--- title: Construir equipos de alto rendimiento - Linus Murphy description: El alto rendimiento es un ritmo de explotación, no un mix de talentos. Cómo los equipos seniors unen seguridad, claridad, feedback y progreso visible. url: https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/construir-equipos-de-alto-rendimiento/ language: es type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [La serie en 30 partes · Parte 25 de 30](https://linusmurphy.com/es/guia/#series) # Construir equipos de alto rendimiento: seguridad y claridad, sostenidas como un ritmo semanal por [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/es/sobre-mi/) ![Cuatro testigos de relevos cruzados sobre los carriles de una pista vacía, al sol bajo](https://linusmurphy.com/images/series/build-high-performance-teams.webp) El argumento en breve Los equipos de alto rendimiento no se ensamblan, se hacen girar. La seguridad psicológica y las expectativas claras son el suelo, pero el rendimiento solo sube con la plantilla cuando tres ritmos se repiten cada semana: un feedback franco, un tablero compartido y un reconocimiento visible del progreso. La mayoría de los CEOs con los que trabajo pueden nombrar el momento en que su equipo dejó de sentirse como un equipo. De costumbre es alrededor de un umbral de crecimiento. Diez personas que arreglaban las cosas en el almuerzo se vuelven cuarenta, luego ciento cincuenta. La mesa de dirección se llena de individuos fuertes, cada uno haciendo girar bien una función. Las cifras van. Y sin embargo las decisiones toman más tiempo, los problemas surgen tarde, y la energía que llevó los primeros años se ha ido a alguna parte. La respuesta habitual es mirar a las personas. ¿Tenemos a los dirigentes correctos? ¿Deberíamos contratar a un responsable más fuerte de esto o de aquello? A veces esa es la respuesta. Más a menudo, encuentro un grupo de personas capaces a las que nunca se les ha pedido girar como un equipo. Se reúnen, reportan, vuelven a sus funciones. Eso es un grupo de trabajo, no un equipo. Mi posición es que los equipos de alto rendimiento no se ensamblan, se hacen girar. La seguridad psicológica y las expectativas claras son el suelo. Sobre ese suelo, el rendimiento solo sube con la plantilla cuando tres ritmos se repiten cada semana: un feedback franco, un tablero compartido y un reconocimiento visible del progreso. Salte el ritmo y el suelo se erosiona a medida que la empresa crece. Esta es la tercera de las tres piezas más profundas bajo [Construir equipos ganadores](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/). El capítulo cubre en detalle las cinco dinámicas de Google. Aquí quiero centrarme en el ritmo de explotación que convierte esas dinámicas en algo que el equipo hace cada semana. ## El suelo: seguridad y claridad El eje de intervención bajo el que se sostiene este artículo comprime la idea en una línea: seguridad psicológica más claridad extrema igual a caudal. Creo que es en gran medida justo, y la prueba detrás de cada mitad es sólida. Sobre la seguridad, el estudio original de Amy Edmondson de [51 equipos de trabajo en una empresa manufacturera halló que la seguridad psicológica de equipo estaba asociada a la conducta de aprendizaje, y que la conducta de aprendizaje mediaba entre seguridad y rendimiento](https://eric.ed.gov/?id=EJ589456). Ese mecanismo es la parte importante. La seguridad no mejora el rendimiento de forma directa. Deja que un equipo aprenda: hacer preguntas, admitir errores, plantear los problemas pronto. El aprendizaje es lo que mejora el rendimiento. El Project Aristotle de Google estudió [180 equipos y halló que lo que contaba trataba menos de quién estaba en el equipo y más de cómo el equipo trabajaba juntos](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness), con la seguridad psicológica primero y la estructura y la claridad en tercer lugar. Google también reportó que las personas en equipos con una cultura de equipo más fuerte [eran puntuadas como eficaces el doble de veces por los dirigentes](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness). Varias cosas que uno podría esperar ver contar, como el tamaño del equipo, la seniority y el rendimiento individual de los miembros, no estaban significativamente ligadas a la eficacia en ese estudio. Sobre la claridad, la tradición más larga es la de J. Richard Hackman. Como Martine Haas y Mark Mortensen lo resumen, lo que más cuenta no son las personalidades en el equipo sino [si tiene una dirección convincente, una estructura fuerte y un contexto de apoyo](https://web.archive.org/web/20180115203622/https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork). Su propia investigación añadió una cuarta condición, un mindset compartido, porque los equipos modernos son más propensos al pensamiento nosotros-contra-ellos y a la información incompleta. La seguridad sin claridad le da un equipo agradable que no está seguro de cómo se ve ganar. La claridad sin seguridad le da un equipo que conoce el objetivo y esconde las malas noticias hasta que es demasiado tarde para actuar. Necesita ambas, y necesita sostenerlas, porque ambas se erosionan en silencio a medida que una empresa crece. ## El ritmo: tres bucles semanales Ahí es donde la mayoría de los equipos de dirección se detienen demasiado pronto. Hacen un taller sobre la seguridad, convienen un conjunto de metas, y asumen que el oficio está hecho. Seis meses después, los hábitos antiguos han vuelto. El eje de intervención pide algo más duradero: bucles de feedback franco, tableros compartidos y ritmos de celebración, para que la excelencia suba con la plantilla. Lo trato como tres bucles que giran cada semana. | Bucle | Forma semanal | Lo que protege | Cómo falla | | --- | --- | --- | --- | | Feedback franco | Diez minutos al final de la reunión: lo que ayudó, lo que estorbó, un cambio | La seguridad, porque los problemas surgen mientras son baratos | Se vuelve un ritual donde todo el mundo dice que estuvo bien | | Tablero compartido | Cinco a siete medidas, cada una con un owner, revisadas en minutos | La claridad, porque todo el mundo ve el mismo cuadro | Crece hasta cuarenta líneas y se convierte en una reunión de reporting | | Progreso visible | Cada dirigente nombra una pieza de progreso de verdad en un trabajo que cuenta | La motivación, porque la gente ve el trabajo moverse | Se vuelve un elogio genérico, o desaparece cuando la semana está cargada | ### Feedback franco Gallup halló que [el 80 % de los empleados que dicen haber recibido un feedback con sentido en la semana pasada está plenamente engaged](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx), y que los colaboradores tienen [3,6 veces más probabilidad de estar muy de acuerdo en que están motivados a hacer un trabajo excepcional cuando su mando da feedback diario más que anual](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx). Son cifras de colaboradores, no de dirigentes, pero en mi experiencia los equipos seniors no son distintos. Simplemente reciben menos feedback, porque menos personas se sienten capaces de darlo. La conducta del martes: cierre cada reunión de dirección con diez minutos sobre cómo ha ido la reunión misma. ¿Qué nos ha ayudado a decidir? ¿Qué nos ha ralentizado? ¿Qué cambiaremos la semana que viene? El CEO responde el último. La primera vez es torpe. Desde la cuarta semana, es donde salen los temas de verdad. ### Un tablero compartido Un tablero compartido no es un cuadro de todas las cifras de cada función. Es la lista corta de las medidas que toda la mesa posee juntas. Cuando una medida está en rojo, es el problema del equipo, no de un dirigente. Ese solo desplazamiento cambia el tono de una reunión, de defender una función a resolver un problema. Manténgalo corto. Cinco a siete medidas, sobre todo adelantadas, cada una con un responsable nombrado. Si el tablero necesita una hora para explicarse, es un informe, no un tablero. Mi pieza sobre [Fijar objetivos con éxito](https://linusmurphy.com/es/guia/de-la-vision-a-la-ejecucion/fijar-objetivos-con-exito/) va más lejos sobre cómo elegir las medidas. ### Progreso visible Este es el bucle que los equipos seniors saltan con más frecuencia, y creo que la investigación dice que se equivocan. Teresa Amabile y Steven Kramer pidieron a 238 personas en 26 equipos de proyecto que llevaran diarios cotidianos, produciendo [casi 12.000 entradas](https://web.archive.org/web/20170129191502/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins). Hallaron que [el avance ocurrió el 76 % de los mejores días de humor, mientras que los reveses ocurrieron solo el 13 % de esos días](https://web.archive.org/web/20170129191502/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins). Luego preguntaron a 669 mandos y hallaron que [solo 35, el 5 %, situaban sostener el avance como el primer motivador](https://web.archive.org/web/20170129191502/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins). La mayoría situaba el reconocimiento primero. El punto práctico es que la celebración más útil no es una fiesta ni un gracias genérico. Es nombrar un progreso preciso en un trabajo que cuenta. Cinco minutos por semana, cada dirigente nombra una cosa que se ha movido, y por qué cuenta. Eso sostiene la atención del equipo sobre el trabajo, y da a las personas debajo de ellos algo concreto que repetir. ## Por qué el ritmo cuenta más a medida que crece Con diez personas, un equipo obtiene seguridad y claridad casi gratis. Todo el mundo ve todo. Con ciento cincuenta, nada es visible por defecto. El equipo de dirección se vuelve el lugar donde la cultura se modela o se pierde, porque cada dirigente copia lo que ocurre en la mesa de la cumbre en su propio equipo. **Crear** un equipo de alto rendimiento no es un mix de talento. Es un diseño semanal que la siguiente capa puede copiar. Por eso sostengo más el ritmo que cualquier intervención aislada. Un ritmo se copia. Si el equipo de dirección cierra cada reunión con un feedback franco, revisa un tablero compartido y nombra un progreso de verdad cada semana, sus dirigentes pueden hacer girar los mismos tres bucles con sus propios equipos. Así es como una norma sube con la plantilla. Un taller no se copia así. ## Argumentos ### A favor Las pruebas se alinean bien. El trabajo de Edmondson muestra que la seguridad permite el aprendizaje, que conduce el rendimiento. Google halló que cómo trabaja un equipo cuenta más que quién está en él. La tradición de Hackman, como Haas y Mortensen la resumen, dice que las condiciones alrededor de un equipo cuentan más que sus personalidades. Amabile y Kramer muestran que el progreso, hecho visible, es un motivador poderoso que la mayoría de los managers descuida. Juntos, apuntan a la misma conclusión: el alto rendimiento se diseña sobre todo, no se contrata. Un ritmo semanal es la forma más simple que conozco de sostener ese diseño vivo. ### En contra La primera objeción es que es demasiado procedimental. Los grandes equipos, argumentan algunos dirigentes, vienen de grandes personas y de una misión compartida, no de revisiones de diez minutos y tableros. Añada proceso y añade burocracia. La segunda es que las pruebas son más estrechas de lo que parecen. Edmondson estudió una empresa manufacturera. Project Aristotle estudió equipos dentro de Google, y Google misma nota que variables que no contaron allí pueden contar en otra parte. Las cifras Gallup describen a los colaboradores en general, no a los equipos de dirección. Nada de eso prueba que un ritmo semanal eleve el rendimiento en un equipo senior particular. La tercera es que algunos equipos necesitan de verdad menos seguridad y más presión. Un equipo demasiado cómodo puede necesitar un reset duro, un cambio de personas o una crisis, no un ritual de feedback. ## De dónde viene J. Richard Hackman empezó a estudiar equipos en los años 1970 y concluyó que lo que más cuenta no son las personalidades en la sala sino si el equipo tiene una dirección convincente, una estructura fuerte y un contexto de apoyo. En 1993, *The Wisdom of Teams* de Jon Katzenbach y Douglas Smith separó los equipos de verdad de los grupos de trabajo y describió el equipo de alto rendimiento, más raro. En 1999, Amy Edmondson introdujo la seguridad psicológica de equipo. El Project Aristotle de Google, publicado primero en 2015, puso la seguridad a la cabeza de cinco dinámicas de equipo. En 2016, Martine Haas y Mark Mortensen añadieron una cuarta condición a las tres de Hackman, un mindset compartido, para equipos más dispersos y más digitales. Fuente: [The Secrets of Great Teamwork](https://web.archive.org/web/20180115203622/https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork). ## Dónde me sitúo Estoy de acuerdo en que las pruebas no son específicas de los equipos de dirección, y no pretendería que un ritmo pueda salvar a un equipo con las personas equivocadas dentro. Quién está en la mesa sigue contando. Pero cuando las personas son en gran medida justas, he visto muchos más equipos atascarse por falta de ritmo que por falta de talento. El ritmo es ligero: unas veinte minutos por semana en total. Si se convierte en burocracia, está mal hecho, y la reparación es cortarlo, no dejarlo caer. En mi [recorrido Impactful Leadership en 7 pasos](https://linusmurphy.com/es/servicios/impactful-leadership-recorrido-en-7-pasos/), esto es la etapa 4, Influence, donde el equipo aprende a actuar con una sola voz, y la etapa 6, Impact, donde las medidas adelantadas y retrasadas se sientan en un solo tablero, las victorias se celebran y nuevas normas se construyen en el modelo de explotación. La etapa 7, Results, es donde el ritmo se codifica para que el siguiente nivel de dirigentes pueda hacerlo girar también. Suele ser el punto en que trabajo con toda la mesa mediante el [coaching para equipos directivos](https://linusmurphy.com/es/servicios/coaching-para-equipos-directivos/), no solo con el CEO. ## Pruebe esto Haga girar esto seis semanas con su equipo de dirección. 1. **Acuerde el suelo.** En una sesión, pida a cada dirigente que puntúe en privado, de uno a cinco, hasta qué punto está seguro de plantear un problema en esta mesa, y hasta qué punto está claro cómo se ve ganar este trimestre. Comparta la brecha, no los nombres. 2. **Construya el tablero.** Convengan cinco a siete medidas compartidas. Cada una tiene un responsable. Ninguna medida pertenece a una sola función. 3. **Añada el cierre.** Termine cada reunión de dirección con diez minutos: lo que ayudó, lo que estorbó, un cambio para la semana que viene. El CEO habla el último. 4. **Nombre el progreso.** Cada semana, cada dirigente nombra una pieza precisa de progreso en un trabajo que cuenta, en una frase. 5. **Repuntúe en la semana seis.** Repita la puntuación privada. Mire lo que se ha movido, y lo que no se ha movido. Preguntas para sostener: - ¿Cuál es el último problema que llegó a esta mesa más tarde de lo que debería, y por qué? - ¿Podría cada dirigente aquí nombrar nuestras medidas compartidas sin mirar? - ¿Cuándo nombramos por última vez una pequeña victoria con precisión, más que una grande en general? - ¿Cuál de nuestros hábitos estaría yo contento de ver copiado por cada equipo debajo de nosotros? - Si nuestra plantilla se duplicara el año que viene, ¿qué parte de nuestro modo de trabajar se rompería primero? El ritmo solo funciona sobre valores que el equipo sostiene de verdad, tema de [Los valores centrales de los equipos ganadores](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/los-valores-centrales-de-los-equipos-ganadores/), y de una actitud que puede explicar un revés sin perder corazón, cubierto en [La actitud: qué diferencia marca](https://linusmurphy.com/es/guia/construir-equipos-ganadores/la-actitud-que-diferencia-marca/). La pieza sobre [Quiénes rompen y quiénes crean el impulso](https://linusmurphy.com/es/guia/dar-forma-al-cambio/quienes-rompen-y-quienes-crean-el-impulso/) mira los mismos hábitos semanales bajo el ángulo del cambio. En ciclismo, un equipo que rueda bien juntos lo hace por cientos de pequeños hábitos repetidos, no por una gran carrera. Escribo esa traducción en [Del deporte de élite al consejo](https://linusmurphy.com/es/servicios/del-deporte-de-elite-al-consejo/). Si quiere poner este ritmo con su propio equipo de dirección, [reserve una conversación estratégica de 30 minutos](https://linusmurphy.com/es/contacto/). ## Preguntas que me hacen **¿Cuál es la diferencia entre un equipo de alto rendimiento y un buen equipo?** Un buen equipo hace el trabajo. Un equipo de alto rendimiento se mejora en el trabajo mientras lo hace, porque oye los problemas pronto, se pone de acuerdo sobre cómo se ve ganar, y nota el progreso. La diferencia rara vez es el talento. Es si el equipo hace girar un ritmo que convierte errores y pequeñas victorias en aprendizaje cada semana, más que una vez al año en el seminario. **¿Cómo construyo seguridad psicológica sin bajar las normas?** Las trato como dos diales separados. La seguridad es si la gente puede plantear un problema o un error sin pagarlo socialmente. Las normas son lo que esperamos. Los equipos de más rendimiento que veo tienen ambos altos, y la combinación hace el feedback franco útil más que doloroso. Bajar las normas para sentirse seguro le da un equipo cómodo que no entrega. **¿Con qué frecuencia debería un equipo senior revisar su tablero?** Cada semana para las pocas medidas adelantadas, cada mes para las retrasadas. La mirada semanal debería tomar minutos, no una hora. Si el tablero necesita una reunión larga para explicarse, tiene demasiadas líneas. Cinco a siete medidas, sostenidas por personas nombradas, visibles para todo el mundo en la mesa, bastan de costumbre para sostener la conversación sobre el trabajo. **¿Celebrar las victorias no es un poco blando para un equipo de dirección?** No si celebra la cosa correcta. No pido fiestas. Pido a un equipo que nombre, breve y precisamente, el progreso hecho en un trabajo que cuenta esta semana. La investigación sobre las pequeñas victorias sugiere que el progreso es uno de los motores más fuertes de motivación, y que la mayoría de los managers lo subestiman. Cinco minutos de eso no es blando. Es combustible. ## Fuentes Fuente en lengua inglesa 1. [Understand team effectiveness (Project Aristotle)](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness) — Google re:Work, 2015 2. [Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams](https://eric.ed.gov/?id=EJ589456) — Administrative Science Quarterly (ERIC record), junio de 1999 3. [The Secrets of Great Teamwork](https://web.archive.org/web/20180115203622/https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork) — Harvard Business Review (Martine Haas and Mark Mortensen), junio de 2016 4. [The Power of Small Wins](https://web.archive.org/web/20170129191502/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review (Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer), mayo de 2011 5. [How Effective Feedback Fuels Performance](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx) — Gallup, 1 de enero de 2022 [Profundice en la guía](https://linusmurphy.com/es/guia/) · [Estándares editoriales](https://linusmurphy.com/es/estandares-editoriales/)