--- title: El panorama del liderazgo - Linus Murphy description: "El liderazgo es cuatro trabajos: Decisiones, Crear, Convencer, Causa. Casi siempre falta el pilar que usted descuida." url: https://linusmurphy.com/es/guia/de-la-vision-a-la-ejecucion/el-panorama-del-liderazgo/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 10 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # El panorama del liderazgo: cuatro pilares, y el que usted no está pagando por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Vista aérea de cuatro campos distintos que se encuentran donde se cruzan dos caminos rurales](https://linusmurphy.com/images/series/the-leadership-landscape.webp) El argumento en breve El liderazgo es cuatro trabajos a la vez — Decisiones, Crear, Convencer y Causa — y la mayoría de los problemas de ejecución remiten al pilar que un dirigente, en privado, no cuenta como trabajo de verdad. Hacer más de su pilar natural rara vez ayuda; pagar el descuidado, sí. Un patrón que veo a menudo: un CEO realmente brillante en una parte del trabajo. Quizá dibuja el futuro mejor que nadie en su sector. Quizá puede entrar en una sala hostil de inversores y salir con su apoyo. Otra sesión de visión. Otra ronda de citas con inversores. El sesgo empeora. La ejecución se adelgaza —los objetivos resbalan, se va buena gente, el plan deja de aparecer en el calendario— y el dirigente responde haciendo más de aquello en lo que es mejor. El liderazgo es cuatro trabajos a la vez — Decisiones (Choices), Crear (Create), Convencer (Convince) y Causa (Cause) — y la mayoría de los problemas de ejecución remiten al pilar que un dirigente, en privado, no cuenta como trabajo de verdad. Hacer más de su pilar natural rara vez ayuda. Pagar el descuidado, sí. Los cuatro pilares son mi modelo, no un marco académico prestado. El capítulo [De la visión a la ejecución](https://linusmurphy.com/es/guia/de-la-vision-a-la-ejecucion/) los presenta. Aquí quiero ir más lejos: por qué cuenta el orden, cómo se vuelca un asiento, y cómo hallar y pagar su pilar impagado sin fingir ser otra persona. ## De dónde viene Los cuatro pilares son mi propio modelo, construido a lo largo de más de 25 años como CEO, no un marco académico. Se sientan en una conversación más larga. En 1990 John Kotter argumentó en Harvard Business Review, en What Leaders Really Do, que liderazgo y management son trabajos distintos: el management planifica, organiza y controla, mientras el liderazgo marca dirección, alinea a las personas y las motiva. En 1996 Michael Porter añadió que la estrategia es elección y que uno de los trabajos del dirigente es decir no. Mi modelo pone la elección primero, conserva dirección y alineación como Crear y Convencer, y añade Causa: la cultura que resulta de usted, lo haya pretendido o no. Fuente: [What Leaders Really Do](https://web.archive.org/web/20210125165527/https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do) ## Cuatro trabajos, un asiento Cada pilar responde a una pregunta distinta, y cada uno deja pruebas distintas en una semana normal. Esta última parte cuenta. No puntúo los pilares según cómo se describe un dirigente. Busco recibos. | Pilar | La pregunta que responde | Prueba en una semana normal | La excusa habitual para saltárselo | | --- | --- | --- | --- | | Decisiones | ¿Qué haremos, y qué no haremos? | Un corte nombrado, una lista cerrada de prioridades, un no-objetivo escrito | *Tenemos que dejar las opciones abiertas* | | Crear | ¿Qué futuro construimos que otros aún no pueden ver? | Una imagen de una página que otra persona puede redibujar de memoria | *La estrategia ya está firmada* | | Convencer | ¿Puede la gente llevar la imagen sin mí? | La frase que zanjó una decisión viva en la que usted no estaba | *Lo dije en el town hall* | | Causa | ¿Qué ocurre de verdad por mí? | Un estándar que se sostuvo mientras usted viajaba | *La cultura es el trabajo de HR* | ## Por qué cuenta el orden Digo los pilares siempre en el mismo orden, y no es por orden. Cada uno depende del anterior. No puede crear una imagen creíble hasta haber tomado las decisiones que pide; si no, la imagen es un collage de los proyectos favoritos de todos. No puede convencer a la gente de una imagen que aún no existe; solo puede convencerles de que vengan a un lanzamiento. Y Causa es la suma de los otros tres. La cultura en la que vive la gente la forma lo que usted eligió, lo que describió y lo que repitió, y la distancia entre esas cosas y lo que realmente hizo. ## Cómo se vuelca un asiento «Sostenga el pilar más débil para que la empresa nunca vuelque» es cómo describo este trabajo en los [treinta ejes](https://linusmurphy.com/es/servicios/por-que-importan-estos-30-ejes/). En la práctica el sesgo tiene cuatro formas frecuentes, cada una nombrada por el pilar que carga demasiado peso. - **El estratega** paga Decisiones y Crear y descuida Causa. El plan es afilado y el consejo lo ama. En el suelo no ha cambiado nada, porque nadie ha sentido una consecuencia ni ha visto aplicar un estándar. - **El evangelista** paga Crear y Convencer y descuida Decisiones. La energía es alta, la historia es buena, y cada equipo persigue su propia versión. El esfuerzo está en todas partes; los resultados, delgados. - **El operator** paga Causa y descuida Crear. El negocio va bien. Destaca en el modelo del año pasado, y nadie puede decir hacia qué trabaja. - **El diplomático** paga Convencer y descuida Decisiones. Todos se sienten oídos. Nadie ha oído un no. La lista de prioridades crece cada trimestre. ## No tiene que ser igual de bueno en los cuatro Aquí me separo de la idea del dirigente completo. Rara vez he conocido a un CEO excelente en los cuatro pilares, y desconfío del coaching que quiere fabricar uno. Un dirigente natural de Crear probablemente nunca amará Causa. Eso está bien. Lo que no está bien es dejar un pilar impagado en todo el sistema. Un equipo de dirección fuerte puede llevar pilares entre sí. Un COO con instinto para los estándares puede sostener gran parte de Causa. Un dirigente comercial que cuenta bien la historia puede llevar una parte de Convencer. El trabajo del CEO es saber qué pilar descuida personalmente, asegurar que alguien lo paga, y comprobar los recibos. ## Argumentos ### A favor Los pilares nombran cosas a las que la evidencia ya apunta. Porter mostró que una estrategia sin elección no es estrategia. ### En contra La objeción más justa: cualquier modelo de cuatro partes es una simplificación, y las simplificaciones pueden volverse cajones. Los dirigentes ya cargan muchos marcos; uno más puede añadir vocabulario sin cambiar conducta. ### Dónde me sitúo Trato los pilares como lente, no como ley. No pido a los dirigentes que los equilibren por igual cada semana. Les pido que sepan qué pilar descuidan, que decidan a conciencia si ese descuido encaja con la temporada, y que aseguren que el sistema lo paga si ellos no lo hacen. En el [recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/) la auditoría de pilares se sienta en el paso 2, Awareness, donde miramos cómo aterriza de verdad su liderazgo, no cómo lo pretende. El pilar impagado suele ser una de las pocas Vitales del paso 3, Challenges, porque a menudo es la raíz de los cuellos de botella de los que se queja la gente. Y si la brecha es Convencer, el trabajo sigue en el paso 4, Influence. Si una temporada pide de verdad desequilibrio, preferiría que lo eligiéramos a que nos deslizáramos hacia él. ## Pruebe esto: la auditoría de pilares de una semana Hágalo con el calendario de la semana pasada, no con su recuerdo de ella. 1. **Etiquete la semana.** Recorra cada bloque del calendario y márquelo Decisiones, Crear, Convencer, Causa o ninguno. Sea honesto con la columna de ninguno. 2. **Liste los recibos.** Escriba para cada pilar una prueba de la semana: algo que paró, una imagen que otra persona redibujó, una decisión que su frase cambió sin usted, un estándar que se sostuvo mientras no estaba. 3. **Halle el pilar más delgado.** Suele ser el de menos tiempo de calendario y el recibo más débil. Suele ser también el que menos le interesa. 4. **Pregunte a dos personas.** Pregunte a dos reportes directos, por separado, cuál de los cuatro creen que usted descuida. Escuche sin explicar. 5. **Elija una conducta.** Elija una sola conducta visible para los próximos treinta días que pague el pilar delgado: un corte público al mes, un paseo semanal por el suelo, una sesión quincenal en la que otra persona redibuja la imagen. ## Hacia dónde ahora El panorama es el marco de los otros dos ejes de este capítulo. [Transmitir la visión con eficacia](https://linusmurphy.com/es/guia/de-la-vision-a-la-ejecucion/transmitir-la-vision-con-eficacia/) entra a fondo en Convencer, y [Fijar objetivos con éxito](https://linusmurphy.com/es/guia/de-la-vision-a-la-ejecucion/fijar-objetivos-con-exito/) convierte Decisiones en un marcador corto con responsables. Si la auditoría le ha sorprendido, quizá sea un punto ciego más que una preferencia; [Los puntos ciegos más comunes del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/puntos-ciegos-del-liderazgo/los-puntos-ciegos-mas-comunes-del-liderazgo/) cubre los familiares, incluido el síndrome del héroe, que a menudo esconde un pilar impagado. Esta auditoría es el tipo de trabajo que hago uno a uno en [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/es/servicios/executive-coaching/), porque la respuesta honesta a qué pilar descuida es más fácil de alcanzar con alguien fuera de la jerarquía. Si quiere llevarla en su propio asiento, [reserve una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). ## Preguntas que me hacen **¿Tengo que ser igual de fuerte en los cuatro pilares?** No. Muy pocos dirigentes lo son, y fingir lo contrario desperdicia energía. Lo que pido es que los cuatro estén pagados en algún lugar del sistema, y que sepa cuál descuida usted personalmente. Convencer y Causa puede compartirlos a través de un equipo de dirección fuerte. Decisiones no puede cederlas, porque la lista cerrada de prioridades es lo único que solo el CEO puede firmar. **¿Por qué los pilares van siempre en el orden Decisiones, Crear, Convencer, Causa?** Porque cada uno depende del anterior. No puede crear una imagen hasta haber elegido lo que no hará. No puede convencer a la gente de una imagen que aún no existe. Y Causa, la cultura que resulta, es la suma de los tres primeros. En la práctica es también un bucle: lo que causa produce evidencia que debería cambiar sus próximas decisiones. **¿Cómo hallo mi pilar impagado si no estoy seguro?** Mire la semana pasada, no su imagen de sí. Etiquete cada bloque del calendario a un pilar o a ninguno. Luego liste las pruebas: qué paró, qué imagen dibujó, dónde su frase cambió la decisión de otra persona, y qué ocurrió tras un fallo cuando usted no estaba. El pilar con la evidencia más delgada suele ser ese, y suele ser el que menos le interesa. **¿Esto sustituye nuestro proceso de estrategia?** No. Conserve su proceso de estrategia. Los pilares son una forma de sostener el trabajo de dirigir, no una plantilla de planificación. Los uso para notar qué parte del trabajo evita un dirigente cuando la ejecución se adelgaza, y luego para decidir adónde deben ir los próximos noventa días de esfuerzo personal. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [What Is Strategy?](https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy) — Harvard Business Review, noviembre de 1996 2. [What Leaders Really Do](https://web.archive.org/web/20210125165527/https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do) — Harvard Business Review, diciembre de 2001 3. [Productivity vs. Priority Overload: 3 Steps for Leaders](https://www.gallup.com/workplace/329303/productivity-priority-overload-steps-leaders.aspx) — Gallup, 5 de febrero de 2021 4. [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8 de abril de 2015 5. [Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It](https://web.archive.org/web/20221218215315/https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it) — Harvard Business Review, marzo de 2015 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)