--- title: Los valores centrales de los equipos ganadores description: Por qué la mayoría de las declaraciones de valores quedan vacías, y cómo un equipo convierte tres a cinco valores en conducta, promoción y presupuesto. url: https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/los-valores-centrales-de-los-equipos-ganadores/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 16 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # Los valores centrales de los equipos ganadores: un valor cuenta cuando le ha costado algo por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![La clave de piedra tallada en lo alto de un arco de ladrillo antiguo, con luz cálida](https://linusmurphy.com/images/series/core-values-of-winning-teams.webp) El argumento en breve Un valor central es un dilema que el equipo sigue eligiendo cuando es caro. Hasta que un valor muestra quién se contrata, quién se promociona y a dónde va el dinero, es decoración, y la decoración entrena cinismo. La mayoría de los equipos de dirección que encuentro ya tienen valores. Están en la web, en el deck de onboarding y a veces en la pared junto a los ascensores. Si pide al equipo de dirección que los nombre sin mirar, suele obtener tres de cinco, una pausa y un chiste. Pregunte cuándo un valor le costó algo por última vez a la empresa, y la sala se queda en silencio. Ese silencio es el problema de este artículo. Los valores se eligieron con cuidado, con buena intención, en un offsite que se sintió productivo. Luego no se colgó nada de ellos. Nunca decidieron una contratación, nunca bloquearon una promoción, nunca movieron una línea de presupuesto. Así que las personas del edificio sacaron su propia conclusión de lo que la empresa valora de verdad, y la sacaron de las decisiones, no del póster. Mi posición es simple. Un valor central es un dilema que el equipo sigue eligiendo cuando es caro. Hasta que un valor muestra quién se contrata, quién se promociona y a dónde va el dinero, es decoración. Y la decoración no es inofensiva, porque un valor impreso pero no pagado enseña a la gente que la dirección dice cosas que no quiere decir. Este es el primero de tres artículos más profundos bajo [Construir equipos ganadores](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/). El capítulo pone todo el argumento. Aquí quiero ir más lejos en una pregunta: ¿qué hace falta para convertir un valor de una palabra en código operativo? ## De dónde viene Los valores de empresa se volvieron mainstream después de que James Collins y Jerry Porras publicaran Built to Last en 1994 y argumentaran que las empresas duraderas sostienen un conjunto pequeño de valores centrales que no intercambian. En una década, las listas estaban en todas partes. En 2002 Patrick Lencioni escribió en Harvard Business Review que la mayoría de las declaraciones de valores se habían vuelto insípidas o deshonestas, y señaló que los valores de Enron eran Communication, Respect, Integrity y Excellence. Dividió los valores en cuatro tipos: centrales, aspiracionales, permission-to-play y accidentales. Lo que ha cambiado desde entonces es la evidencia. Grandes estudios comparan ahora los valores publicados con lo que los empleados viven de verdad, y la brecha es amplia. Fuente: [Make Your Values Mean Something](https://web.archive.org/web/20160304111806/https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something) ## Por qué la mayoría de las declaraciones de valores no hacen trabajo La evidencia sobre valores publicados es lectura incómoda para cualquiera que se haya sentado en un taller de valores. Cuando los economistas Luigi Guiso, Paola Sapienza y Luigi Zingales examinaron webs de empresas, hallaron que [el 85 % de las empresas del S&P 500 tenía una sección de cultura corporativa](https://www.nber.org/system/files/working_papers/w19557/w19557.pdf). La innovación la promocionaba el 80 % de ellas, la integridad y el respeto el 70 %. Cuando intentaron vincular con qué frecuencia y prominencia se nombraban esos valores con el rendimiento a corto y largo plazo, no hallaron correlación significativa. Su lectura: los valores promocionados son fáciles de reclamar, así que los reclama todo el mundo. Lo que predecía un rendimiento más fuerte era otra cosa: [si los empleados percibían a la alta dirección como digna de confianza y ética](https://www.nber.org/system/files/working_papers/w19557/w19557.pdf). El valor que contaba era el que la gente veía practicar a los dirigentes. ## Cuatro tipos de valor, y por qué confundirlos hace daño La distinción más útil que conozco viene del artículo de Patrick Lencioni de 2002 en Harvard Business Review. Separó los valores en [cuatro tipos: centrales, aspiracionales, permission-to-play y accidentales](https://web.archive.org/web/20160304111806/https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something). También señaló que [el 80 % de Fortune 100 ya publicaba sus valores](https://web.archive.org/web/20160304111806/https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something) en aquel momento, muchos de los cuales, a su juicio, representaban muy poco. La mayoría de las listas de valores que veo mezclan los cuatro. Por eso se sienten planas. Ordenarlas es casi siempre la primera hora de trabajo útil con un equipo de dirección. | Tipo | Qué es | Ejemplo típico | Qué hacer con él | | --- | --- | --- | --- | | Central | Ya cierto aquí, defendido cuando duele | Paramos nuestro propio proyecto favorito si no pasa el test del cliente | Contratar, promocionar y financiar contra él | | Aspiracional | Necesario para la estrategia, aún no cierto | Velocidad de decisión en una empresa que siempre fue prudente | Nombrarlo como objetivo, con una persona responsable y una fecha | | Permission-to-play | El mínimo que cualquiera esperaría | Honestidad, cumplimiento legal, respeto básico | Al código de conducta, no a la lista de valores | | Accidental | Ha crecido solo, para bien o para mal | Todos aquí fueron a las mismas tres universidades | Notarlo, y decidir si lo conserva | ## De la palabra al precio: la escalera de valores El eje bajo el que se sienta este artículo lo dice claro: los valores viven cuando cuestan algo, así que cada valor tiene que colgarse de conductas explícitas, criterios de promoción y decisiones de presupuesto. La cultura debería funcionar como código operativo, no como papel pintado. Lo pienso como una escalera de cuatro peldaños. 1. **La palabra.** El cliente primero. Ownership. Apertura. Aquí paran la mayoría de las empresas. 2. **La conducta.** Lo que alguien hace de verdad un martes normal cuando sostiene ese valor. *Ponemos el riesgo a la baja sobre la mesa antes de la recomendación.* *Un fallo tiene una persona responsable y una fecha en una semana.* 3. **La regla de decisión.** Dónde el valor decide algo que importa a la gente. *No promocionamos a nadie que cumple la cifra quemando a su equipo.* *Cada proyecto que no pasa el test de usuario pierde su presupuesto en el siguiente review, quienquiera que lo haya patrocinado.* 4. **El precio.** Un ejemplo real, del último año, de que el equipo pagó por el valor. Un deal del que se alejaron. Una performer fuerte que no se promocionó. Un lanzamiento retrasado en público. ## Argumentos ### A favor El caso de los valores costosos es que la gente aprende la cultura de las decisiones, no de los documentos. El trabajo del NBER y el estudio de MIT Sloan apuntan en la misma dirección: la lista publicada predice muy poco, mientras que lo que los empleados ven hacer de verdad a los dirigentes predice una gran cantidad. ### En contra La objeción más fuerte: los valores no se pueden ingenierizar. La cultura, en esa vista, es lo que ocurre entre las personas. ### Dónde me sitúo Sostengo la posición, con condiciones. Los valores tienen que colgarse de decisiones, pero de muy pocas, tomadas en abierto, por las personas de la cúpula. El punto no es un sistema de puntuación. En el [recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/) este trabajo empieza en el paso 1, Vision, donde conectamos los valores personales del dirigente con adonde va la organización. Vuelve en el paso 6, Impact, donde las normas nuevas se incrustan en el modelo operativo, y el paso 7, Results, donde se codifican las prácticas para que sobrevivan a la siguiente oleada de contrataciones. Si quiere que el equipo haga este trabajo junto, y no solo a través del CEO, para eso está el [coaching para equipos directivos](https://linusmurphy.com/es/servicios/coaching-para-equipos-directivos/). ## Pruebe esto Llévelo con su equipo de dirección en una sola sesión de 90 minutos. Necesita la lista actual de valores y las decisiones de promoción, salida y presupuesto del último año. 1. **Ordene.** Ponga cada valor publicado en uno de los cuatro tipos de Lencioni. Sea honesto. La mayoría de los equipos encuentra uno o dos valores centrales de verdad. 2. **Nombre el precio.** Para cada valor que haya llamado central, pida a alguien que no sea el CEO que nombre una decisión del último año en la que le costó algo a la empresa. Sin ejemplo, sin estatus central. 3. **Escriba la regla.** Para cada valor central que sobreviva, escriba una regla de decisión en una sola frase que empiece por *haremos* o *no haremos*. 4. **Cuélguela.** Acuerde dónde se usa cada regla: contratar, promocionar, salir o presupuesto. Nombre una persona responsable de cada una. 5. **Revise en noventa días.** Traiga la lista de vuelta y haga la misma pregunta. ¿Cuándo nos ha costado esto algo? ## Hacia dónde ahora Los valores solo cuentan si las personas que los sostienen pueden llevar la carga, por eso el siguiente artículo de este capítulo trata de [La actitud: qué diferencia marca](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/la-actitud-que-diferencia-marca/). El tercero, [Construir equipos de alto rendimiento](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/construir-equipos-de-alto-rendimiento/), cubre el ritmo operativo que mantiene vivo un estándar una vez acordado. Si la confianza en la dirección es la brecha a la que sigue apuntando la investigación, el artículo [Crear lealtad en la organización](https://linusmurphy.com/es/guia/rodearse-de-las-personas-adecuadas/crear-lealtad-en-la-organizacion/) es el enlace natural, porque la lealtad suele ser el resultado a largo plazo de valores que se sostuvieron cuando se probaron. Si quiere pasar su lista de valores por la escalera, [reserve una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). ## Preguntas que me hacen **¿Cuántos valores centrales debería sostener un equipo de dirección?** Tres a cinco. Los suficientes para describir lo que les diferencia, los bastante pocos para que la gente pueda nombrarlos sin mirar. Si un equipo me trae doce, pregunto cuáles han costado alguna vez una contratación, un cliente o un bonus. La lista suele encogerse sola a tres. El resto son estándares de permission-to-play o esperanzas, y ambos se escriben mejor en otro sitio. **¿En qué se diferencia un valor central de uno aspiracional?** Un valor central ya es cierto aquí, y lo defendemos cuando duele. Un valor aspiracional es algo que necesitamos y aún no tenemos. Ambos son legítimos. El daño llega cuando un equipo de dirección imprime una aspiración como si ya fuera central. La gente ve la brecha el primer día, y a partir de ahí lee cada valor de la pared como marketing. **¿Debería ser la integridad uno de nuestros valores centrales?** Solo si sostiene un estándar de integridad visiblemente más alto que el de sus competidores, y puede mostrar lo que le ha costado. Si no, es un valor de permission-to-play: el mínimo que cualquiera esperaría. Escribirlo no hace daño, pero no dirá a nadie cómo su empresa toma decisiones de otro modo, y ese es el trabajo que un valor central tiene que hacer. **¿Cómo sé si nuestros valores se viven de verdad?** Mire las últimas tres promociones, la última salida dura y el último recorte de presupuesto. Pregunte si un extraño podría derivar sus valores de esas decisiones solas. Pregunte luego a personas dos niveles más abajo, en privado, qué valor creen que la dirección soltaría primero bajo presión. Si su respuesta difiere de la suya, las decisiones cuentan la historia real. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [Make Your Values Mean Something](https://web.archive.org/web/20160304111806/https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something) — Harvard Business Review (Patrick M. Lencioni), julio de 2002 2. [The Value of Corporate Culture (NBER Working Paper 19557)](https://www.nber.org/system/files/working_papers/w19557/w19557.pdf) — National Bureau of Economic Research, octubre de 2013 3. [When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk?](https://sloanreview.mit.edu/article/when-it-comes-to-culture-does-your-company-walk-the-talk/) — MIT Sloan Management Review, 21 de julio de 2020 4. [Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better](https://news.gallup.com/opinion/gallup/209849/ways-mission-driven-workplaces-perform-better.aspx) — Gallup, 4 de mayo de 2017 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)