que quedar impresionadas |
| Off-stage | La misma persona, otro volumen | Un registro público y uno privado |
| Disenso | En la sala, mientras usted todavía puede cambiar la llamada | En el pasillo, una vez que reabrir la llamada es caro |
| Lealtad | Se ve un poco grosera; no le deja conservar un marco halagador | Se ve cálida; gestiona su humor y recoge proximidad |

Si quiere una frase para el próximo uno a uno: «Necesito que posea el fallo en el mismo lenguaje que usa cuando el fallo no es suyo.» Mire qué ocurre en su cara. Luego mire qué ocurre en los catorce días siguientes. Una clasificación sin periodo de prueba es solo cotilleo con un título.

El trabajo de distinguir jugadores de farsantes es también cómo [construir un equipo ganador en vez de una muchedumbre con talento](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/). Los valores y la actitud no sobreviven a una mesa de narradoras. Tampoco el ánimo, cuando se pone estrecho.

## Crear lealtad en su organización

La lealtad que ayuda a la empresa se gana cuando las personas dicen la verdad, ven un futuro, y pueden confiar en que el estándar se sostendrá cuando sea incómodo. La tenure no es eso. Los perks no son eso. «Somos una familia» suele ser una forma de hacer que la salida se sienta como traición.

Quiero lealtad de los jugadores. No quiero cautiverio. El cautiverio se ve como lealtad en un dashboard: baja regrettable attrition, alta tenure en los asientos equivocados. Los jugadores se quedan porque el trabajo es real, el estándar es justo, y el viernes todavía pueden respetarse. Las farsantes se quedan porque el teatro todavía paga.

La evidencia de Gallup es una historia de lealtad si la lee así. [Las personas dejan a los managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx). [La mayor parte de la varianza en el engagement de un equipo se sienta en la silla](https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx). La lealtad no es un programa de HR. No puede externalizarla a una película de valores.

La lealtad ganada tiene una forma que puedo inspeccionar.

Cumpla las promesas que se pueden ver. Si dijo que el rol poseía el pricing, no arranque el pricing en la semana seis porque se puso nervioso. Si dijo que los fallos se discutirían como trabajo, no organice un juicio-espectáculo cuando el fallo es público. Las promesas rotas en la cima no se quedan privadas. Se convierten en folklore. El folklore es cómo las personas adecuadas deciden, en silencio, irse.

Sostenga el estándar de forma pareja. En el momento en que un rainmaker queda exento, la lealtad entre los jugadores empieza a pudrirse. No harán un discurso. Dejarán de traerle el reverso. Empezarán a gestionarlo. Ese es el comienzo de una corte. Las cortes se sienten leales. También lo dejarán ir contra un muro con el depósito lleno de elogios.

Diga la verdad sobre el futuro. No una escalera de fantasía. Una frase real: hacia aquí va la empresa, esto significa para este asiento, esto no puedo prometérselo. Las personas pueden sobrevivir un año duro. No pueden sobrevivir un relato en el que ya no creen. Si la estrategia cambió, dígalo. Si un rol no existirá en esa forma, dígalo antes de que el mercado se lo diga.

Desarrolle en público. No un curso. Una oportunidad de tomar un tirón, con una review después que sea específica. Los jugadores se quedan donde todavía pueden mejorar sin tener que volverse políticos. Las farsantes se quedan donde el desarrollo significa visibilidad. Si su lista de «high potential» es una lista de proximidad, está criando una corte.

Despida a las farsantes sin teatro. Tranquilo, fáctico, justo, final. Arrastrar a una narradora por tres ciclos de performance enseña a todos que el estándar es negociable. Los jugadores miran cómo despide con más atención que cómo contrata. La lealtad que quiere es la de personas que lo vieron hacer una cosa dura de forma limpia.

Hay una versión de lealtad que no le ayudaré a construir. Es la lealtad de quienes no pueden irse. Visados, esposas de oro, una ciudad con un solo empleador, un founder que llama desleal al disenso. Eso no es cultura. Es una trampa con un logo. Las trampas se ven estables hasta que dejan de serlo. Entonces descubre que tenía asistencia, no commitment.

La práctica del martes es más pequeña que los discursos. Abra el próximo uno a uno con el fallo, no con la victoria. Mantenga un meeting de trabajo en el calendario aunque la semana esté «demasiado llena» — sobre todo entonces. Si cambia un derecho de decisión, dígalo en la sala que lo perdió, no en un side-chat. Si alguien le dice un reverso, escríbalo antes de defender la opción favorita. Esos son comportamientos de lealtad. También es cómo [se gana la confianza cuando hay presión](https://linusmurphy.com/es/guia/la-confianza-bajo-presion/).

La lealtad es recíproca. No puede pedir a las personas que se queden en un trimestre duro si usted no se queda en la conversación cuando es incómoda. No puede pedir candor si castiga a la última persona que lo ofreció. No puede pedir a un equipo que sea una empresa si dirige una corte privada. La organización copia la silla. Si quiere lealtad en el edificio, practíquela en la sala que puede verlo.

Por eso otra contratación a veces es la medicina equivocada. Si la mesa no puede sostener un estándar, un nombre nuevo en la tarjeta se convierte o en la farsante que encaja, o en la jugadora que se va. [Haga coaching al equipo directivo, no solo al siguiente currículum](https://linusmurphy.com/es/articulos/por-que-hacer-coaching-al-equipo-directivo-no-solo-al-ceo/). La constricción suele ser la sala.

| Tipo de lealtad | Cómo se ve | Qué le cuesta | Qué hacer |
| --- | --- | --- | --- |
| Ganada | Las personas dicen la verdad, se quedan en un trimestre duro, y todavía respetan el viernes | Su tiempo: promesas cumplidas, estándares pares, meetings de trabajo | Protégela. No la cambie por una exención del rainmaker |
| Comprada | Retention mientras el package es el relato; silencio sobre el reverso | Cash, y un banquillo que no puede decirle la verdad | Pague con equidad, luego deje de usar el dinero como personalidad. Vuelva al brief y al estándar |
| Cautiva | Tenure con poca energía; personas que aún no pueden irse | Un dashboard estable y una cultura que se pudre | Diga la verdad sobre el futuro. Haga honorable la salida. No llame lealtad al cautiverio |
| Corte | Calidez hacia usted, letalidad hacia los peers, información como regalo | Aislamiento vestido de apoyo | Rechace los side-chats que reescriben la sala. Ponga el reverso sobre la mesa en público |
| Lealtad de jugador | Candor un poco grosero, luego conduce por completo la llamada que perdió | Su confort | Agradézcala. Promuévala. No la castigue la semana en que está cansado |
| Lealtad de farsante | Acuerdo, proximidad, un relato que mantiene calma la silla | Jugadores, tarde o temprano | Nombre el comportamiento. Periodo breve de prueba. Salida si el fallo se sigue contando |

Si solo recuerda un movimiento: sostenga el siguiente fallo a la vista, al mismo volumen que usaría si lo hubiera causado una persona junior. Los estándares pares son cómo se acuña la lealtad entre jugadores. Los estándares desiguales son cómo se entrena una corte.

El argumento

**Objeción frecuente.** «No puedo permitirme perder a esta persona. Hace el número. El mercado es delgado. Si presiono el carácter, vacío el banquillo.» Suena a prudencia. A menudo es miedo con un forecast enganchado.

**Contraargumento.** Ya está pagando. Paga en los jugadores que no se quedan en una sala que protege a una narradora. Paga en los meetings que no pueden inspeccionar un fallo. Paga en la siguiente contratación, que copiará lo que se recompensa. El número que hace la farsante es real. El impuesto sobre todo lo demás también. Un periodo breve y fáctico de prueba es más barato que otro año de folklore.

**Cuando lo contrario es verdad.** Hay temporadas — una semana de turnaround, un evento regulatorio, una enfermedad del founder — en las que retiene a una persona difícil durante un tramo definido porque el trabajo no puede caer. Defina el tramo. Nombre el comportamiento que aparca, y hasta cuándo. No deje que una emergencia se convierta en personalidad. Y si la persona es difícil porque le dice la verdad, puede ser una jugadora que ha leído mal. Compruebe el fallo, no su confort.

Takeaways

-   Atraer a las personas adecuadas es el trabajo que realmente dirige: un brief verdadero, un manager que dice la verdad, un estándar que se sostiene cuando es caro.
-   Los jugadores poseen el fallo y suben el estándar off-stage. Las farsantes cuentan el fallo y gestionan la impresión de la sala.
-   La lealtad que vale se gana. Tenure, perks y lenguaje de «familia» pueden ser cautiverio con mejor catering.
-   Los managers cargan la mayor parte de la varianza en engagement; las personas dejan a los managers; los meetings de trabajo regulares no son un extra blando.
-   El coste de quedarse con una farsante lo pagan los jugadores. Se van primero, porque pueden.

### Preguntas para reflexionar

1.  ¿Quién a su alrededor sube el estándar cuando usted no está en la sala — y quién gestiona la impresión de la sala?
2.  ¿Qué ocurrió la última vez que una persona senior falló, y qué folklore retuvo el edificio?
3.  ¿Cuáles de sus uno a uno son meetings de trabajo, y cuáles son teatro?
4.  Si una jugadora a la que respeta se fuera este trimestre: ¿qué nombraría como la razón verdadera?

El siguiente capítulo de esta guía es lo que esas personas hacen después juntas: valores que cuestan algo, actitud que no es un humor, y ánimo cuando se pone estrecho. Lea [Construir equipos ganadores](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/) cuando el banquillo está bien y la mesa aun así no se sostiene. Si el problema vivo es la conversación que ha aplazado con un nombre en la tarjeta, vaya a [La confianza bajo presión](https://linusmurphy.com/es/guia/la-confianza-bajo-presion/).

Si quiere poner la mesa real sobre la mesa — quién juega, quién aparenta, y qué lealtad está realmente dirigiendo — [reserve una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). Traiga un fallo y un nombre. Podemos trabajar desde ahí.

## Preguntas que me hacen

**¿Cómo reconozco en los primeros 90 días quién juega de verdad y quién solo aparenta?**

Mire el primer fallo, no la primera slide. Quien juega de verdad nombra lo que poseía, a quién más afectó, y la siguiente prueba con una fecha. Quien aparenta cuenta el tiempo alrededor del fallo y deja la sala limpia. Pregunte a una persona que trabaja con ellos, no para ellos, qué ocurre cuando la silla está vacía.

**¿Debo quedarme con una farsante de alto output porque los números se ven bien?**

Solo si está dispuesto a pagar en jugadores. Un output alto con un estándar podrido enseña a la mesa que la impresión vence a la posesión. Las personas que de verdad necesita se van primero, porque pueden. Nombre el comportamiento, ponga un periodo breve de prueba, y esté listo para salir si el fallo se sigue contando en vez de poseerse.

**¿Cómo atraigo a buenas personas si no puedo igualar los packages más grandes?**

Las personas serias leen el trabajo, la silla y el estándar — no la película de carreras. Diga la verdad sobre la carga, los derechos de decisión, y cómo se tratan los fallos. Un brief creíble vence a uno brillante. Si el trabajo es real y el manager es recto, perderá algunas subastas y ganará a las personas con las que de verdad puede construir.

**¿La lealtad es lo mismo que la tenure?**

No. La tenure puede ser miedo, hábito, o un package que aún no ha vestido. La lealtad que ayuda a la empresa se gana cuando las personas dicen la verdad, ven un futuro, y pueden confiar en que el estándar se sostendrá cuando sea incómodo — incluso cuando quien falló es senior. Cuente quién se queda y aun así le dice el reverso.

**¿Cuándo es mejor el coaching al equipo directivo que otra contratación senior?**

Cuando la mesa ya tiene capacidad y aun así no decide, no disiente, o no sostiene un estándar sin usted en la sala. Otra contratación en una mesa deshonesta se convierte en la nueva farsante o en la jugadora frustrada. Haga coaching al equipo que tiene cuando la constricción es cómo trabajan, no un currículum que falta. Dirijo ese trabajo como coaching para equipos directivos sobre un problema vivo, no como bonding.

**¿Y si la farsante es founder, rainmaker o familia?**

Entonces el coste es más alto, y la conversación sigue siendo el trabajo. El estatus no convierte a una narradora en una owner. Usted nombra el comportamiento con evidencia y una fecha, o enseña a la organización que algunas personas están exentas. Las excepciones viajan. Se convierten en cultura. Si no puede tener esa conversación, no tiene un problema de lealtad. Tiene un problema de valor.

## Fuentes

1.  [Employees Want a Lot More From Their Managers (Gallup)](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx)
2.  [Who's Responsible for Employee Engagement (Gallup)](https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx)
3.  [How Effective Feedback Fuels Performance (Gallup)](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx)
4.  [Working with People Who Aren’t Self-Aware (Harvard Business Review)](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware)
5.  [What Makes a Leader? (Harvard Business Review)](https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader)

[Las 30 partes](https://linusmurphy.com/es/guia/)