--- title: Las tentaciones de los líderes exitosos - Linus Murphy description: El éxito quita la razón de preguntar por qué. Exámenes tras la victoria, voz contraria e indicadores de contraste le mantienen curioso. url: https://linusmurphy.com/es/guia/por-que-se-atascan-los-lideres-que-triunfan/las-tentaciones-de-los-lideres-exitosos/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 8 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # Las tentaciones de los líderes exitosos: examinar la victoria antes de que ella le examine a usted por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Un trofeo de plata en un estante de madera polvoriento, con la luz tardía de la tarde en la ventana](https://linusmurphy.com/images/series/temptations-of-successful-leaders.webp) El argumento en breve La semana más peligrosa del año de un dirigente es la que sigue a una victoria, porque el éxito quita en silencio la razón de preguntar por qué. Examine las victorias con el rigor que da a las derrotas, mientras aún tiene el crédito para hacerlo en calma. Las conversaciones más duras que mantengo rara vez llegan tras un mal año. Un mal año mantiene curioso a un dirigente. Quiere saber qué falló, lee los datos, pide a las personas incómodas que entren en la sala. Las conversaciones duras llegan tras un gran año, cuando el consejo está satisfecho, la prensa es amable y el dirigente delante de mí ha dejado de preguntar por qué. ## De dónde viene Jim Collins describió el patrón en How the Mighty Fall (2009). Estudió empresas que una vez fueron grandes y cayeron, y nombró como primera de cinco etapas la hybris nacida del éxito: las personas tratan el éxito como un derecho y pierden de vista lo que realmente lo produjo. Dos años después, Francesca Gino y Gary Pisano dieron a la idea evidencia de laboratorio y de campo en Harvard Business Review, empezando por el equipo de motociclismo de Ducati, y nombraron tres obstáculos para aprender del éxito: error de atribución, exceso de confianza y el fallo de preguntar por qué. Lo que ha cambiado desde entonces no es el diagnóstico. Es que más dirigentes aceptan: una victoria necesita un examen tanto como una derrota. Fuente: [Five Stages of Decline](https://www.jimcollins.com/concepts/five-stages-of-decline.html) ## Por qué ganar apaga el aprendizaje [Francesca Gino y Gary Pisano](https://web.archive.org/web/20230204093902/https://hbr.org/2011/04/why-leaders-dont-learn-from-success) han trabajado años en esta pregunta y hallaron tres obstáculos que viajan juntos. El primero es la atribución. Cuando triunfamos, atribuimos el éxito al talento y a la estrategia y damos poco espacio a factores de entorno y a la suerte. Cuando juzgamos el éxito de otros, hacemos lo contrario. El segundo es el exceso de confianza. En uno de sus estudios, los mandos a los que se pidió recordar un éxito iban a previsiones más optimistas y a apuestas mayores que los mandos que recordaban una derrota. El tercero lo llaman el síndrome de no preguntar por qué: el éxito no dispara la investigación que dispara el fracaso, así que nadie revisa la teoría de cómo funciona de verdad el negocio. ## Los tres guardarraíles, bien construidos El eje que trabajo con clientes nombra tres guardarraíles: voz contraria rotatoria, indicadores de contraste y exámenes tras la victoria. Cada uno suena obvio. Cada uno falla de forma predecible si se instala con descuido. ### Un examen tras la victoria Gino y Pisano remiten a la After-Action Review militar, que tras cada suceso relevante, con independencia del resultado, hace cuatro preguntas: ¿qué queríamos hacer, qué ocurrió de verdad, por qué ocurrió, y qué hacemos la próxima vez? La disciplina está en el *con independencia*. La mayoría de las empresas solo celebra la reunión tras un fallo. | Titular del que está orgulloso | Indicador de contraste al lado | Lo que caza pronto | | --- | --- | --- | | Crecimiento de ventas | Porcentaje de ventas de los tres clientes mayores | Crecimiento que en realidad es concentración | | Ampliación de margen | Gasto en capacidades que pagan el año que viene | Beneficio prestado del futuro | | Velocidad de contratación | Bajas arrepentidas en los primeros 90 días | Ritmo que ha sustituido al juicio | | Puntuación de engagement | Número de decisiones revertidas después de la reunión | Acuerdo en la sala, disenso en el pasillo | | Visto bueno del consejo | Preguntas que el consejo no ha hecho | Un pack que solo responde preguntas amables | ## Cómo se ve la tentación un martes El [Center for Creative Leadership](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) investiga el descarrilamiento desde 1983 y nombra la dificultad para adaptarse al cambio como causa más frecuente. La explicación es incómoda: muchos dirigentes resisten el cambio porque sus éxitos pasados les dicen que no lo necesitan, y temen que el cambio pueda llevar al fracaso. Eso es la tentación descrita desde fuera. Desde dentro rara vez se siente como resistencia. Se siente como foco. Un patrón que veo a menudo se ve así. Imagine a un CEO que acaba de cerrar el mejor año de la historia de la empresa. El martes la reunión de estrategia dura una hora menos de lo previsto, porque «ya sabemos lo que funciona». El miembro del consejo que pregunta por la segunda columna del examen recibe una respuesta educada y ningún seguimiento. El mercado nuevo que habría vuelto a principiantes al equipo se aplaza al año que viene. Nadie ha tomado una mala decisión. Simplemente han dejado de tomar otras nuevas. - Las reuniones de estrategia se acortan tras un buen trimestre, no se alargan. - La frase «eso ya lo sabemos» cierra una discusión más de una vez por semana. - La persona que el mes pasado levantó una duda no ha levantado ninguna desde entonces. - El plan del año que viene es el de este año con cifras más grandes. - Puede explicar lo que ha hecho, pero no por qué ha funcionado. ## Argumentos ### A favor La evidencia de que el éxito apaga el aprendizaje no es un solo estudio. Gino y Pisano hallaron el patrón en el deporte de motor, el entretenimiento, la farmacéutica y el software, en el campo y en el laboratorio. ### En contra La objeción más fuerte: así generan trabajo los coaches. Las cifras son buenas, el equipo está cansado, y lo último que necesitan es alguien que interroga su éxito. ### Dónde me sitúo No pido a los dirigentes que celebren menos. Les pido que secuencien: primero celebrar, luego examinar en dos semanas, luego decidir qué escalar. En el [recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/) esto se sienta a lo largo de tres pasos. ## Pruebe esto En las próximas dos semanas, lleve un examen de 45 minutos tras la victoria sobre su éxito más reciente. 1. Nombre la victoria en una frase y las tres cifras que la demuestran. 2. Pregunte: ¿cuánto de eso fue habilidad, cuánto contexto, cuánto suerte? 3. Ponga una voz contraria rotatoria en la próxima decisión que esa victoria justifica. 4. Coloque junto a la cifra de titular un indicador de contraste. 5. Escriba una cosa que va a parar por lo que ha aprendido, y dígaselo al equipo. ## Hacia dónde ahora La tentación es la primera etapa de una secuencia. Sin vigilancia, se endurece en un patrón que pagan otros, que trato en [Los defectos fatales de los líderes](https://linusmurphy.com/es/guia/por-que-se-atascan-los-lideres-que-triunfan/los-defectos-fatales-de-los-lideres/), y al final en una cultura que lo copia, el tema de [Las trampas del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/por-que-se-atascan-los-lideres-que-triunfan/las-trampas-del-liderazgo/). Si la tentación que reconoce es sobre todo lo que no puede ver, [Los puntos ciegos más comunes del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/los-puntos-ciegos-mas-comunes-del-liderazgo/) es la lectura más cercana. El paralelo de carrera no es para mí decoración. El deporte sostiene un marcador honesto y castiga a un equipo que deja de leer sus propios datos. Escribo sobre ello en [Del deporte de élite al consejo](https://linusmurphy.com/es/servicios/del-deporte-de-elite-al-consejo/) y en [Lo que el deporte de élite me enseñó sobre el rendimiento en el consejo](https://linusmurphy.com/es/articulos/lo-que-el-deporte-de-elite-me-enseno-sobre-el-rendimiento-en-el-consejo/). Si quiere una sala que pueda examinar con usted su última victoria, el [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/es/servicios/executive-coaching/) es el lugar donde ocurre ese trabajo, y puede [reservar una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/) cuando esté listo. ## Preguntas que me hacen **¿Esto significa solo que no debo celebrar?** No. Celebre de verdad. Luego, en dos semanas, lleve el mismo examen que llevaría tras una derrota. Quiero que el equipo disfrute la victoria y que la entienda. Son tareas distintas, y la segunda protege el año siguiente. Brindar y examinar pueden ocurrir el mismo mes, sin que uno estropee el otro. **¿Cómo llevo una voz contraria sin que se vuelva teatro?** Rótela, dé un briefing concreto y dé las gracias a la persona en la sala cuando aterriza un punto que cambia algo. Si el rol va siempre al mismo discrepante, la gente deja de escuchar. Si el desafío nunca cambia una decisión, el rol se vuelve decoración. Pido un test por reunión: ¿qué tendría que ser cierto para que esto falle? **¿Qué es un indicador de contraste?** Es el número que se movería primero si su métrica favorita le mintiera. El crecimiento de ventas se sienta al lado de la concentración de clientes. La velocidad de contratación se sienta al lado de la rotación arrepentida en los primeros 90 días. Pido a los dirigentes que pongan, junto a cada cifra de titular del pack del consejo, una de contraste, para que la buena noticia llegue siempre con su propia contraprueba. **¿En qué se diferencia una tentación de un defecto fatal?** Una tentación es el tirón tras una victoria. Es normal, predecible y barata de corregir pronto. Un defecto fatal es lo que ocurre si sigue cediendo hasta que otros pagan el patrón. Las tentaciones las trabajo con guardarraíles. Los defectos, con sensores, testigos y otra conducta en una fecha. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [Why Leaders Don’t Learn from Success](https://web.archive.org/web/20230204093902/https://hbr.org/2011/04/why-leaders-dont-learn-from-success) — Harvard Business Review, abril de 2011 2. [Five Stages of Decline](https://www.jimcollins.com/concepts/five-stages-of-decline.html) — Jim Collins (How the Mighty Fall), 2009 3. [Ego Is the Enemy of Good Leadership](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2018/11/ego-is-the-enemy-of-good-leadership) — Harvard Business Review, 6 de noviembre de 2018 4. [Performing a Project Premortem](https://web.archive.org/web/2022/https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem) — Harvard Business Review, septiembre de 2007 5. [Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) — Center for Creative Leadership, 16 de febrero de 2020 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)