--- title: Los defectos fatales de los líderes - Linus Murphy description: El ego, los atajos y el agotamiento terminan más carreras que la falta de talento. Sensores de aviso para cada uno y las disciplinas que le mantienen a tierra. url: https://linusmurphy.com/es/guia/por-que-se-atascan-los-lideres-que-triunfan/los-defectos-fatales-de-los-lideres/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 9 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # Los defectos fatales de los líderes: ego, atajos y agotamiento, cazados pronto por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Una grieta capilar en un muro de hormigón pálido detrás de un sillón de dirección y un escritorio vacíos](https://linusmurphy.com/images/series/fatal-flaws-of-leaders.webp) El argumento en breve La mayoría de las carreras senior no terminan por falta de talento, sino por ego, atajos o agotamiento que crecen en silencio con el éxito. Cada uno tiene una señal temprana a la que puede poner un sensor, y una disciplina de contraste que debe practicar antes de necesitarla. Cuando una carrera senior termina pronto, la explicación que se ofrece suele ser estratégica. El mercado ha girado, el consejo ha perdido la paciencia, la transformación se ha atascado. A veces es cierto. Más a menudo, cuando miro de cerca, la estrategia no era el problema. Lo era el dirigente. No la inteligencia ni el impulso, sino un patrón que ha crecido años bajo el manto de buenos resultados. Veo tres de esos patrones más a menudo que todos los demás: ego, atajos y agotamiento. Al principio rara vez parecen peligrosos. El ego parece convicción. Los atajos parecen ritmo. El agotamiento parece compromiso. El éxito recompensa los tres, precisamente por eso se vuelven fatales. Mi tesis es simple. La mayoría de las carreras senior no terminan por falta de talento, sino por uno de estos tres defectos, y cada uno tiene una señal temprana a la que puede poner un sensor. Las disciplinas de contraste —consejo, límites y sueño— hay que practicarlas antes de necesitarlas, porque cuando las necesite será la última persona que pueda verlo. El capítulo marco, [Por qué se atascan los líderes que triunfan](https://linusmurphy.com/es/guia/por-que-se-atascan-los-lideres-que-triunfan/), recorre la lista más amplia de defectos que encuentro en el asiento. Aquí estrecho a los tres que se sientan debajo de la mayoría, y a lo que puede hacer de verdad con cada uno. ## De dónde viene La investigación moderna de por qué fracasan dirigentes capaces empezó en el Center for Creative Leadership. En 1983 Morgan McCall y Michael Lombardo publicaron Off the Track y compararon a dirigentes que seguían subiendo con quienes, tras alcanzar el nivel de general manager, eran despedidos, degradados o bloqueados. Su hallazgo: los descarrilados habían sido vistos como high potentials hasta la caída; los defectos estaban ahí, pero cubiertos por resultados. El CCL ha seguido afinando ese trabajo, y en 2009 Jack Zenger y Joseph Folkman añadieron datos 360 a gran escala. Lo que ha cambiado es la escala: los datos 360 muestran ahora los mismos patrones en miles de dirigentes, no en docenas. Fuente: [Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) ## Por qué los defectos se esconden en los años buenos [Jack Zenger y Joseph Folkman](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) abrieron su estudio de dirigentes que fallan con una frase a la que vuelvo a menudo: el mal liderazgo en buenos tiempos puede quedar escondido, pero el mal liderazgo en malos tiempos es receta de desastre. Recogieron feedback 360 de más de 450 dirigentes de Fortune 500, miraron a los 31 que fueron despedidos en los tres años siguientes, y los compararon con el 10 % menos eficaz de más de 11.000 dirigentes. Cada mal dirigente tenía al menos un defecto fatal. La mayoría tenía varios. El [Center for Creative Leadership](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) añade la parte que más debería inquietar a un dirigente de éxito. El descarrilamiento es a menudo altamente predecible para los colegas, y puede sorprender al dirigente, que suele no ver el problema o no querer abordarlo. Muchos high performers consiguen ignorar un tiempo sus puntos ciegos mientras cumplen sus objetivos. Ese es el mecanismo. Los resultados compran silencio. El silencio deja crecer el defecto. El defecto acaba costando resultados, y para entonces el silencio ha durado tanto que todos se sorprenden, salvo las personas que han pagado. Por eso un defecto empieza tan a menudo como una de las [tentaciones de los líderes exitosos](https://linusmurphy.com/es/guia/por-que-se-atascan-los-lideres-que-triunfan/las-tentaciones-de-los-lideres-exitosos/), y por eso sobrevive al 360 anual: he escrito aparte sobre [por qué el feedback puede fallar](https://linusmurphy.com/es/guia/feedback-y-personalidades-dificiles/por-que-el-feedback-puede-fallar/) cuando llega tarde, es genérico o apunta a la identidad. ## Los tres defectos y sus sensores Un sensor es cualquier cosa que le cuente el defecto antes de que el daño se vea en el pack del consejo. Tiene que estar fuera de usted, ser regular y concreto. Las buenas intenciones no son un sensor. | Defecto | Cómo empieza | Señal temprana | Sensor | Disciplina de contraste | | --- | --- | --- | --- | --- | | Ego | Convicción que ha dejado de escuchar | La gente ya no le contradice en las reuniones | Un consejero pagado para discrepar, con cita mensual | Consejo | | Atajos | Ritmo que ha dejado de preguntar cómo | Buenos resultados que nadie puede explicar del todo | Una pregunta fija en los reviews: ¿cómo hemos llegado aquí? | Límites | | Agotamiento | Compromiso que ha dejado de recuperarse | Genio más corto, decisiones más lentas, más retrabajo | Un registro de sueño y calendario, revisado cada semana | Sueño | Lea la tabla de lado a lado, no de arriba abajo. Nombrar el defecto es menos útil que la señal, porque la señal es lo que otros pueden ver un martes. ### Ego [Dacher Keltner](https://web.archive.org/web/20230110195539/https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) ha estudiado el poder durante dos décadas y describe lo que llama una paradoja. Las personas ganan poder casi siempre mediante empatía, colaboración, apertura, equidad y compartir. En cuanto se sienten poderosas, esas cualidades empiezan a desvanecerse, y los poderosos se vuelven más a menudo que otros groseros, egoístas y poco éticos. Su remedio empieza en la conciencia —notar las sensaciones que vienen con un ascenso y buscar señales de aviso en la propia conducta— y sigue en una práctica diaria de empatía, gratitud y generosidad. ## Cómo se refuerzan los tres Los defectos rara vez vienen solos. Un patrón que veo a menudo corre así. Imagine a un CEO en el tercer año de crecimiento rápido. Los viajes se han duplicado, el sueño se ha encogido, y las decisiones que pedían una reunión piden ahora una semana. Cansado, el CEO deja de invitar a los dos directores que ralentizan las cosas con preguntas. Sin esas preguntas, un equipo comercial bajo presión encuentra un camino creativo para contabilizar ventas pronto. El trimestre se ve excelente. Nadie pregunta cómo. Cada paso fue pequeño, y cada paso se recompensó. Por eso trabajo los defectos como sistema. Reparar el ego e ignorar el agotamiento rara vez se sostiene. Poner límites mientras nadie puede contradecirle rara vez sobrevive al primer trimestre duro. Los sensores solo funcionan si los tres están encendidos. ## Argumentos ### A favor La investigación sobre descarrilamiento apunta en la misma dirección desde hace cuatro décadas. El trabajo del CCL desde 1983 halló que los dirigentes descarrilados habían sido vistos como high potentials hasta el punto del fallo. ### En contra La objeción más fuerte: esto trata rasgos normales de un trabajo exigente como patología. Todo CEO serio trabaja muchas horas, sostiene vistas firmes y a veces se mueve rápido sin proceso completo. ### Dónde me sitúo No intento limar el filo de un dirigente. El filo es a menudo la razón de que esté en el asiento. Lo que hago es poner sensores alrededor de los tres defectos pronto, mientras las cifras aún son buenas, y practicar las disciplinas de contraste hasta que sean hábitos. ## Pruebe esto Construya este mes un sensor para cada defecto. Montarlo dura menos de una hora; leerlo, cuatro semanas. 1. **Ego.** Elija un consejero que no dependa de usted. Reserve ya cuatro sesiones mensuales. Dé una pregunta que se haga cada vez: ¿dónde he hecho la sala más pequeña? 2. **Atajos.** Añada un punto fijo a su review mensual de negocio: tome la mejor cifra del mes y pida al responsable que explique exactamente cómo se alcanzó. Agradezca el detalle, muestre lo que muestre. 3. **Agotamiento.** Registre sueño y calendario cuatro semanas. Marque cada decisión que aplazó y cada reunión en la que estuvo seco. Busque el solapamiento. 4. Antes de empezar, escriba los límites que no cruzará este año: un objetivo, una aprobación, una conversación. 5. Diga a una persona cercana cuál de los tres defectos considera más vivo, y pregunte si está de acuerdo. ## Hacia dónde ahora Los defectos empiezan casi siempre como tentaciones, el tirón hacia la comodidad tras una victoria, que trato en [Las tentaciones de los líderes exitosos](https://linusmurphy.com/es/guia/por-que-se-atascan-los-lideres-que-triunfan/las-tentaciones-de-los-lideres-exitosos/). Si un defecto se queda, se vuelve algo que la cultura copia, el tema de [Las trampas del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/por-que-se-atascan-los-lideres-que-triunfan/las-trampas-del-liderazgo/). Si su defecto es sobre todo lo que no puede ver, [Eliminar los puntos ciegos del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/eliminar-los-puntos-ciegos-del-liderazgo/) es el compañero práctico. El deporte de élite me enseñó que la recuperación es entrenamiento, no una pausa de él, y que el corredor que ignora el cansancio comete el error que cuesta la carrera. Escribo más sobre ello en [Del deporte de élite al consejo](https://linusmurphy.com/es/servicios/del-deporte-de-elite-al-consejo/). Si quiere un lugar confidencial para poner estos sensores, el [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/es/servicios/executive-coaching/) es donde ocurre ese trabajo, y el [coaching de desarrollo personal](https://linusmurphy.com/es/servicios/coaching-de-desarrollo-personal/) cubre las disciplinas más a fondo. Cuando esté listo, [reserve una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). ## Preguntas que me hacen **¿Cuál de los tres defectos ve más a menudo en los dirigentes a los que hace coaching?** El agotamiento es el punto de partida más frecuente, porque es el que más orgullo produce. El ego y los atajos suelen seguir. Un dirigente cansado tiene menos autocontrol, escucha menos y echa mano antes del camino rápido. Si veo los tres juntos, empiezo casi siempre por el sueño y el calendario, porque los otros dos son más difíciles de trabajar mientras el depósito está vacío. **¿Me dice que duerma más en vez de trabajar más duro?** Digo que el sueño es parte del trabajo. No soy clínico, y si el agotamiento parece una cuestión de salud, necesita ayuda cualificada, no un coach. Para la mayoría de los dirigentes el tema es un calendario que trata la recuperación como opcional. Pido una ventana protegida, medida un mes, antes de hablar de cualquier otra cosa. **¿Cómo sé si tengo un defecto fatal o solo un estilo fuerte?** Busque el recibo. Un estilo fuerte puede ser incómodo para la gente y aun así generar confianza, talento y resultados. Un defecto fatal es un patrón que ya paga otra persona: en silencio, en workarounds, en bajas. Si no encuentra a nadie que pague, quizá sea estilo. Si encuentra a varios, es un defecto. **¿Puede ayudar el consejo, o es trabajo puramente personal?** El consejo puede ayudar mucho, si se le pide. Animo a los CEOs a nombrar al presidente el defecto en el que trabajan y a acordar una señal que el presidente observe. Eso convierte al consejo en un sensor en vez de un público. También hace más difícil esconder el defecto cuando las cifras son buenas. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) — Harvard Business Review, junio de 2009 2. [Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) — Center for Creative Leadership, 16 de febrero de 2020 3. [Don’t Let Power Corrupt You](https://web.archive.org/web/20230110195539/https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) — Harvard Business Review, octubre de 2016 4. [Ethical Breakdowns](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2011/04/ethical-breakdowns) — Harvard Business Review, abril de 2011 5. [Sleep Well, Lead Better](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2018/09/sleep-well-lead-better) — Harvard Business Review, septiembre de 2018 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)