--- title: Dar forma al cambio - Linus Murphy description: Qué construye y rompe el impulso, una hoja de ruta práctica, y cómo encontrar la resistencia sin teatro. url: https://linusmurphy.com/es/guia/dar-forma-al-cambio/ language: es type: website author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [Capítulo 6](https://linusmurphy.com/es/guia/) # Dar forma al cambio por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Agua de río que se divide alrededor de una roca oscura, exposición larga de la corriente](https://linusmurphy.com/images/guide/ch06-hero.webp) El cambio no muere en el anuncio. Muere en las semanas en que el anuncio sigue en la pared y el calendario ha vuelto al oficio viejo. He dirigido el cambio como CEO, y ahora me siento con CEOs mientras intentan dirigirlo. El patrón rara vez es una falta de inteligencia. Es una falta de impulso, un mapa que nunca deja el offsite, y resistencia tratada como defecto de carácter en vez de como información. Este capítulo es un oficio con tres nombres. **Quiénes rompen y quiénes crean el impulso** es la física semanal: qué compounda y qué grava en los mismos siete días. **Crear el cambio: una hoja de ruta** es la secuencia que realmente quiero en una página — para una vida, una carrera o una empresa. **Manejar la resistencia** es cómo encuentra a las personas que aún no están en el autobús, sin convertir el autobús en un sermón. Si los separa, obtiene un póster, un project office y una historia de culpa. Si los sostiene juntos, el martes se mueve. El trabajo de visión está en [de la visión a la ejecución](https://linusmurphy.com/es/guia/de-la-vision-a-la-ejecucion/). Si la frase no puede repetirse en el almacén, tiene una diapositiva, no un cambio. El trabajo de equipo se sienta en [construir equipos ganadores](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/). La nota de campo más breve es [construir una cultura de rendición de cuentas que se sostiene](https://linusmurphy.com/es/articulos/construir-una-cultura-de-rendicion-de-cuentas-que-se-sostiene/); el emparejamiento comercial de líder y sistema es [executive coaching que transforma líderes y culturas](https://linusmurphy.com/es/servicios/executive-coaching-que-transforma-lideres-y-culturas/). Un número, atribuido a las personas que lo publicaron. [McKinsey escribió en 2015 que el 70 por ciento de los programas de cambio no alcanza sus objetivos, en gran parte por la resistencia de los empleados y la falta de apoyo del management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management). [Si las personas están realmente invertidas, el cambio tiene un 30 por ciento más de probabilidad de sostenerse](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management). Volveré a ambas mitades. No cuelgo ese 70 por ciento a John Kotter. Observó otro conjunto de empresas y dijo algo distinto, que cito con la misma honestidad. No garantizo que su programa aterrice en el 30 por ciento. No vendo una marca de transformación. Le ayudo a ver si está alimentando makers o breakers, si el mapa tiene una primera victoria visible, y si la resistencia es sabiduría impaga o un estándar que aún no nombra. > If your vision is compelling and credible, your team will contribute with ideas to advance it. > > *Si su visión es convincente y creíble, su equipo aportará ideas para hacerla avanzar.* Esta frase es mía, y sostengo ambos adjetivos. Convincente sin creíble es un discurso. Creíble sin convincente es un presupuesto. El cambio que tiene ambos empieza a recoger las ideas de los demás. El cambio que no tiene ninguno empieza a recoger el silencio de los demás. ## Quiénes rompen y quiénes crean el impulso El impulso no es un humor. Es la sensación en el edificio de que las promesas hechas el lunes aún significan algo el jueves. Los makers compoundan esa sensación. Los breakers la gravan. La mayoría de las organizaciones conduce ambos en la misma semana y luego se pregunta por qué la campaña pesa. Un maker es una promesa sostenida, un scoreboard visible, un ciclo de feedback corto, y energía en la sala que no es teatral. Un breaker es una decisión inacabada, heroísmo como sistema, chismes después de la reunión, y un poste que se mueve en cuanto aparece el fallo. No necesita un survey de cultura para distinguirlos. Mire los siete días después del kick-off. [Gallup pone al menos el 70 % de la varianza en el engagement en el manager](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx); un resumen posterior dice que [el 70 % de la varianza de engagement de un equipo está ligado al management](https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx). El cambio no está exento. Si lanza un programa y luego desaparece en el «trabajo verdadero», ha dicho al edificio en qué lista está. El apoyo del management es si está en la sala en el primer fallo. Los empleados cuyos managers [mantienen reuniones regulares con ellos están casi tres veces más a menudo engaged](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) que aquellos cuyos managers no lo hacen. Si cancela la reunión fija porque «ahora el trabajo de cambio es la reunión», ha roto la cadencia que las personas usan para creerle. Conserve la reunión. Cambie la agenda. Abra con «¿qué podría descarrilarnos?» en vez de con updates. El feedback es la otra física semanal. [El ochenta por ciento de los empleados que han recibido feedback significativo en la semana anterior está fully engaged](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx). El feedback diario frente al anual hace que las personas estén [3,6 veces más a menudo muy de acuerdo en que están motivadas hacia un trabajo excelente](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx). Los programas de cambio que ahorran el feedback para un pack trimestral de steering entrenan a la organización a esperar. Feedback rápido, específico, next-action es un maker de impulso. Un estudio de carácter en la semana seis es un breaker. El 70 por ciento de McKinsey es en gran parte resistencia y falta de apoyo del management. Léalo como problema de calendario antes de leerlo como problema de comunicación. Las personas resisten aquello en lo que no confían, y no confían en líderes que anuncian un futuro que no viven. La inversión — el 30 por ciento más probable de sostenerse — no es un ítem de survey. Es si las personas pueden ver sus propias huellas en el camino nuevo. Aquí está la lista que realmente uso. Róbela. No la adorne. | Maker (aliméntelos) | Cómo se ve el martes | Breaker (hágalos pasar hambre) | Cómo se ve el martes | | --- | --- | --- | --- | | Promesas sostenidas | Una fecha que llegó con el resultado, o un fallo honesto con owner | Decisiones inacabadas | La misma llamada, tercera reunión, pack más largo | | Scoreboard visible | Un lead, un lag, legible sin narrador | Postes movidos | El objetivo cambia en cuanto el fallo está en la sala | | Ciclos de feedback cortos | Comentario sobre el trabajo mientras el color aún está húmedo | Chismes después de la reunión | La conversación verdadera ocurre en el pasillo | | Energía que no es teatro | Humor y disenso aún en la sala | Heroísmo como sistema | Alguien salvó la semana ignorando la regla nueva, y fue elogiado | | Management en el fallo | Se pone junto al primer revés sin humillación | Kick-off, luego ausencia | Aparece en el launch y en la vuelta de victoria | | Un kill | Un proceso sagrado puede morir | Initiative-stacking | El programa nuevo se sienta sobre doce inacabados | El heroísmo parece impulso. No lo es. Si alguien salva el launch eludiendo el derecho de decisión que acaba de escribir, agradezca el rescate y luego repare el derecho. Si no, ha enseñado a la empresa que el camino nuevo es opcional si alguien es talentoso. El initiative-stacking es el breaker silencioso. Si no puede nombrar qué para, no está cambiando. Está añadiendo. He dirigido negocios multi-país a través de un crecimiento que de media era alrededor del 45 por ciento al año. Las semanas que sostenían eran las semanas en que un country MD podía ver un scoreboard sin una visita mía. Las semanas que se deslizaban eran las semanas en que añadía una «prioridad» desde un avión y dejaba las viejas. ![Volante de hierro fundido sobre un banco de trabajo de madera, ligeramente polvoriento](https://linusmurphy.com/images/guide/ch06-body-1.webp) *El impulso es un volante. Lo alimenta con promesas sostenidas, o lo grava con decisiones inacabadas.* La moral es si las personas aún quieren estar en movimiento. Puede tener impulso sombrío y una sala áspera, o estasis alegre después de un offsite de cultura. Tomo el impulso sombrío, y luego me ocupo igual de la sala. Un scoreboard sin aire produce la resistencia que luego lee como deslealtad. Nombre el breaker en la sala y pregunte qué protege — un miedo que no pudo hablar, o un estatus que el camino nuevo reduciría. Si es usted el wrecker, empiece ahí. Los CEOs rompen el impulso reabriendo llamadas cerradas, elogiando al héroe que ignoró el proceso, y tratando el programa como algo que los demás deberían sentir. Su calendario es el primer exhibit de la cultura. ## Crear el cambio: una hoja de ruta Una hoja de ruta no es un Gantt con mejores colores. Es la secuencia que lleva un sitio del default viejo a uno nuevo, sin pedir un discurso cada lunes. Uso la misma columna para una vida, una carrera o una organización, porque la física rima: actitud (lo que ahora sostenemos como cierto), comportamiento (lo que hacemos el martes), rendimiento (lo que aceptamos como prueba). Si salta la actitud, las personas se unen hasta que usted deja la sala. Si salta el comportamiento, tiene un club de fe. Si salta el rendimiento, nadie sabe si funcionó. John Kotter en 1995 [observó más de 100 empresas que intentaban reconstruirse](https://hbr.org/1995/03/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2). Grandes y pequeñas, estadounidenses y no, algunas de rodillas y algunas que ganaban buen dinero. Los esfuerzos tenían muchos banners: Total Quality, Reengineering, Rightsizing, Restructuring, cambio cultural, turnaround. [Algunos tuvieron mucho éxito, algunos fueron fracasos completos, y la mayoría aterrizó en el medio, con una inclinación hacia abajo.](https://hbr.org/1995/03/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2) Ese es el cuadro honesto. No es «el 70 por ciento fracasa». No ponga el número de McKinsey en su boca. De los errores que vio, los ocho pasos son lo bastante claros para escribirlos en una página: un sentido de urgencia; una coalición guía; una visión; comunicar esa visión duro y a menudo; quitar obstáculos para que las personas puedan actuar; victorias a corto a las que puede señalar; no declarar la victoria demasiado pronto; y anclar el camino nuevo en el modo en que el sitio realmente trabaja — sistemas, promociones, las historias que cuenta sobre quién avanza. Diez años después Harold Sirkin, Perry Keenan y Alan Jackson miraron el lado duro y escribieron que [en la mayoría de las organizaciones dos de cada tres iniciativas de transformación fracasan](https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management). El trabajo blando sin duración, integridad de equipo, commitment de la dirección y una mirada honesta al esfuerzo extra muere igual. ¿Hemos preciado el trabajo extra, nombrado el equipo, y puesto el commitment senior donde un calendario puede probarlo? Las herramientas pueden hacer ver el giro a las personas en popa. No pueden sustituir una coalición o una victoria. Aquí está el mapa de una página que quiero. Toma prestados los tres movimientos de Lewin y los ocho pasos de Kotter, sin pedirle que se una a una iglesia. | Etapa | Pregunta clara | Actitud | Comportamiento estos catorce días | Prueba de rendimiento | Atasco habitual | | --- | --- | --- | --- | --- | --- | | Descongelar | ¿Por qué ya no podemos sonámbulos? | Una amenaza u oportunidad creíble, no un eslogan | Deja de proteger en público un proceso sagrado | Una métrica vieja que está listo a avergonzar | Urgencia como teatro; nadie siente el calor en el calendario | | Coalición | ¿Quién lleva esto cuando estoy en un avión? | Un grupo pequeño que le dice la verdad | Owners nombrados, incluido un escéptico con standing | La coalición se reúne sin usted y decide igual | Un steering group de los ya convertidos | | Visión | ¿Cómo se ve el martes si ha funcionado? | Una frase que un almacén puede repetir | Usa la frase en decisiones verdaderas, no solo town halls | Alguien dos niveles más abajo puede decirla sin notas | Un deck de visión que no sobrevive a un trade-off | | Comunicar | ¿Lo hemos dicho diez veces más a menudo de lo que queremos? | Las personas oyen la misma historia de más de una boca | Los líderes abren las reuniones con el cambio, luego los números | Un ejemplo de primera línea en cada ciclo | Subcomunicación, disfrazada de «ya lo saben» | | Quitar obstáculos | ¿Qué hace aún más fácil el camino viejo? | Permiso para matar una regla, una KPI, un camino de héroe | Un obstáculo realmente quitado, por escrito | Cycle time o un fallo que se escondía antes | Visión nueva, incentivos viejos | | Victorias a corto | ¿A qué podemos señalar en 30–90 días? | Fe de que no es otro póster | Una victoria recogida y contada sin exageración | Un número y un nombre, no un vibe | Esperar el resultado «verdadero» antes de que alguien pueda ver movimiento | | No parar | ¿Cómo se vería declarar la victoria demasiado pronto? | Humildad tras la primera victoria | Empuja el siguiente sistema mientras el crédito aún está caliente | Una segunda victoria en un sitio más duro | Una fiesta que devuelve a todos al calendario viejo | | Anclar | ¿Cómo avanza alguien ahora? | El camino nuevo es cómo promovemos, presupuestamos y contamos historias | Contratación, bonus y ritmos de reunión coinciden con el discurso | Una promoción que el año pasado habría sido imposible | Conversación de cultura; sistemas people sin cambiar | Úselo para una empresa. Para una carrera, encoja: descongelar el yo viejo, un espejo, una frase sobre el oficio que realmente hace, una regla de calendario, una entrega visible en treinta días, y una semana que hace incómodo el heroísmo viejo. Para un cambio de vida no finjo que el coaching sea terapia. La misma columna vale para un comportamiento que puede inspeccionar. Si el material es clínico, nos detenemos. De dónde viene Kurt Lewin dio en los años cuarenta al cambio una imagen de tres pasos que sigue siendo útil si no la adora. Unfreeze: perturbar el default actual para que las personas no puedan ir sonámbulas. Change (o Move): practicar el comportamiento nuevo. Refreeze: hacer del camino nuevo el de menor resistencia, para que no salte atrás en la semana en que aparta la mirada. Es un bosquejo de física social, no un programa a 90 días. Lo conservo porque los líderes aún intentan saltar Unfreeze (anuncian) y Refreeze (celebran y se van a casa). El ensayo de John Kotter de 1995 es la nota de campo que hizo famosos los ocho errores. Observó más de 100 empresas. Algunas con mucho éxito, algunas fracasos completos, la mayoría en el medio con una inclinación hacia abajo. Los ocho pasos son los errores, girados al derecho: urgencia, una coalición guía, una visión, comunicación de esa visión, quitar obstáculos, victorias a corto, no parar demasiado pronto, anclar en la cultura. No publicó una tasa de fracaso del 70 por ciento. La línea McKinsey de 2015 es otro paper. Use ambos. No los estampe en una leyenda. Tres reglas operativas sobre las que no transijo. **Empiece con un stop.** Nombre la iniciativa, la reunión o el informe que muere este mes, para que el trabajo nuevo tenga calorías. Si no muere nada, está apilando. **Haga la primera victoria embarazosamente pequeña y embarazosamente pública.** Ninguna transformación. Un cycle time. Un proceso muerto. Un país que corrió el miss-protocol en siete días. Recójala. Cuéntela sin exageración. Las victorias son el modo en que las personas en popa notan el giro. **Ponga el apoyo del management donde un calendario puede probarlo.** Usted en el primer fallo. Usted la primera vez que alguien puede matar una vaca sagrada. Usted en la conversación de promoción que habría tomado el camino viejo. La ausencia en el medio es cómo ocurre el 70 por ciento. ![Carretera rural vacía que se bifurca al crepúsculo a izquierda y derecha, sin señal](https://linusmurphy.com/images/guide/ch06-body-2.webp) *La resistencia a menudo parece una horquilla. Un camino es sabiduría impaga. El otro es un estándar que no nombra.* La hoja de ruta falla como waterfall — dieciocho meses de diseño, luego una emboscada — o como pilotos permanentes sin default. Quiero un primer default en noventa días, lo bastante pequeño para poder aún aprender. Si añaden riesgos solo en el pasillo, tiene un público, no una coalición. ## Manejar la resistencia La resistencia no es un tipo de personalidad. Es lo que las personas hacen cuando el camino nuevo amenaza algo que no pudieron poner sobre la mesa: competencia, estatus, un cliente que realmente conocen, una carga de trabajo ya demasiado pesada, una cicatriz del último programa anunciado y luego huérfano. Si trata todo como deslealtad, gana la sala y pierde el edificio. McKinsey nombró la resistencia de los empleados como uno de los dos grandes motivos por los que los programas no alcanzan sus objetivos. El otro era la falta de apoyo del management. Esos dos se alimentan. Las personas resisten cuando no ven al management vivir los costes. El management se retira cuando la resistencia hace que el programa se sienta ingrato. Rompe el ciclo encontrando la resistencia como datos, en público, sin convertirla en un salón. La línea de Amy Edmondson que quiero en esta sección, sin convertirla en una marca de workshop: [psychological safety is not about being nice](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) — la seguridad psicológica no va de ser amable. Es candour — la capacidad de decir «lo he fastidiado», de pedir ayuda, de empujar contra un objetivo que ha descubierto algo sobre el mercado. [El explainer de Amy Gallo de 2023](https://hbr.org/2023/02/what-is-psychological-safety) es la versión corta de una historia de investigación que empezó a finales de los noventa. Stretch-goals más oídos cerrados son una receta para el fracaso. Stretch-goals más oídos abiertos son el modo en que una estrategia encuentra la realidad antes de que la realidad se vuelva un escándalo. La resistencia, bien manejada, suele ser esos oídos abiertos que llegan a tiempo. La ordeno en cuatro pilas. El ordenar es el trabajo. El discurso no. **Sabiduría impaga.** Alguien puede nombrar un cliente, un límite de sistema o una realidad de país que el plan no ha preciado. Agradézcales en la sala. Ponga el hecho en el mapa. Si salta esta pila, la reaprende cara en el trimestre tres. **Miedo impago.** Alguien no está seguro de ser competente en la otra orilla, o recuerda la última vez que confió en un launch. No se burle. Nombre la primera victoria que haría el miedo más pequeño. Ofrezca una habilidad, un emparejamiento, una fecha. El miedo que puede hablar se vuelve a menudo energía. El miedo avergonzado se vuelve sabotaje. **Carga impaga.** El esfuerzo extra nunca se preció. El lado duro de Sirkin es útil aquí: si el cambio pide un día a la semana y el day job aún seis, las personas resisten con el calendario, aunque amen la visión. Quite algo. No añada un webinar de wellness. **Obstrucción.** Alguien no vive bajo un estándar que ha coescrito, o no vive bajo un estándar que se niega en silencio a escribir. Los fallos llegan con una historia. Los after-meetings son donde es fuerte. No es un hueco de comunicación. Es una decisión de personal que está intentando aplazar con workshops. Feche la conversación. Use una estructura. No embosque. No espere que un town hall lo haga. | Qué oye | Pila probable | Haga esto estos catorce días | No haga esto | Si en 30 días no se ha movido | | --- | --- | --- | --- | --- | | «El cliente no lo lleva» más un ejemplo nombrado | Sabiduría impaga | Ponga el ejemplo en el scoreboard; cambie el plan o refute el ejemplo en abierto | Llámelo negatividad | Ahora tiene un hecho. Úselo. | | «Lo intentamos en 2019» | Miedo impago | Nombre qué es distinto; nombre la primera victoria; empareje con alguien que no performa entusiasmo | Ponga los ojos en blanco | El miedo es ahora una elección. Pregunte qué sería prueba suficiente. | | «No hay horas suficientes» | Carga impaga | Mate una reunión, un informe o una iniciativa por escrito | Ofrezca inspiración | La objeción de carga se ha vuelto objeción de prioridad. Elija. | | Silencio en la sala, teatro en el pasillo | Mixto; a menudo miedo más obstrucción | Ponga la pregunta en la sala; premie la primera verdad | Envíe un survey y espere | El silencio tras una pregunta directa es dato sobre seguridad, o sobre voluntad | | Asentimiento en la reunión, conducta opuesta en el P&L | Obstrucción | Evidencia, impacto, una petición fechada, una consecuencia ya escrita | Otro offsite | Cambio de rol. Ahora está en accountability, no en teatro de cambio | Abra la próxima reunión de cambio con la resistencia, no con las diapositivas. No discuta con un sentimiento; pida el ejemplo. Premie a la primera persona que le traiga un fallo — si el primer fallo se castiga, no oirá el segundo. Haga usted la conversación difícil si la resistencia se sienta en su equipo: nombre, evidencia, impacto, petición, close. Observe su propia resistencia. Reabrimos llamadas cerradas, conservamos un proceso favorito, contratamos «por química» contra el estándar que acabamos de escribir. Si quiere inversión de los demás, deben ver que mata algo que le gustaba. El argumento **Objeción frecuente.** Si comunico lo bastante claro, la resistencia se disuelve. Las personas resisten porque no entienden. Más diapositivas, un town hall mejor, un vídeo mío. En cuanto lo pillen, se suben. **Contraargumento.** Algunas personas ya lo han pillado. Por eso resisten. Ven la carga impaga, el último programa huérfano, o el cliente al que el modelo no ha llegado. Comunicación que no contiene un kill, una victoria y un lugar para disentir es solo volumen. El 30 por ciento de McKinsey — el cambio tiene más probabilidad de sostenerse si las personas están realmente invertidas — no es una puntuación de comprensión. Son huellas en el camino nuevo. **Cuando es cierto lo contrario.** A veces la comunicación es realmente mala: una visión que nadie puede repetir, diez mensajes, ninguna frase. Repárelo primero; es barato. Y a veces la resistencia es obstrucción de alguien que no quiere vivir bajo el estándar. Entonces más diapositivas son una táctica de retraso que se compra a sí mismo. Haga el movimiento de personal. Amable, fechado, sin humillación — y sin una tercera oportunidad que enseña al edificio que el estándar es opcional. Encuentre la resistencia sin teatro. Adulto es la sala en la que un riesgo nombrado cambia el plan, o un fallo nombrado cambia un owner. Los artefactos que lo hacen viajar están en el [ensayo de accountability](https://linusmurphy.com/es/articulos/construir-una-cultura-de-rendicion-de-cuentas-que-se-sostiene/). Si persona y sistema deben moverse juntos, es el [emparejamiento para Elite Leadership Coaching](https://linusmurphy.com/es/servicios/executive-coaching-que-transforma-lideres-y-culturas/). Aún ningún resultado prometido. Un contrato más claro. La visión sin este capítulo es un póster. Este capítulo sin visión es compliance. Necesita ambos un martes. Takeaways - El impulso son promesas sostenidas, scoreboards visibles, ciclos de feedback cortos y management presente en el primer fallo. Los breakers son decisiones inacabadas, heroísmo, chismes y postes movidos. - McKinsey, 2015: el 70 por ciento de los programas de cambio no alcanza sus objetivos, en gran parte por la resistencia de los empleados y la falta de apoyo del management. Si las personas están realmente invertidas, el cambio tiene un 30 por ciento más de probabilidad de sostenerse. - Kotter, 1995: más de 100 empresas; algunas con mucho éxito, algunas fracasos completos, la mayoría en el medio con una inclinación hacia abajo. No le atribuya una tasa de fracaso del 70 por ciento. - El bosquejo de Lewin aún ayuda: descongelar, cambiar, recongelar. Los ocho pasos de Kotter nombran el trabajo en medio. Empiece con un stop, una pequeña victoria pública, y un calendario que prueba el apoyo. - Ordene la resistencia en sabiduría impaga, miedo impago, carga impaga y obstrucción. Solo la última es un movimiento de personal. Las tres primeras son datos por los que está pagando dos veces. - La seguridad psicológica es candour, no amabilidad. Stretch-goals más oídos cerrados son el modo en que los programas fracasan mientras en la sala aún parecen leales. ### Preguntas para sostener 1. Mire la semana pasada: ¿qué lista alimentó — maker o breaker — y cuál es la evidencia en el calendario, no en el discurso? 2. ¿Qué para este mes para que el cambio tenga calorías, y de quién es el estatus que este stop amenaza (incluido el suyo)? 3. ¿Dónde está la primera victoria a la que puede señalar en treinta días, y quién en popa podrá verla sin un narrador? 4. Cuando apareció la última resistencia, ¿qué pila era — sabiduría, miedo, carga, obstrucción — y como qué pila la trató? 5. ¿Alguien dos niveles más abajo repetiría su frase de cambio sin notas, y si no: es un problema de visión o vanidad de comunicación? 6. ¿Dónde está su propia resistencia: un proceso favorito, una llamada reabierta, una contratación que protege del estándar que acaba de escribir? Traiga el problema vivo a la sala. No la marca del programa. La decisión inacabada, la persona que es fuerte en el pasillo, la reunión que sigue abriendo con updates. Eso es el trabajo. Si quiere una mirada privada a este mapa — [reserve una conversación de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). Traiga el cambio que ya ha anunciado, y la semana que realmente ha corrido después del anuncio. ## Preguntas que me hacen **¿Por qué fallan tantos programas de cambio?** La línea McKinsey de 2015 es la que uso: el 70 por ciento de los programas de cambio no alcanzan sus objetivos, en gran parte por la resistencia de los empleados y la falta de apoyo del management. Si las personas están realmente invertidas, el cambio tiene un 30 por ciento más de probabilidad de sostenerse. No es un motivo para escribir un deck más largo. Es un motivo para poner apoyo del management e inversión verdadera sobre la mesa en la semana uno, no en un discurso al final. **¿Kotter dijo que el 70 por ciento de los cambios fracasa?** No. John Kotter observó más de 100 empresas que intentaban reconstruirse. Algunas tuvieron mucho éxito, algunas fueron fracasos completos, y la mayoría aterrizó en el medio, con una inclinación hacia abajo. No publicó un número de fracaso del 70 por ciento. Ese número pertenece a trabajo posterior, incluido McKinsey 2015. Use Kotter para los ocho errores y los ocho pasos. No le cuelgue una estadística inventada. **¿Cómo distingo resistencia útil de obstrucción?** Pregunte qué información impaga lleva la resistencia. Si alguien puede nombrar un cliente, un sistema o un riesgo que el plan no ha preciado, son datos. Si alguien no vive bajo un estándar que ha coescrito, y los fallos siguen llegando con una historia, es una decisión de personal. Más diapositivas no reparan el segundo tipo. **¿Cuál es el primer movimiento si el impulso ya está muerto?** Deje de anunciar. Elija una promesa visible que pueda sostener estos catorce días, ponga un scoreboard encima, y deje que el equipo senior se ponga en público junto al fallo, sin humillación. El impulso vuelve a través de promesas sostenidas, no a través de una marca de relaunch. Si la mesa no puede sostener un fallo, aún no tiene un problema de cambio. Tiene un problema de accountability. **¿Cuán involucrado debe estar el CEO?** No puede delegar la fe. Puede delegar un workstream. El apoyo del management es uno de los dos motivos que McKinsey nombra para el fracaso; su calendario es la evidencia. Si aparece solo en el kick-off y en la vuelta de victoria, las personas tratan el medio como opcional. Esté presente en el primer fallo, en la primera victoria, y la primera vez que alguien puede matar un proceso sagrado. **¿Vale también para un cambio de carrera personal, no solo para uno en la empresa?** Sí, con menos teatro y la misma columna: descongelar el yo viejo, cambiar el comportamiento, recongelar con una semana que hace incómodo el camino viejo. Actitud, comportamiento, rendimiento — en ese orden, si tiene que ordenar. Un cambio de carrera que es solo un anuncio es la versión personal de un programa que nunca deja el offsite. ## Fuentes 1. [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) 2. [Leading Change: Why Transformation Efforts Fail](https://hbr.org/1995/03/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2) 3. [The Hard Side of Change Management](https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management) 4. [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) 5. [How Effective Feedback Fuels Performance](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx) 6. [Who’s Responsible for Employee Engagement](https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx) 7. [What Is Psychological Safety?](https://hbr.org/2023/02/what-is-psychological-safety) 8. [Creating Psychological Safety in the Workplace](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) [Las 30 partes](https://linusmurphy.com/es/guia/)