--- title: Eliminar los puntos ciegos del liderazgo - Linus Murphy description: La conciencia sin acción no cambia nada. Bucle de feedback semanal, pruebas si–entonces y un marcador visible para sacar un punto ciego de la carretera. url: https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/eliminar-los-puntos-ciegos-del-liderazgo/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 5 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # Eliminar los puntos ciegos del liderazgo: un bucle semanal, una prueba pequeña y un marcador por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Una rasqueta en el borde de un cristal empañado, una franja nítida mostrando un skyline al amanecer](https://linusmurphy.com/images/series/remove-leadership-blind-spots.webp) El argumento en breve Un punto ciego no se elimina al comprenderlo. Sale de la carretera cuando el insight se convierte en un bucle semanal: una prueba pequeña de conducta escrita en regla si–entonces, una pregunta de feedback corta a los mismos pocos colegas, y un marcador que el equipo puede ver, sostenido al menos doce semanas. El momento más caro del trabajo sobre puntos ciegos parece un éxito. El feedback ha aterrizado, el líder ha nombrado el motivo, la sala se alivia. Seis semanas más tarde, el gesto antiguo está de vuelta. La conciencia sin acción es una anécdota. Lo digo casi a cada dirigente al que hago coaching, a menudo en la sesión después del gran insight. Ver un punto ciego es necesario. No elimina nada. El hábito se ha repetido años. Un instante de claridad no le hace frente. Eliminar los puntos ciegos del liderazgo es eso. El insight se convierte en un bucle semanal: una prueba pequeña de conducta en regla si–entonces, una pregunta corta a los mismos pocos colegas, un marcador que el equipo ve. Sosténgalo al menos doce semanas. Si no, tendrá una historia bella sobre su punto ciego — y el mismo punto ciego. Eso supone que ya lo ha [definido](https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/definir-los-puntos-ciegos-del-liderazgo/) en una frase, e idealmente cruzado con los [puntos ciegos más comunes](https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/los-puntos-ciegos-mas-comunes-del-liderazgo/). ## Por qué el insight solo no elimina nada Dos investigaciones explican por qué la sesión del insight es el comienzo, no el final. La primera va sobre el feedback mismo. El metaanálisis de Kluger y DeNisi, 607 tamaños de efecto, halló que el feedback mejoraba el rendimiento de media, pero que [más de un tercio de las intervenciones de feedback lo disminuían](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/). Su explicación cuenta para los senior: el feedback se volvía menos eficaz cuanto más tiraba la atención fuera de la tarea hacia el yo. Una conversación de punto ciego que acaba en *eso es quién es usted* produce defensa o rumiación. Una que acaba en *aquí está la próxima reunión, y aquí está el gesto* produce cambio. La segunda va sobre el después. Marshall Goldsmith y Howard Morgan revisaron el desarrollo del liderazgo en ocho grandes empresas, a partir de [más de 86.000 mini-encuestas para 11.480 managers](https://www.strategy-business.com/article/04307). Una variable sobresalía: si los líderes discutían sus prioridades de mejora con sus colegas, y luego hacían seguimiento regular. Quienes lo hacían mostraban una mejora llamativa, según sus colegas. Quienes no lo hacían mostraban una mejora apenas por encima del azar, tuvieran o no un coach, fuera cual fuera el programa. Lea ambas juntas. Conserve el feedback sobre la conducta, no la identidad. Luego vuelva hacia las mismas personas, una y otra vez. ## El bucle semanal Cinco etapas. La primera una vez. Las otras cuatro cada semana. 1. **Nombrar.** Un punto ciego, una frase. 2. **Probar.** Una conducta pequeña, escrita en regla si–entonces, ensayada en reunión real. 3. **Preguntar.** Una pregunta corta a los mismos tres a cinco colegas al final de la semana. 4. **Contar.** Una cifra que se mueve cuando la conducta cambia, anotada cada semana. 5. **Ajustar.** Conservar la prueba, apretarla, o cambiarla, luego recomenzar. Es deliberadamente pequeño. Un líder que dirige una empresa no tiene tiempo para un proyecto de desarrollo. Tiene tiempo para una regla, una pregunta y una cifra. La forma más fiable que conozco de transformar una intención en conducta es ligarla a un detonante. El metaanálisis de Peter Gollwitzer y Paschal Sheeran sobre las intenciones de implementación halló, sobre [94 pruebas independientes, un efecto positivo de tamaño medio a grande sobre el logro de objetivos (d = 0,65)](https://web.archive.org/web/20210308082329/https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0065260106380021). El formato: *si la situación Y ocurre, entonces haré X.* - *Si se propone una cifra en el consejo, entonces pregunto a finanzas qué la haría falsa antes de aceptar.* - *Si alguien me trae un problema, entonces pregunto qué haría antes de decir nada.* - *Si tengo ganas de cerrar la discusión, entonces pregunto si alguien aún no ha hablado.* Esas reglas no dicen *sea un mejor oyente*. Nombran un momento que reconocerá y un gesto de un minuto. La parte de feedback es una pregunta, enviada al final de la semana al mismo grupo pequeño. Varío: *En una escala de uno a cinco, ¿con qué frecuencia me ha visto hacer la conducta nueva esta semana, y cuál es una cosa que podría hacer mejor la semana que viene?* Dos reglas: grupo estable, para comparar; y gracias, luego nada más. En cuanto se explica, las respuestas de la semana siguiente se vuelven más educadas. Gallup halló que [el 80 % de los colaboradores que dicen haber recibido un feedback significativo en la semana transcurrida están plenamente comprometidos](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx). Los líderes aplican eso a sus equipos y olvidan que se aplica a ellos. Semanal está lo bastante cerca de la conducta. Trimestral es una lección de historia. Así es como hago girar la Trusted Feedback Loop, un bucle de feedback fundado en la confianza. El marcador transforma una resolución privada en un compromiso visible. Necesita una cifra por punto ciego, lo bastante cerca de la conducta para moverse en pocas semanas. | Punto ciego | Prueba si–entonces | Pregunta semanal | Medida del marcador | | --- | --- | --- | --- | | La confianza vuelca en exceso | Si se propone una cifra, preguntar a finanzas qué la haría falsa | ¿Con qué frecuencia comprobé antes de comprometerme? | Compromisos más tarde revisados | | Escucha selectiva | Si alguien levanta un riesgo, resumirlo antes de responder | ¿Se sintió oído cuando no estaba de acuerdo? | Puntos que se me reformulan | | Lealtad de silo | Si un punto cruza las funciones, argumentar primero el punto de vista de la empresa | ¿Puse la empresa primero esta semana? | Decisiones transversales reabiertas | | Síndrome del héroe | Si un problema llega a mi mesa, preguntar qué harían | ¿He devuelto lo que era suyo? | Escaladas que me llegan | | La armonía antes que la verdad | Si la reunión empieza, abrir por lo que podría hacernos descarrilar | ¿Era seguro traer una mala noticia? | Días entre la aparición de un riesgo y el momento en que me llega | Comparta la cifra con las personas del bucle, e idealmente con el equipo de dirección más amplio. Un movimiento visible enseña a la sala que la verdad se recompensa. Una mejora silenciosa le deja como única persona que sabe que trabaja en ello. ## Doce semanas, y esperar resbalar En el estudio de Phillippa Lally y sus colegas sobre la formación de hábitos, el tiempo para alcanzar el 95 % de la automaticidad máxima [iba de 18 a 254 días](https://doi.org/10.1002/ejsp.674). Era para gestos simples de alimentación, bebida o ejercicio, hechos cada día en el mismo contexto, por ejemplo después del desayuno. Una conducta de liderazgo en reunión bajo presión probablemente no irá más rápido. El mismo estudio ofrece un hallazgo más alentador: [perder una ocasión de hacer la conducta no afectaba materialmente el proceso de formación del hábito](https://doi.org/10.1002/ejsp.674). Eso cuenta, porque los líderes senior tratan una reunión mala como la prueba de que el cambio ha fallado. No es el caso. Anótelo, relance la regla en la reunión siguiente, y siga contando. ## De dónde viene En 1996, Avraham Kluger y Angelo DeNisi publicaron un metaanálisis de la investigación sobre el feedback que se remontaba al principio del siglo XX. Sobre 607 tamaños de efecto, el feedback mejoraba el rendimiento de media, pero más de un tercio de las intervenciones lo empeoraban, y el feedback ayudaba menos cuanto más atraía la atención hacia el yo más que hacia la tarea. Ocho años más tarde, Marshall Goldsmith y Howard Morgan dieron cuenta del desarrollo del liderazgo en ocho grandes empresas y hallaron una variable que contaba más que el tipo de programa o de coach: si los líderes volvían hacia sus colegas y hacían seguimiento. Juntos, ambos hallazgos explican por qué la eliminación es un bucle, no un evento. Fuente en lengua inglesa: [The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/). ## Dónde me sitúo Sostengo el bucle. Sin cifra visible y sin las mismas personas cada semana, el insight vuelve a ser una anécdota. En mi [recorrido Impactful Leadership en 7 pasos](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/), eso vive en el paso 2 y se prolonga en el [coaching de desarrollo personal](https://linusmurphy.com/es/servicios/coaching-de-desarrollo-personal/). Vuelva a [Conciencia de uno mismo y del equipo](https://linusmurphy.com/es/guia/liderazgo-de-dentro-hacia-fuera/conciencia-de-uno-mismo-y-del-equipo/) si sus instrumentos aún están borrosos. Para instalar el bucle, [reserve una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). ## Preguntas que me hacen **¿Cuánto tiempo hasta que un punto ciego esté de verdad fuera?** No prometo una fecha, y desconfío de quien lo hace. La investigación sobre formación de hábitos muestra un rango muy amplio, de unas semanas a buena parte del año. Preveo doce semanas de bucle semanal antes de juzgar, y espero que el motivo antiguo vuelva bajo presión incluso después. «Fuera» suele querer decir cazado pronto, no nunca visto. **¿A quién pedir un feedback semanal?** Tres a cinco personas que ven el motivo en acción, idealmente a varios niveles: un par, un N-1 y alguien que se sienta en su reunión recurrente más importante. Conserve a las mismas personas todo el recorrido, para comparar semana a semana. Dígales en qué trabaja. Pedir feedback sobre un objetivo secreto produce respuestas vagas. **¿Y si la cifra del marcador no se mueve?** Entonces la prueba está mal, no usted. Compruebe tres cosas. ¿El detonante ocurrió de verdad esta semana? ¿Se disparó la regla si–entonces? ¿La medida está lo bastante cerca de la conducta para moverse? En general la regla es demasiado vaga o la medida demasiado lejana. Apriete una de las dos y haga otros quince días antes de concluir. **¿Debe el equipo saber en qué trabajo?** Sí, al menos las personas del bucle, y a menudo el equipo de dirección más amplio. Decírselo hace el marcador visible y les da permiso para señalar el gesto antiguo en la sala. También muestra que usted se sostiene al mismo estándar que les pide, lo que tiende a facilitar el resto del trabajo de feedback. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-up Factor” in Management Development](https://www.strategy-business.com/article/04307) — strategy+business, 25 de agosto de 2004 2. [The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), marzo de 1996 3. [Implementation Intentions and Goal Achievement: A Meta-analysis of Effects and Processes (archived)](https://web.archive.org/web/20210308082329/https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0065260106380021) — Advances in Experimental Social Psychology, 2006 4. [How are habits formed: Modelling habit formation in the real world (archived)](https://doi.org/10.1002/ejsp.674) — European Journal of Social Psychology, 16 de julio de 2009 5. [How Effective Feedback Fuels Performance](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx) — Gallup, 1 de enero de 2022 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)