--- title: "La actitud: qué diferencia marca - Linus Murphy" description: Qué sostiene de verdad la investigación sobre estilo explicativo, dónde flaquea el growth mindset y cómo un equipo senior practica una actitud útil. url: https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/la-actitud-que-diferencia-marca/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 17 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # La actitud: qué diferencia marca. Menos que los pósteres, más que los cínicos por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Amanecer que rompe nubes de tormenta sobre una carretera costera vacía y mojada](https://linusmurphy.com/images/series/attitude-what-difference-does-it-make.webp) El argumento en breve La actitud cuenta sobre todo en cómo un dirigente explica un revés, no en lo alegre que suena. Una explicación concreta, temporal y asumida mantiene a la gente intentándolo; una permanente y global la hace parar. Trátela como una habilidad practicada, no como un rasgo ni un eslogan. Cada equipo de dirección con el que trabajo llega, tarde o temprano, a la conversación sobre la actitud. Un trimestre sale mal, un cliente grande se va, un lanzamiento se retrasa, y alguien en la mesa dice que el equipo necesita una mejor actitud. Todos asienten. Nadie sabe qué hacer distinto el lunes. El problema es que la actitud se ha vendido a los ejecutivos como un humor. Sea positivo. Crea. Quiera más. Esa versión es fácil de decir e imposible de comprobar, y las personas senior desconfían con razón. Dígale a un director financiero cansado que sea más positivo sobre una previsión rota y le ha enseñado que no quiere la verdad. Mi posición es más estrecha. La actitud cuenta sobre todo en un sitio: cómo un dirigente explica un revés. Una explicación concreta, temporal y asumida mantiene a la gente intentándolo. Una explicación permanente y global la hace parar, a veces de forma literal. Eso es una habilidad practicada, no un rasgo de carácter, y se oye en el acta de una reunión. **La actitud: qué diferencia marca.** Sobre todo en la explicación, no en la alegría. Este es el segundo de tres artículos más profundos bajo [Construir equipos ganadores](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/). El capítulo sostiene que la actitud puede recuperar un fallo, pero no sustituye a las personas equivocadas, a una estrategia deshonesta ni a una semana que nadie diseñó. Aquí quiero mirar qué sostiene de verdad la investigación, porque este campo está lleno de afirmaciones que no sobreviven a una lectura atenta. ## De dónde viene La investigación seria sobre la actitud empieza con el trabajo de Martin Seligman sobre la indefensión aprendida a finales de los años sesenta. En 1978 Lyn Abramson, Seligman y John Teasdale la reformularon alrededor del estilo explicativo: si las personas explican los malos eventos como internos, estables y globales. En 1986 Seligman y Peter Schulman llevaron la idea al trabajo, estudiando agentes de seguros de vida que viven el rechazo cada día. Un hilo aparte, el trabajo de Carol Dweck sobre teorías implícitas de la capacidad, se convirtió en la idea popular del growth mindset. Desde 2018, grandes metaanálisis han puesto a prueba tanto las afirmaciones como las intervenciones, y el cuadro honesto es más estrecho de lo que sugerían los bestsellers. Fuente: [Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) ## Qué sostiene la investigación La evidencia más sólida sobre la actitud en el trabajo es más antigua y menos de moda que el growth mindset. Viene del trabajo de Seligman sobre el estilo explicativo: la forma habitual en que una persona explica los malos eventos. En 1986 Seligman y Peter Schulman estudiaron agentes de seguros de vida, un oficio construido sobre el rechazo. Midieron cómo los agentes explicaban los malos eventos con el Attributional Style Questionnaire. En un estudio de 94 agentes experimentados, [la mitad más optimista vendió un 37 % más de seguros en los dos primeros años](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) que la mitad más pesimista. En un segundo estudio que siguió a 103 agentes recién contratados durante un año, [la mitad más optimista se quedó en el puesto al doble de tasa](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) y vendió más. En esa muestra [el 58 % de los agentes se fue el primer año](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf), lo que dice cuánta mala noticia contiene el oficio. El mecanismo cuenta más que el titular. El modelo detrás del estudio sostiene que las personas que explican los malos eventos como internos, estables y globales tienen más probabilidad de rendirse cuando llegan. En claro: *soy yo, siempre será así, y lo echa todo a perder.* El estilo explicativo no hizo desaparecer los malos eventos. Cambió lo que la gente hacía después. Dos cautelas van junto a ese hallazgo. Es una sola ocupación y un diseño correlacional, y los propios autores notaron que el efecto probablemente corre en las dos direcciones: el éxito puede mejorar el estilo explicativo tanto como al revés. Lo uso como una señal bien construida, no como una ley. ## Qué no sostiene la investigación El growth mindset es la versión de la actitud que la mayoría de los dirigentes conoce. La idea, de la investigación de Carol Dweck: las personas que creen que la capacidad se puede desarrollar rinden mejor que las que la tienen por fija. Se volvió estándar en escuelas y programas de liderazgo. La evidencia posterior merece un relato justo, porque entusiastas y desmontadores la fuerzan ambos. Un par de metaanálisis de 2018 dirigido por Victoria Sisk miró [273 estudios con 365.915 personas sobre el vínculo entre mindset y rendimiento, y 43 estudios con 57.155 personas sobre intervenciones](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29505339/). Los efectos globales fueron débiles en ambos. Hubo algo de apoyo a la idea de que estudiantes de contextos socioeconómicos más bajos o en riesgo académico podrían beneficiarse. Un estudio de 2019 en Nature de David Yeager y colegas probó una intervención breve en línea, de menos de una hora, en una muestra estadounidense representativa a escala nacional. [Mejoró las notas de los estudiantes de menor rendimiento y aumentó la matrícula en matemáticas avanzadas](https://www.nature.com/articles/s41586-019-1466-y), y el efecto dependía del contexto: se sostenía donde las normas de los pares respaldaban el mensaje. Luego, en 2023, Psychological Bulletin publicó dos metaanálisis que leen el mismo campo de otro modo. Brooke Macnamara y Alexander Burgoyne revisaron 63 estudios y hallaron [un efecto global pequeño que no era significativo tras corregir el sesgo de publicación, y ningún efecto significativo en los seis estudios de más alta calidad](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36326645/). También informaron de que los autores con un interés financiero en hallazgos positivos publicaban efectos más grandes. Jeni Burnette y colegas, mirando 53 muestras, hallaron [efectos positivos modestos cuando las intervenciones se entregaban bien a los grupos de los que se esperaba más beneficio](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36227318/), con una variación amplia de un estudio a otro. Mi lectura de ese debate es esta. Una intervención de mindset puntual tiene pocas probabilidades de cambiar mucho para la mayoría. Donde ayuda, ayuda a grupos concretos, cuando el entorno lo sostiene. Casi toda esta evidencia viene de estudiantes, no de ejecutivos. Quien venda un taller de mindset como palanca de rendimiento para un equipo senior va por delante de los datos. El hallazgo que más me sirve para dirigentes habla de organizaciones, no de individuos. Elizabeth Canning, Carol Dweck, Jennifer Chatman y colegas estudiaron cómo las empresas señalan si ven el talento como fijo o desarrollable. En una encuesta a más de 500 empleados en siete empresas del Fortune 1000, [quienes veían a su empleador respaldar una visión fija del talento reportaban menos colaboración, innovación e integridad, y menos confianza y compromiso](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31502926/). Eso no es un efecto de taller. Es un efecto de cultura, formado por quién se promociona, cómo se tratan los errores y qué dicen los dirigentes tras un fallo. ## La práctica: explicar un revés El eje bajo el que se sienta este artículo pide desplazamientos de atribución y un lenguaje orientado a la solución, practicados hasta que el optimismo se vuelve una ventaja estratégica y no un cheerleading ingenuo. Así lo hago concreto con un equipo de dirección. Tras cualquier fallo material, la primera explicación del dirigente marca el tono para todos los demás. Pido al equipo que compruebe esa explicación contra tres preguntas antes de que salga de la sala. | Pregunta | Explicación que hace parar | Explicación que mantiene el intento | | --- | --- | --- | | ¿Cuánto durará esto? | Siempre perdemos estos deals | Perdimos este, en esta fase, por esta razón | | ¿Hasta dónde llega? | Nuestra función comercial está rota | Nuestro proceso de oferta para licitaciones públicas está roto | | ¿Qué asumimos? | El mercado se volvió contra nosotros, nada que hacer | El mercado se movió y lo vimos tarde. Esa parte es nuestra | | ¿Qué sigue? | Tenemos que quererlo más | Cambiamos la revisión de ofertas y la probamos en las dos siguientes | Fíjese en lo que la columna de la derecha no hace. No culpa al mercado para proteger sentimientos, y no finge que el fallo fue pequeño. En mi experiencia, los equipos senior se equivocan en dos direcciones. Unos explican cada fallo como permanente y personal, y dejan poco a poco de tomar riesgos. Otros explican cada fallo como mala suerte, y nunca aprenden. La actitud útil se sienta entre ambos: asuma la parte que es suya, mantenga la explicación concreta y ate un siguiente paso. El gesto del martes es simple. En el próximo review de un fallo, escriba la explicación del dirigente en el acta palabra por palabra. Pregunte luego a la sala si es permanente o temporal, global o concreta, asumida o desviada. Tras un mes de hacerlo, la gente empieza a editar sus propias explicaciones antes de hablar. El lenguaje cuenta aquí, pero no como un guion. Escucho palabras como *siempre*, *nunca*, *todo el mundo* y *nada*. Suelen ser señal de que una explicación se ha vuelto permanente o global. También escucho *tenemos que quererlo más*, que suele ser señal de que nadie ha hallado qué cambiar. ## Argumentos ### A favor El caso de tomarse la actitud en serio descansa en la investigación sobre el estilo explicativo y en cómo las organizaciones lo forman. Seligman y Schulman hallaron que la forma de explicar los malos eventos predecía tanto las ventas como la permanencia en un oficio lleno de rechazo. El estudio de Canning sugiere que lo que una empresa señala sobre el talento se vincula a la confianza, la colaboración y el compromiso. Los dirigentes senior viven cada trimestre una versión de la semana del agente de seguros: deals perdidos, apuestas que fallan, personas que se van. Un equipo que explica bien esos eventos sigue intentándolo más tiempo, y aprende más rápido mientras lo hace. ### En contra La objeción seria: este campo tiene un problema de replicación. La historia del growth mindset se contó con mucha más seguridad de la que la evidencia sostuvo después, y la revisión de Macnamara y Burgoyne de 2023 sugiere que parte del entusiasmo temprano vino de diseños débiles y de autores interesados. Una segunda objeción: el discurso de la actitud desplaza la responsabilidad hacia los empleados. Si la estrategia está mal o la carga es imposible, pedir a la gente que explique mejor los reveses es una forma de evitar el arreglo real. A veces es exactamente eso, y entonces la explicación pesimista es la exacta. Una tercera: el optimismo puede hacer peores previsores a los dirigentes. Los equipos a los que se anima a ver los reveses como temporales pueden perder el momento en que un problema se ha vuelto estructural. ### Dónde me sitúo Acepto las tres objeciones, y dan forma a cómo uso la idea. No conduzco programas de mindset. No pido a nadie que se sienta más positivo. Trabajo una cosa observable: la explicación que un dirigente da tras un fallo, comprobada primero por exactitud y luego por si es concreta, temporal y asumida. Si la explicación exacta es que algo está roto de raíz, esa es también la actitud correcta. En el [recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/) esto se sienta en el paso 2, Awareness, donde identificamos brechas de mindset y cómo aterrizan las palabras del dirigente en el equipo, y en el paso 5, Improvement, donde el bucle observar, ajustar, avanzar se aplica a reviews en vivo de fallos reales. Suele ser primero trabajo uno a uno, a través de [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/es/servicios/executive-coaching/), porque la explicación del CEO marca el patrón para todos los demás. ## Pruebe esto Úselo las próximas cuatro semanas con su equipo de dirección. 1. **Reúna.** Elija los tres últimos fallos materiales. Encuentre la primera explicación que dio cada dirigente, en un correo, en el acta o en el pack del consejo. 2. **Puntúe.** Para cada una, marque si era permanente o temporal, global o concreta, asumida o desviada. No puntúe personas, puntúe frases. 3. **Reescriba.** Reescriba cada explicación para que sea exacta, asumida, concreta y temporal donde los hechos lo permitan. Añada un siguiente paso con fecha. 4. **Practique en vivo.** En el próximo review de un fallo, quien presenta escribe su explicación antes de la reunión y la comprueba contra las tres preguntas. 5. **Revise.** Tras cuatro semanas, compare las actas. ¿Son las explicaciones más cortas? ¿Están más claros los siguientes pasos? ¿Alguien ha dejado de decir *siempre*? Preguntas para reflexionar: - Cuando falló mi última gran apuesta, ¿qué dije al equipo que significaba? - ¿Cuál de mis palabras repetiría un miembro del equipo en casa tras un trimestre malo? - ¿Dónde tratamos el talento aquí como fijo, por la promoción o por cómo hablamos de las personas? - ¿Hemos pedido alguna vez una mejor actitud cuando lo que necesitábamos era un mejor plan? - ¿Quién en mi equipo explica bien los reveses, y qué podrían aprender los demás? ## Hacia dónde ahora La actitud solo funciona sobre valores que el equipo sostiene de verdad, por eso la primera pieza de este capítulo es [Los valores centrales de los equipos ganadores](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/los-valores-centrales-de-los-equipos-ganadores/). La tercera, [Construir equipos de alto rendimiento](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/construir-equipos-de-alto-rendimiento/), mira el ritmo operativo que hace más fácil sostener una buena actitud. Si el problema no es un fallo sino una racha larga, [Lidiar con el desánimo](https://linusmurphy.com/es/guia/el-precio-del-liderazgo/lidiar-con-el-desanimo/) va más lejos, y [El precio del liderazgo](https://linusmurphy.com/es/guia/el-precio-del-liderazgo/el-precio-del-liderazgo/) cubre el lado de la carga. El ciclismo es un deporte en el que casi todo el mundo pierde casi cada carrera. Lo que separa a los corredores que duran rara vez es el humor. Es cómo se explican la última derrota y qué cambian antes de la siguiente. Escribo esa traducción en [Del deporte de élite al consejo](https://linusmurphy.com/es/servicios/del-deporte-de-elite-al-consejo/) y en [Lo que el deporte de élite me enseñó sobre el rendimiento en el consejo](https://linusmurphy.com/es/articulos/lo-que-el-deporte-de-elite-me-enseno-sobre-el-rendimiento-en-el-consejo/). Si quiere mirar cómo explica su propio equipo sus fallos, [reserve una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). ## Preguntas que me hacen **¿Es de verdad una actitud positiva una ventaja competitiva para un equipo de dirección?** Un tipo concreto sí lo es. No hablo de alegría. Hablo de la costumbre de explicar un revés de forma exacta, asumida y concreta, de modo que el equipo vea qué cambiar. Esa costumbre mantiene a la gente intentándolo cuando el trabajo contiene mucho rechazo o muchos fallos. La positividad forzada hace lo contrario: dice a la gente que el dirigente no quiere oír la verdad. **¿Funciona el training de growth mindset con ejecutivos?** No compraría un taller de growth mindset para un equipo senior. Casi toda la evidencia viene de estudiantes, y las mejores revisiones recientes hallan efectos pequeños o inciertos para intervenciones puntuales. Lo que sí parece contar es el mensaje que una organización envía sobre si el talento es fijo o puede crecer, y eso lo dan las promociones, el feedback y cómo hablan los dirigentes de los errores. **¿En qué se diferencia esto de pedir a la gente que se quede positiva?** Pedir que se queden positivos les pide cambiar un sentimiento. Yo pido a un equipo que cambie una explicación. Tras un fallo, escribimos qué ocurrió, qué parte asumimos, qué es concreto de este caso y qué será distinto la próxima vez. Eso es una disciplina que se puede comprobar en el acta. Un humor, no. **¿Puede un dirigente ser demasiado optimista?** Sí. El optimismo que ignora la evidencia es solo un error de previsión. La versión útil sostiene los hechos duros y deja la explicación trabajable. Si una línea de negocio está rota de raíz, decirlo con claridad es la actitud correcta. La habilidad es no convertir eso en un relato de que todo está roto y nada puede cambiar. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) — Journal of Personality and Social Psychology (University of Pennsylvania copy), 1986 2. [To What Extent and Under Which Circumstances Are Growth Mind-Sets Important to Academic Achievement? Two Meta-Analyses](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29505339/) — Psychological Science (PubMed), abril de 2018 3. [A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement](https://www.nature.com/articles/s41586-019-1466-y) — Nature, 7 de agosto de 2019 4. [Do growth mindset interventions impact students’ academic achievement? A systematic review and meta-analysis with recommendations for best practices](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36326645/) — Psychological Bulletin (PubMed), marzo de 2023 5. [A systematic review and meta-analysis of growth mindset interventions: For whom, how, and why might such interventions work?](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36227318/) — Psychological Bulletin (PubMed), marzo de 2023 6. [Cultures of Genius at Work: Organizational Mindsets Predict Cultural Norms, Trust, and Commitment](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31502926/) — Personality and Social Psychology Bulletin (PubMed), abril de 2020 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)