--- title: Definir los puntos ciegos del liderazgo - Linus Murphy description: La mayoría de los puntos ciegos son fortalezas más allá de su borde. Cómo hallar el vuelco, escribirlo en una frase y poner una señal. url: https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/definir-los-puntos-ciegos-del-liderazgo/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 3 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # Definir los puntos ciegos del liderazgo: hallar el punto en que una fortaleza vuelca por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Un tabique de cristal esmerilado en una oficina, con un pasillo vacío desenfocado detrás](https://linusmurphy.com/images/series/define-leadership-blind-spots.webp) El argumento en breve La mayoría de los puntos ciegos del liderazgo no son defectos ocultos, sino fortalezas familiares que han volcado más allá de su borde útil. Uno está definido solo cuando puede nombrar la fortaleza, la condición que la vuelca, la conducta que ven los demás, lo que cuesta y la señal que le trae de vuelta. La mayoría de los puntos ciegos con los que trabajo con CEOs fueron una vez la razón del puesto. La confianza que sostuvo un saneamiento. La paciencia que mantuvo unido a un equipo frágil. El rigor que cazó el error que nadie más vio. Nadie les ascendió por un defecto. Por eso la palabra «punto ciego» produce a menudo un encogimiento educado de hombros en un equipo de dirección. La gente se imagina un vicio oculto. Si no encuentra ninguno, concluye que está clara. Mientras, la sala ve cómo la confianza deriva hacia el exceso. **Definir los puntos ciegos del liderazgo** significa por tanto nombrar la fortaleza, la condición, la conducta, el coste y la señal. Cualquier cosa menos específica es niebla, y la niebla no se puede trabajar. Este artículo profundiza el primer movimiento del capítulo [Puntos ciegos del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/). Aquí me quedo en la definición misma. ## De dónde viene En 1955 Joseph Luft y Harrington Ingham dibujaron una ventana de cuatro paneles para lo que usted conoce y lo que conocen los demás. El panel ciego —conocido para otros, no para usted— dio al liderazgo su metáfora favorita. En 2002 Emily Pronin, Daniel Lin y Lee Ross, en Stanford, le dieron un filo más agudo con el bias blind spot: en tres estudios, las personas veían sesgos con mucha más facilidad en otros que en sí mismas, y seguían valorando su propio juicio como objetivo incluso después de que se les explicara el sesgo. Lo que ha cambiado desde entonces son los datos. Grandes conjuntos 360 muestran la misma brecha en las empresas: los dirigentes a los que otros puntúan más bajo suelen puntuar más alto a sí mismos. Fuente: [The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008) ## Por qué el borde es invisible desde el asiento Si los puntos ciegos se vieran con facilidad desde dentro, no haría falta la palabra. Tres hallazgos explican por qué el asiento es el peor lugar para precisamente esta vista. Primero, casi todo el mundo sobrevalora su propia claridad. El equipo de Tasha Eurich halló que [aunque el 95 % de las personas cree ser consciente de sí, solo el 10 al 15 % lo es de verdad](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware). El mismo trabajo añade: [la experiencia y el poder pueden obstaculizar la conciencia de uno mismo, y la introspección no siempre le hace más consciente](https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it). Segundo, vemos el sesgo en otros con más facilidad que en nosotros. En tres estudios, Pronin y colegas hallaron que las personas se valoraban [menos sujetas a una gama de sesgos que el estadounidense medio](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008), y que quienes mostraban el efecto better-than-average insistían en la exactitud de su autoevaluación incluso después de leer cómo el sesgo podría haberles afectado. La explicación no disolvió el punto ciego. Tercero, más cerca del consejo: Jack Zenger y Joseph Folkman compararon datos 360 de más de 11.000 dirigentes con perfiles de ejecutivos despedidos. Los menos eficaces [a menudo no eran conscientes de que mostraban esas conductas, y los valorados más negativamente se valoraban a sí mismos de forma sustancialmente más positiva](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders). El poder ensancha la brecha. La investigación de Dacher Keltner a lo largo de dos décadas describe un patrón: [las personas ganan poder mediante empatía, colaboración, apertura y equidad, y esas cualidades empiezan a desvanecerse en cuanto se sienten poderosas](https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you). Las cualidades que merecieron el asiento son las más en riesgo en él. ## Un punto ciego es una fortaleza más allá de su borde Deje de cazar fallos y mapee fortalezas. Cada fortaleza tiene un punto dulce, donde sirve a la organización, y un borde más allá del cual cuesta más de lo que devuelve. El punto ciego se sienta justo detrás. Usted aún siente la fortaleza. La sala ya siente el coste. El borde rara vez es fijo. Se mueve con las condiciones: presión de tiempo, un revés público, un proyecto favorito, el consejo la semana que viene. Por eso el mismo dirigente puede ser mesurado el lunes y avasallador el jueves. | Fortaleza | En el punto dulce | Más allá del borde | Lo que ve la sala | Una señal simple | | --- | --- | --- | --- | --- | | Confianza | Llamadas claras, sala estable | Exceso: se compromete antes de que estén los hechos | Planes que asumen el mejor caso | Una pausa: *¿qué me haría cambiar de idea?* | | Paciencia | Espacio para que la gente crezca | Indecisión: la llamada deriva un trimestre | El mismo punto en cada agenda | Una fecha: decidir el viernes, o decir por qué no | | Rigor | Errores cazados pronto | Bucles de revisión que paran el trabajo | Equipos que esperan una firma | Un umbral: qué es bastante bueno para entregar | | Cuidado | La gente se siente respaldada | Rescatar: problemas quitados de sus mesas | Un equipo que escala en vez de apropiarse | Una pregunta: *¿qué haría usted?* | | Franqueza | Problemas nombrados rápido | Brusquedad que silencia | Menos ideas, ofrecidas más tarde | Un segundo par de ojos antes del mensaje duro | Lea una fila de lado a lado y tiene casi una definición. La columna de la señal es pequeña a propósito. No pido a nadie que se vuelva otra persona. Pido un badén justo donde la fortaleza vuelca. ## Escribir la definición en cinco partes Una definición contra la que pueda practicar tiene cinco partes. Si deja una fuera, vuelve a la niebla. 1. **La fortaleza.** Lo que de verdad es bueno. *Tomo decisiones rápidas y confiadas.* 2. **La condición.** El detonante. *Cuando una reunión de consejo está a menos de una semana.* 3. **La conducta.** Lo que un colega podría fechar. *Me comprometo en la sala a cifras antes de que finanzas las haya comprobado.* 4. **El coste.** Lo que paga el sistema. *Rehacemos la previsión dos veces al año y finanzas deja de cuestionarme pronto.* 5. **La señal.** La acción pequeña en el borde. *Antes de comprometerme a una cifra, pregunto al CFO qué la haría incorrecta.* Junto, es un párrafo que un consejero no ejecutivo podría leer en voz alta y reconocer. Y uno que puede comprobar en una semana. Dos avisos. Escriba la conducta con las palabras de otros, no con las suyas. Y no deje que la condición se vuelva excusa. *Solo bajo presión* no es una atenuante para una dirección general. La presión es la mayor parte del trabajo. En el ciclismo, un corredor a pleno esfuerzo no siente el pequeño cambio de posición que un entrenador ve desde el coche. El coste aparece después. Los atletas de élite aceptan que la vista desde fuera es mejor que la del sillín. Los dirigentes resisten el mismo arreglo; por eso escribo sobre [lo que el deporte de élite enseña al consejo](https://linusmurphy.com/es/servicios/del-deporte-de-elite-al-consejo/) como método, no como inspiración. ## Argumentos ### A favor El borde de la fortaleza baja la defensividad, porque no se le pide confesar un vicio. Hace el patrón observable, porque condición y conducta se pueden ver. ### En contra Este encuadre puede ser demasiado amable. El desprecio, la deshonestidad y el acoso no son confianza más allá del borde. ### Dónde me sitúo Sostengo el borde de la fortaleza como valor por defecto, con dos límites. Si una conducta sería dañina en cualquier ajuste, la nombro como un estándar, no como un punto ciego. Y si la definición no está escrita en dos sesiones, dejamos de pulir y probamos la señal. Este es el trabajo del paso 2, Awareness, en el [recorrido en 7 pasos](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/), y depende del paso 1, Vision, que primero pone reglas para un feedback honesto. Si el borde está en la dinámica del equipo senior, muevo el trabajo al [coaching para equipos directivos](https://linusmurphy.com/es/servicios/coaching-para-equipos-directivos/). ## Pruebe esto En las próximas dos semanas. Menos de dos horas de su tiempo. 1. **Elija una fortaleza.** La que nombraría primero si le preguntaran por qué consiguió el puesto. 2. **Haga una pregunta a tres personas.** Colegas que no se coordinan. *¿Cuándo deja esta fortaleza mía de ayudarle?* Escriba las respuestas al pie de la letra. 3. **Halle la condición.** La situación en al menos dos respuestas. Ese es su borde. 4. **Escriba la definición de cinco partes.** Un párrafo, en sus palabras cuando sea posible. 5. **Lleve la señal en dos reuniones vivas.** 6. **Vuelva a una de las tres.** Pregunte si han notado algo distinto. ## Hacia dónde ahora Cuando un punto ciego está definido, la siguiente pregunta es si pertenece a los patrones familiares. Los tres que más veo en asientos senior están en [Los puntos ciegos más comunes del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/los-puntos-ciegos-mas-comunes-del-liderazgo/). Si quiere quitar uno de la carretera, el bucle semanal y el marcador están en [Eliminar los puntos ciegos del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/eliminar-los-puntos-ciegos-del-liderazgo/). El cimiento debajo: [Conciencia de uno mismo y del equipo](https://linusmurphy.com/es/guia/liderazgo-de-dentro-hacia-fuera/conciencia-de-uno-mismo-y-del-equipo/). Si el borde está en la brecha entre las reglas que dice y las que vive, [Liderazgo de dentro hacia fuera](https://linusmurphy.com/es/guia/liderazgo-de-dentro-hacia-fuera/liderazgo-de-dentro-hacia-fuera/) muestra cómo escribir esas reglas y probarlas. El [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/es/servicios/executive-coaching/) sostiene la definición mientras la prueba. [Reserve una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). ## Preguntas que me hacen **¿Un punto ciego es solo otra palabra para una debilidad?** No. Una debilidad es algo que no se le da bien y que suele conocer. Un punto ciego es, más a menudo, algo que se le da bien, usado más allá del punto en que ayuda, de un modo que usted no siente. Por eso sobrevive: su propia evidencia dice que la fortaleza funciona, mientras la sala paga en silencio. **¿Cómo hallo el borde si no lo veo?** Pida prestados los ojos de otros y busque condiciones, no rasgos. Pregunto a tres colegas cuándo una fortaleza mía deja de ayudarles. Las respuestas suelen agruparse en una situación: presión de tiempo, un revés público, un proyecto favorito. Esa situación es el borde. La introspección sola no lo encuentra. **¿Debo definir más de un punto ciego a la vez?** Yo no lo haría. Un punto ciego bien definido con una señal que funciona gana a cinco vagos en un plan de desarrollo. Defina el que más le costó el trimestre pasado, lleve la señal un mes y solo entonces busque el siguiente. Los dirigentes que coleccionan puntos ciegos admiran la lista y no cambian nada. **¿Y si mi equipo se equivoca sobre mí?** En el detalle, quizá. En el patrón, rara vez. Si tres personas que no se coordinan describen el mismo momento con palabras parecidas, lo trato como dato, no como opinión. Si solo lo ve una persona, lo guardo como pregunta y observo, en vez de descartarlo o reconstruirme alrededor. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)](https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) — Harvard Business Review, 4 de enero de 2018 2. [Working with People Who Aren’t Self-Aware](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware) — Harvard Business Review, 19 de octubre de 2018 3. [The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008) — Personality and Social Psychology Bulletin, marzo de 2002 4. [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived)](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) — Harvard Business Review, junio de 2009 5. [Don’t Let Power Corrupt You](https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) — Harvard Business Review, octubre de 2016 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)