--- title: Manejar la resistencia - Linus Murphy description: El viento en contra suele esconder insight. Cómo levantar las reservas, diseñar juntos la reparación y convertir a escépticos en los sponsors más creíbles. url: https://linusmurphy.com/es/guia/dar-forma-al-cambio/manejar-la-resistencia/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 19 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # Manejar la resistencia: tratar el viento en contra como trabajo de diseño no pagado por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Un pino solo, doblado por el viento, en un cabo rocoso bajo cielo de atardecer](https://linusmurphy.com/images/series/handle-resistance.webp) El argumento en breve La mayor parte de la resistencia es información sobre el plan, no un defecto en las personas. Levántela pronto, diseñe la reparación con quienes la levantan y déseles un ownership real —entonces los antiguos escépticos se vuelven los sponsors más creíbles del cambio. El resto pequeño que sigue rechazando después es una decisión de personas, no un problema de comunicación. Cuando un cambio se atasca, la primera explicación en la sala suele ser una persona. La dirección financiera, que sigue pidiendo más análisis. El country manager, que estuvo de acuerdo en la reunión y no hizo nada después. La ingeniera de toda la vida, que dice con cortesía que eso ya se intentó. La tentación es tratarlos como el problema y el plan como sólido. Un patrón que veo a menudo: un dirigente empuja un cambio a través de personas a las que ha etiquetado como bloqueadores, y descubre más tarde que el mejor plan estaba en la objeción. **Convencer** no es vencer la resistencia. Es oírla lo bastante pronto para que mejore el plan, y dar a quien la levantó un ownership real. ## De dónde viene Durante gran parte del último siglo se trató la resistencia al cambio como un problema que vive en las personas que se van a cambiar. Los estudios de fábrica de Lester Coch y John French de 1948 sobre superar la resistencia se volvieron la plantilla: implique a las personas, y la resistencia cae. Útil, pero sostenía el supuesto de que la resistencia era algo que había que superar. En 2008 Jeffrey Ford, Laurie Ford y Angelo D’Amelio lo cuestionaron en Academy of Management Review. Argumentaron que los change agents co-producen la resistencia con su propia acción y su no-acción, y que la resistencia puede ser un recurso para el cambio. Un año después Jeffrey y Laurie Ford llevaron el argumento a los mandos en Harvard Business Review. Lo que ha cambiado desde entonces es el contexto: las personas absorben mucho más cambio, y su paciencia para ello es más delgada. Fuente: [Resistance to Change: The Rest of the Story](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2008.31193235) ## La resistencia es una relación, no un rasgo Jeffrey Ford y Laurie Ford dijeron en 2009: cuando las iniciativas de cambio se estrellan, [los change agents señalan rápido con el dedo a las personas que nunca se subieron a bordo](https://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change). McKinsey escribió que [el 70 por ciento de los programas de cambio no alcanzan sus objetivos, en gran medida por la resistencia de los empleados y la falta de apoyo de la dirección](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management). Las personas resisten más cuando no ven a la dirección pagar ella misma el precio. ## Paso uno: levantar antes de que se vaya bajo tierra La resistencia que se habla es barata. La que se va bajo tierra es cara, porque se vuelve aprobaciones lentas, datos que faltan y un piloto que underperforma en silencio. La primera tarea es hacer seguro y fácil decir la objeción en voz alta. Amy Edmondson tiene un ejemplo útil. En [su conversación de 2019 sobre seguridad psicológica](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) describe a Julie Morath, que quería mejorar la seguridad del paciente en un hospital infantil y se encontró con un personal que pensaba que las cosas ya estaban bien. Morath no contradijo esa resistencia. Hizo en cambio una pregunta: piense en sus pacientes de la última semana — ¿estuvo todo tan seguro como habría querido? La pregunta invitaba a la observación en vez de a la confesión, y las personas empezaron a hablar. Edmondson es igual de clara en esa conversación: la seguridad psicológica no significa ser amable. Trata de apertura. ## Paso dos: diseñar juntos la reparación En cuanto una reserva está sobre la mesa, el instinto es responderla. Resista ese instinto. Una respuesta desde arriba termina el argumento y pierde el insight. Una reparación, diseñada con la persona que levantó la reserva, mejora el plan y cambia la relación. | Lo que oye | Lo que suele esconder | Paso de diseño conjunto | Qué evitar | | --- | --- | --- | --- | | Esto no funcionará en nuestro mercado | Conocimiento local que el plan no ha puesto en precio | Pídales llevar el piloto allí y fijar el test | Llamarlo negatividad | | Esto ya lo hemos intentado | Una cicatriz de un programa que se abandonó | Pregunte qué hizo fallar el último, y constrúyalo en este | Insistir en que esta vez es distinto, sin decir cómo | | No hay tiempo para esto | Una carga real que nadie ha quitado | Pídales elegir qué para, para que esto pueda arrancar | Poner el cambio encima y ofrecer inspiración | | ¿Quién ha decidido esto? | Un proceso que excluyó a las personas que lo llevarán | Déseles un asiento en la siguiente decisión, con autoridad real | Reexplicar la decisión más despacio | | Silencio en la sala, ruido fuera | Miedo a decirlo delante del jefe | Haga una pregunta concreta en la sala; siga uno a uno | Enviar una encuesta y esperar | ## Paso tres: convertir a los escépticos en sponsors La evidencia de la implicación es fuerte. La encuesta de McKinsey de 2017 halló: [entre las transformaciones que no implicaron a mandos de línea ni a empleados de primera línea, solo el 3 por ciento de los encuestados reportó éxito](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf), frente a tasas de éxito del 26 y el 28 por ciento cuando cada grupo estaba implicado. La misma encuesta halló que [solo el 39 por ciento de los encuestados dijo que sus organizaciones habían construido un ownership amplio del cambio](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf). Esa brecha es la oportunidad. El ownership es lo que convierte a un antiguo escéptico en sponsor. Ningún rol en el plan de comunicación; un trozo del cambio del que son responsables. Dé a la persona que dijo que no funcionaría en su mercado el piloto en ese mercado. Dé a la persona que dijo que no había tiempo la tarea de decidir qué para. Si tienen éxito, cuentan la historia, y su historia lleva un peso que el vídeo de lanzamiento nunca llevará. ## Argumentos ### A favor Ford, Ford y D’Amelio argumentaron que los change agents co-producen la resistencia y que puede ser un recurso. McKinsey 2017: sin implicar a mandos de línea y primera línea, solo un 3 por ciento de éxito, frente al 26 y el 28 por ciento con implicación. El ownership convierte a un escéptico en sponsor. ### En contra Algunos escépticos usan la audiencia para ganar el cambio antes de que arranque. Algo de resistencia es rechazo. En una crisis, una ventana fechada puede parecer indulgencia. ### Dónde me sitúo Doy a la resistencia una audiencia justa y fechada y un rol real en la reparación; no le doy un veto. Si la persona no se implica después, es una decisión de personas. En el [recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/) el levantar pertenece a Awareness. ## Pruebe esto Lleve el protocolo de escéptico a sponsor en el cambio que dirige ahora. 1. **Liste a sus cinco escépticos más fuertes.** No los más ruidosos; los más respetados. Al lado, lo que cree que es su reserva real. 2. **Pregunte, no cuente.** Reúnase con cada persona en estas dos semanas. Escriba la respuesta sin refutar. 3. **Compruebe su conjetura.** Compárela con el paso uno. La brecha suele ser lo más útil. 4. **Diseñe una reparación juntos.** Un cambio concreto o un test con fecha. 5. **Pase el ownership.** Un piloto, una decisión, una parada. 6. **Compruebe en treinta días.** ¿Quién explica el cambio con sus propias palabras? ¿Quién resiste todavía después de haber sido oído? ## Hacia dónde ahora La resistencia es más fácil de encontrar cuando las personas ya confían en usted: [Ganarse la confianza](https://linusmurphy.com/es/guia/la-confianza-bajo-presion/ganarse-la-confianza/). Algunos escépticos son trabajo duro por otras razones: [Dirigir personalidades difíciles](https://linusmurphy.com/es/guia/feedback-y-personalidades-dificiles/dirigir-personalidades-dificiles/). [Crear el cambio: una hoja de ruta](https://linusmurphy.com/es/guia/dar-forma-al-cambio/crear-el-cambio-una-hoja-de-ruta/) muestra dónde se sientan los pilotos; [Quiénes rompen y quiénes crean el impulso](https://linusmurphy.com/es/guia/dar-forma-al-cambio/quienes-rompen-y-quienes-crean-el-impulso/) protege el tempo. Si la resistencia se sienta en el equipo de dirección, eso es [coaching para equipos directivos](https://linusmurphy.com/es/servicios/coaching-para-equipos-directivos/). O [reserve una conversación de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). ## Preguntas que me hacen **¿Es útil toda la resistencia?** No, y no afirmaría lo contrario. La mayor parte lleva información: un cliente que el plan no ha tocado, una carga que nadie ha puesto en precio, un miedo del último programa que se anunció y se abandonó. Algo es rechazo. El test es si la persona se implica en cuanto se la ha oído y tiene una parte real en la reparación. Si lo hace, era insight. Si todavía no, es otra conversación. **¿Debería dejar que los escépticos ralenticen el cambio?** Déjeles darle forma, no bloquearlo. Doy a un escéptico una ventana breve y fechada para hacer el caso con evidencia, y un sitio en el piloto para probarlo. Si tiene razón, el plan cambia y hemos ahorrado meses. Si no, lo ha visto él mismo. Lo que no permito es un debate abierto que el cambio tiene que ganar antes de poder arrancar. **¿Qué hago con alguien que está de acuerdo en la reunión y resiste fuera?** Nómbrelo, en privado y pronto, con evidencia. Describa lo que ha visto, lo que ha costado y lo que necesita, y dé una fecha. A menudo la resistencia de pasillo es una reserva que no pudieron levantar con seguridad en la sala, y la conversación la levanta. Si no lo es, y el patrón se sostiene tras una petición clara, ya no maneja resistencia. Gestiona rendimiento. **¿Cómo reconozco que un antiguo escéptico se ha vuelto de verdad sponsor?** Mire lo que hacen cuando usted no está. Un sponsor explica el cambio a su propio equipo con sus propias palabras, lo defiende cuando da un revés, y le trae problemas pronto en vez de recogerlos como evidencia. Si el apoyo solo aparece en las reuniones que usted dirige, tiene cumplimiento. Dé tiempo y dé ownership; el sponsoring real suele seguir al ownership real. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [Resistance to Change: The Rest of the Story](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2008.31193235) — Academy of Management Review, 1 de abril de 2008 2. [Decoding Resistance to Change](https://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change) — Harvard Business Review, abril de 2009 3. [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) — McKinsey & Company, 1 de julio de 2015 4. [The people power of transformations](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf) — McKinsey & Company, 10 de febrero de 2017 5. [The Transformation Deficit (Gartner Business Quarterly, First Quarter 2023)](https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/insights/gartner-business-quarterly/documents/gartner_business_quarterly1q23.pdf) — Gartner, 2023 6. [Creating Psychological Safety in the Workplace](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) — Harvard Business Review (HBR IdeaCast), 22 de enero de 2019 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)