--- title: Mitarbeitende verlieren die Geduld mit Veränderung description: "Gartner: Die Bereitschaft, Veränderung mitzutragen, fiel von 74% auf 43% in sechs Jahren. Wie Führungsteams Geduld wieder aufbauen." url: https://linusmurphy.com/de/nachrichten/mitarbeitende-verlieren-die-geduld-mit-veraenderung/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ published: 2026-10-25 modified: 2026-10-25 --- # Mitarbeitende verlieren die Geduld mit Veränderung: Was Gartner zeigt von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) • 25\. Oktober 2026 ![Leere Laufbahn in der Dämmerung, weiße Bahnlinien biegen sich in leichten Nebel hinein](https://linusmurphy.com/images/news/employees-losing-patience-with-change.webp) Gartner-Forscher fanden: Die Bereitschaft, Unternehmensveränderung mitzutragen, fiel von 74% im Jahr 2016 auf 43% im Jahr 2022, während geplante Veränderung von 2 auf 10 stieg. Ihre Antwort ist weniger Druck, mehr Einbezug. Geduld für Veränderung ist jetzt eine Ressource, die Sie steuern. Die Befunde stammen aus [Cian O Morain und Peter Aykens’ Harvard-Business-Review-Artikel „Employees Are Losing Patience with Change Initiatives“](https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives) (Quelle in englischer Sprache), erschienen am 9. Mai 2023. ## Last, Tempo und zwei Zahlen für dieselbe Geschichte 2022 erlebte die durchschnittliche beschäftigte Person 10 geplante Unternehmensveränderungen, 2016 waren es 2. Die Bereitschaft „collapsed to just 43% in 2022, compared to 74% in 2016“. Die Autoren definieren: „We call the gap between the required change effort and employee change willingness the ‘transformation deficit.’“ Der häufigste Fehler sei „hitting the accelerator“. Eine Gartner-Umfrage 2022 fand 75% der Organisationen beim Top-down-Ansatz. HBR macht einen Punkt, den das Quarterly nicht so scharf setzt: Rangfolgen existieren oft schon, „but that knowledge often isn’t shared beyond leadership team discussions.“ Ohne diese Führung geben Mitarbeitende „110% for each change, resulting in a blowout“. Sky Cable formulierte Leitlinien wie „Design solutions to be visually like old solutions“. Die längere Quarterly-Fassung steht in [was Gartners Transformationsdefizit-Forschung für einen CEO bedeutet](https://linusmurphy.com/de/nachrichten/das-transformationsdefizit-gartner-forschung/). HBR nennt 43% für 2022; das Gartner Business Quarterly nennt 38%. Auf der ReimagineHR-Konferenz im Oktober 2023 sagte Gartner, der Anteil der Beschäftigten, die ihr Arbeitsverhalten ändern wollten, sei [„decreased by 42%“](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-10-24-gartner-reimaginehr-conference-orlando-day2-highlights) (Quelle in englischer Sprache). Ein Fall von 74% auf 43% ist rund 42%; ein Fall auf 38% wäre rund 49%. Zitieren Sie die Quelle, die Sie in der Hand haben, mit ihrer eigenen Zahl. In beiden Lesarten fiel die Bereitschaft um mehr als 40%. ## Warum die Geduld ausgeht, und was sie zurückbringt Die Pandemie „asked a lot of employees — and while they delivered, it came at a cost“. HBR nennt dieselben drei Gartner-Zahlen wie das Quarterly: 55% nahmen Schaden an Gesundheit, Teambeziehungen und Arbeitsumfeld; nur 36% berichteten hohes Vertrauen; die Hälfte rang um Informationen oder Menschen. ADP: 2022 gaben Beschäftigte noch „the equivalent of more than a working day (8.5 hours) of unpaid overtime each week“. In einer Umfrage vom Juli 2023 sagten [77% der HR-Verantwortlichen, ihre Belegschaft sei erschöpft](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-11-07-gartner-hr-leaders-survey-reveals-top-two-priorities-in-2024) (Quelle in englischer Sprache), und 82% stimmten zu, Führungskräfte seien nicht ausgerüstet. Fatigue kann Bleibeabsicht um bis zu 42% und Leistung um bis zu 27% senken. HBR beschreibt drei Open-Source-Verschiebungen: in Entscheidungen einbeziehen (Erfolg +15%), Umsetzungsplanung übergeben (+24%), durchgängig Zwei-Wege-Gespräche (+32%). Der Satz, den ich jedem Vorstand geben würde: „Instead of focusing on how you’ll sell the change to employees, think of communications as a way to surface employee reactions.“ Das Quarterly fasst denselben Ansatz mit 1.5 times mehr Veränderungsbereitschaft und 29% weniger Fatigue. Jeffrey Ford und Laurie Ford plädieren dafür, [Widerstand als Feedback zu lesen](https://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change) (Quelle in englischer Sprache). Nur 57% der Managerinnen und Manager sagen, sie hätten genug Kapazität, Teams durch Veränderung zu stützen. Wer Resilienz baut statt jede Initiative vorzuleben, kann nachhaltige Leistung um 29% steigern. Proaktive Pause, verfügbar, zugänglich und passend, verknüpft Gartner mit 26% höherer Leistung und einer zehnfachen Senkung von Burn-out. Teresa Amabile und Steven Kramer zeigen in [The Power of Small Wins](https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) (Quelle in englischer Sprache), dass sichtbarer Fortschritt das innere Arbeitsleben trägt. Ein Team mit zehn Veränderungen sammelt Rückschläge an zehn Fronten. ## Meine Einschätzung Verlorene Geduld ist ein Kultursignal, kein Charakterfehler. Wenn die Bereitschaft in sechs Jahren um mehr als 40% fällt, liegt das Problem in der Last und in der Art, wie Führung Veränderung führt. In DACH-Organisationen, die ich sehe, wird Widerstand oft als Haltung gelesen, bevor jemand die Last zählt. Der Betriebsrat erfährt den Plan, wenn er steht. Gartner kehrt das um: zuerst die Betroffenen, dann die Botschaft. Die Forschung sitzt im Cluster [„Richtung setzen“ meiner Executive-Coaching-Methodik](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#set-direction). Die drei Open-Source-Verschiebungen sind der Kern von [Mit Widerständen umgehen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/veraenderung-gestalten/mit-widerstaenden-umgehen/). Umsetzungsplanung in der Hand der Betroffenen gehört in [Veränderung gestalten: ein Fahrplan](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/veraenderung-gestalten/veraenderung-gestalten-ein-fahrplan/). Den Stapel zu priorisieren kürzt die [Schwung-Bremser](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/veraenderung-gestalten/wer-den-schwung-bremst-und-wer-ihn-erzeugt/). Die Pause-Befunde reichen in [„Zuerst sich selbst kennen“](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#know-yourself-first) und in [Mit Entmutigung umgehen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/der-preis-der-fuehrung/mit-entmutigung-umgehen/): Das Unternehmen kopiert, wie seine Führung sich erholt. Im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) zeigt Schritt zwei, Einsicht und Bewusstsein, über eine Trusted Feedback Loop™, wie andere Ihre Führung erleben. Deshalb arbeite ich oft mit dem ganzen Tisch im [Coaching für Führungsteams](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-fuer-fuehrungsteams/). Ohne [psychologische Sicherheit am Führungstisch](https://linusmurphy.com/de/artikel/psychologische-sicherheit-am-fuehrungstisch/) beginnt das Zwei-Wege-Gespräch oben nie. Fragen Sie die Menschen, die die Veränderung tragen, bevor Sie die nächste hinzufügen. Dann ändern Sie, wer plant, und was Sie von Führungskräften verlangen. Geduld für Veränderung ist nicht unbegrenzt, und Gartners Zahlen zeigen, wie schnell sie zur Neige geht. ## Fragen, die mir gestellt werden **Sind Beschäftigte wirklich weniger bereit, Veränderung mitzutragen?** Ja, laut Gartner. In Harvard Business Review im Mai 2023 berichteten die Forscher, die Bereitschaft fiel von 74% im Jahr 2016 auf 43% im Jahr 2022, während geplante Veränderungen von 2 auf 10 stiegen. **Was heißt Open-Source-Change in der Praxis?** Beschäftigte als Beteiligte behandeln, nicht als Publikum. Der HBR-Artikel nennt drei Verschiebungen: in Entscheidungen einbeziehen, die Umsetzungsplanung übergeben, durchgängig Zwei-Wege-Gespräche führen. Gartner verknüpfte das mit Erfolgsgewinnen von 15%, 24% und 32%. **Warum sollen Managerinnen und Manager nicht jede Veränderung championieren?** Weil die Kapazität fehlt. Nur 57% gaben an, genug Kapazität zu haben, um ihre Teams durch Veränderung zu stützen. Wer das Team befähigt, Veränderung selbst zu navigieren, kann nachhaltige Leistung um 29% steigern. **Was ist proaktive Pause?** Pause, die im Ablauf steckt, bevor Menschen ausbrennen, nicht danach. Gartner verlangt verfügbar, zugänglich und passend, und verknüpft alle drei Qualitäten mit 26% höherer Leistung und einer zehnfachen Senkung von Burn-out. **Warum nennen HBR und das Gartner Quarterly unterschiedliche Zahlen?** HBR setzt die Bereitschaft 2022 auf 43%, das Gartner Business Quarterly auf 38%; keine Seite erklärt die Lücke. Eine spätere Gartner-Aussage, die Bereitschaft sei um 42% gefallen, passt zur 43%-Zahl. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [Employees Are Losing Patience with Change Initiatives](https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives) — Harvard Business Review, 9. Mai 2023 2. [Gartner ReimagineHR Conference, North America 2023: Day 2 Highlights](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-10-24-gartner-reimaginehr-conference-orlando-day2-highlights) — Gartner, 24. Oktober 2023 3. [Gartner HR Leaders Survey Reveals Top Two Priorities in 2024 are Leader and Manager Development and Organizational Culture](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-11-07-gartner-hr-leaders-survey-reveals-top-two-priorities-in-2024) — Gartner, 8. November 2023 4. [Decoding Resistance to Change](https://hbr.org/2009/04/decoding-resistance-to-change) — Harvard Business Review, April 2009 5. [The Power of Small Wins](https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review, Mai 2011 ![Porträt von Linus Murphy](https://linusmurphy.com/images/portraits/linus-headshot.jpg) **[Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/)** Executive Coach auf höchstem Niveau