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title: Warum erfolgreiche Führungskräfte stocken - Linus Murphy
description: Die Bequemlichkeit nach einem Sieg, die Schwächen, die Karrieren
  entgleisen, und die Fallstricke, die Kultur nach dem Applaus belasten.
url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/
language: de
type: website
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/
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[Kapitel 4](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/)

# Warum erfolgreiche Führungskräfte stocken

von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/)

![Gesprungene Marmorsäule in einer leeren Kolonnade, Schatten am späten Nachmittag](https://linusmurphy.com/images/guide/ch04-hero.webp)

Erfolg erzeugt Deckung. Das Stocken kommt selten als Skandal. Es kommt als Bequemlichkeit nach einem Sieg: die Formel, die gerade funktioniert hat, der Raum, der gelernt hat, Sie nicht zu verletzen, der Kalender, der beweist, dass Sie noch unverzichtbar sind. Ich habe in diesem Stuhl über mehr als 25 Jahre als CEO gesessen, und ich sitze jetzt mit Menschen, die auf dem Papier noch gewinnen, während etwas im Betriebssystem bereits zu leerlaufen beginnt. Die Zahlen können lange in Ordnung aussehen. Das ist die Gefahr.

Ich gruppiere drei Schwerpunkte, weil sie eine Sequenz sind, keine drei Seminare. **Die Versuchungen erfolgreicher Führungskräfte** sind die Einladungen — der Sog zu Leichtigkeit, Gewissheit und Selbstschutz, solange der Applaus noch warm ist. **Die fatalen Schwächen von Führungskräften** sind, was aus diesen Einladungen wird, wenn sie zu einem Muster erhärten, für das andere Menschen zahlen. **Die Fallstricke der Führung** sind, was die Kultur kopiert, sobald das Muster einen Titel und einen Parkplatz hat. Versuchung, Schwäche, Fallstrick. Das Diagramm am Anfang dieses Kapitels ist das ganze Argument in einer Linie.

[Jack Zenger und Joseph Folkman](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) sagten 2009 den leisen Teil: schwache Führung in guten Zeiten kann verborgen bleiben; schwache Führung in schlechten Zeiten ist ein Rezept für ein Desaster. Sie schauten auf 360-Grad-Feedback, nicht auf eine Stimmung. Inspektieren Sie den Stuhl nur, wenn das Quartal verfehlt wird, kommen Sie zu spät. Die Arbeit ist, die Versuchung zu sehen, solange die Zahlen Sie noch schmeicheln.

Zwei weitere Fakten liegen auf meinem Schreibtisch, wenn ich über Stocken spreche. Das [Center for Creative Leadership](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) hat Jahrzehnte an Derailment gearbeitet — vielversprechende Karrieren, die von der Straße gehen. Die Unfähigkeit, starke interpersonale Beziehungen zu bilden, gebaut auf Vertrauen und gegenseitigem Verstehen, ist eines der Muster, die sie immer wieder benennen. Und [Gallup](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) fand in einer Studie mit 7.272 Erwachsenen in den USA, dass jede zweite Person den Job verlassen hatte, um dem Manager zu entkommen. Managerinnen und Manager erklären außerdem mindestens 70 % der Varianz in Engagement-Werten. Das Stocken ist kein privates ästhetisches Problem. Es sickert hinein, ob gute Menschen bleiben.

Dieses Kapitel ist keine Diagnose. Ich behandle kein Burn-out, und ich ersetze keine Klinikerin; sieht das, was Sie sehen, nach einer Gesundheitsfrage aus, hören Sie auf, mich zu lesen, und holen Sie qualifizierte Hilfe. Ich benenne die Einladungen, die einem Sieg folgen, die Schwächen, die Karrieren beenden, und die Fallstricke, die eine Kultur nach dem Applaus belasten — und bitte Sie dann, einen Sensor auf den zu setzen, der bereits im Gebäude ist.

## Die Versuchungen erfolgreicher Führungskräfte

Die Versuchung einer erfolgreichen Führungskraft ist, die Formel von gestern zu schützen und das Standards zu nennen. Wachstum züchtet Bequemlichkeit. Bequemlichkeit kleidet sich als Weisheit.

Ich beobachte das nach einem guten Jahr mehr als nach einem schlechten. Ein schlechtes Jahr hält Sie wenigstens neugierig. Ein gutes Jahr gibt Ihnen Evidenz, dass Sie recht hatten. Der Raum lernt, Ihnen Bestätigung zu bringen. Der Kalender füllt sich mit Menschen, die brauchen, dass Sie die Person bleiben, die gerade gewonnen hat. [Herminia Ibarra](https://hbr.org/2015/01/the-authenticity-paradox) beschrieb eine Cousine davon als Authenticity Paradox: am vertrauten Selbst festzuhalten kann Sie stoppen, die Führungskraft zu werden, die das nächste Kapitel verlangt. Nach einem Sieg ist „so führe ich eben“ keine Integrität. Es ist oft Nostalgie mit einer GuV.

Die Einladungen sind vorhersagbar. Ich benenne die, die ich im Stuhl sehe, nicht als Museum fremder Sünden, sondern als Checkliste, die Sie diesen Monat an sich selbst fahren können.

**Gewissheit.** Sie hören auf zu fragen, was uns entgleisen könnte. Pre-mortems fühlen sich an wie Negativität. Advocati Diaboli fühlen sich an wie Illoyalität. Die letzte Strategie hat funktioniert, also fühlt sich das Hinterfragen an wie Undank. Das Dienstags-Signal: dieselben drei Menschen sprechen, derselbe Rahmen gewinnt, und „das haben wir schon entschieden“ schließt Räume, die noch offen sein sollten.

**Heldentum.** Sie bleiben die Person, die die Woche persönlich retten kann. Das Unternehmen lässt Sie, weil das leichter ist als einen Owner zu bauen. Sie nennen das hohe Standards. Es ist eine Weigerung zu skalieren. Nach einem Sieg wird Heldentum öffentlich belohnt, und das trainiert die nächste Schicht zu warten.

**Isolierung.** Gute Nachrichten reisen zu Ihnen; schlechte warten auf einen besseren Moment. Sie sind beschäftigt. Sie reisen. Sie haben ein wenig Schutz verdient. Direct Reports beginnen, Ihre Stimmung zu managen. Das ist keine Loyalität. So werden Sie die Letzte, die es hört. Ich habe diese Isolation länger als [Gestaltungsproblem](https://linusmurphy.com/de/artikel/einsam-an-der-spitze-unterstuetzung-fuer-ceos/) behandelt, nicht als Persönlichkeitsfehler. Die Versuchung ist, sie ungestaltet zu lassen, weil das Quartal freundlich war.

**Appetit auf das Vertraute.** Sie stellen ein nach Tempo und Ähnlichkeit. Sie ressourcen das Produkt, das Sie bereits verstehen. Sie lehnen den Markt ab, der Sie zwingen würde, wieder Anfängerin zu sein. Bequeme Kompetenz ist ein Narkotikum. Sie fühlt sich an wie Fokus. Manchmal ist sie Fokus. Oft ist sie Angst, in einem neuen Raum durchschnittlich auszusehen.

**Der Kalender als Beweis.** Sie beginnen, Stunden zu bewerben. Presence wird Kostüm: beschäftigt aussehen statt eine Entscheidung zu landen. Nach einem Sieg kann Geschäftigkeit wie Commitment aussehen. Häufig ist sie Vermeidung mit besserer Beleuchtung.

**Ausnahme.** Die Regeln, die Sie für alle anderen geschrieben haben, entwickeln eine leise Klausel für Sie. Sie überspringen das Operating Review, weil Sie „die ganze Woche mittendrin waren“. Sie schreiben das Deck um Mitternacht um und nennen das Fürsorge. Sie halten einen Schattenkanal in eine Funktion, die einen Owner hat. Erfolg lässt die Ausnahme verdient wirken. Das Team erlebt sie als das echte Organigramm.

![Motte auf dem Glas einer brennenden Messinglampe in einem dunklen Zimmer](https://linusmurphy.com/images/guide/ch04-body-1.webp)

*Die Lampe ist nicht der Feind. Der unprüfte Flug hinein ist es.*

Nichts davon verlangt eine Schurkin. Es verlangt einen Sieg und keinen Sensor. Bauen Sie die Guardrails ein, solange der Applaus noch warm ist: ein Post-win-Audit mit jemandem, der nicht braucht, dass Sie beeindruckend sind; eine rotierende Widerspruchsrolle, im Raum gedankt; ein Reverse-Indikator neben jeder Vanity-Metrik; ein Ritual, das Sie nicht überspringen, weil Sie der Boss sind.

| Versuchung nach einem Sieg | Wie sie an einem Dienstag sichtbar wird | Der Guardrail |
| --- | --- | --- |
| Gewissheit | „Das haben wir schon entschieden“ schließt den Raum | Eine benannte Widerspruchsrolle, rotiert, öffentlich gedankt |
| Heldentum | Sie betreten eine Funktion wieder, die einen Owner hat | Eine Severity-Regel: was Sie nicht persönlich retten |
| Isolierung | Schlechte Nachrichten warten auf einen besseren Moment | Eine Person mit Lizenz, Sie zu verletzen, auf einer Cadence |
| Vertrauter Appetit | Einstellung und Investment kopieren die Form des Vorjahres | Eine Anfänger-Wette, die Sie öffentlich ressourcen |
| Kalender als Beweis | Stunden beworben; Entscheidungen verzögert | Ein wöchentliches Scoreboard gelandeter Entscheidungen, nicht besuchter Meetings |
| Ausnahme | Sie überspringen das Ritual, das Sie von anderen verlangen | Ein Non-negotiable, das Sie halten, wenn es unbequem ist |

Fahren Sie die linke Spalte gegen den letzten Monat, nicht gegen Ihr Selbstbild. Versuchung ist Physik. Setzen Sie Reibung, solange Sie noch Kredit haben. Warten Sie, bis die Zahlen drehen, und die Guardrails werden wie Bürokratie aussehen.

Hat der „Sieg“ Sie flach, humorlos und unfähig zur Erholung hinterlassen, ist das vielleicht kein Versuchungsmuster. Das kann ein [Burn-out-Risiko sein, das der Aufsichtsrat spät bemerkt](https://linusmurphy.com/de/artikel/erschoepfung-erkennen-bevor-der-aufsichtsrat-es-tut/). Andere Arbeit. Bleiben Sie hungrig, ohne zur Gefahr zu werden.

## Die fatalen Schwächen von Führungskräften

Eine fatale Schwäche ist ein Muster, für das andere Menschen bereits zahlen — und das Sie nicht mehr ehrlich als Einmaligkeit bezeichnen können. Unsensibilität, gebrochenes Vertrauen, eine Lücke im Entwickeln von Menschen, eine Lücke beim Erreichen von Zielen, eine Lücke im strategischen Denken: das sind die, denen ich im Stuhl immer wieder begegne. Sie sind nicht geheimnisvoll. Sie sind teuer, weil Erfolg sie gedeckt hat.

Woher das kommt

Im Juni 2009 veröffentlichten Jack Zenger und Joseph Folkman [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) in der *Harvard Business Review*. Um zu verstehen, warum Führungskräfte scheitern, nutzten sie zwei Studien. In einer sammelten sie 360-Grad-Feedback zu mehr als 450 Fortune-500-Executives und schauten dann auf die gemeinsamen Merkmale der 31, die in den folgenden drei Jahren entlassen wurden. In der zweiten analysierten sie 360-Grad-Feedback von mehr als 11.000 Führungskräften und identifizierten die 10 %, die als am wenigsten wirksam galten.

Sie verglichen die unwirksamen Führungskräfte mit den Entlassenen und benannten zehn gemeinsame Mängel. Jede schlechte Führungskraft hatte mindestens einen; die meisten hatten mehrere. Darunter heben sie hervor: nicht walking the talk, nicht aus Fehlern lernen, und fehlende klare Vision und Richtung. Schwache Führung, notierten sie, kann in guten Zeiten verborgen bleiben. Ich halte diesen Satz auf dem Tisch. Die Forschung ist kein Persönlichkeitsquiz. Sie ist eine Warnung, dass die Organisation bereits Daten über Sie hat — darin, wie Menschen Sie beschreiben, wenn Sie nicht im Raum sind.

Ich rezitiere zehn Schwächen nicht als Gesellschaftsspiel. Ich nutze die Studie als Spiegel mit einem Datum darauf, und dann arbeite ich das Muster, das lebendig ist. Im Coaching sehe ich eine kürzere Liste, die trotzdem den Großteil des Schadens abdeckt.

**Unsensibilität.** Nicht „direkt sein“. Direktheit kann ein Geschenk sein. Unsensibilität ist, wenn die andere Person den Raum kleiner verlässt und Sie das als ihre Fragilität behandeln. Sie zeigt sich als öffentliche Demütigung im Kleid der Candour, Humor, der immer nach unten zeigt, und ein taubes Ohr für die Kosten Ihrer letzten Bemerkung. [Daniel Goleman](https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader) behandelte, aus Forschung in fast 200 großen globalen Unternehmen, emotionale Intelligenz als die sine qua non of leadership — das, ohne das technische Brillanz nicht trägt. Sie brauchen nicht sein ganzes Modell. Sie müssen merken, ob Menschen vor Ihnen noch denken.

**Gebrochenes Vertrauen.** Versprechen, die rutschen. Eine Geschichte, die mit dem Publikum wechselt. Credit absorbiert; Schuld verteilt. Vertrauen ist langsam zu bauen und schnell in Rechnung zu stellen. Ist es an der Spitze gebrochen, wird jeder Prozess zum Workaround. Menschen kopieren den Workaround und nennen das Kultur.

**Menschen nicht entwickeln.** Sie mögen Talent noch immer. Sie verbringen nur nicht die Stunden, die Talent in eine Bank verwandeln. Feedback ist jährlich, generisch oder fehlt. High Performer bekommen mehr Arbeit statt eines Pfads. Pretender bleiben, weil das Gespräch unangenehm wäre. Das [Center for Creative Leadership](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) kehrt immer wieder zur menschlichen Seite des Derailment zurück: Schwierigkeit, ein Team zu bauen und zu führen, Probleme mit interpersonalen Beziehungen. Die Unfähigkeit, starke interpersonale Beziehungen zu bilden — gebaut auf Vertrauen und gegenseitigem Verstehen — ist kein weiches Extra. So gehen Karrieren von der Straße, während das Spreadsheet noch ordentlich aussieht.

**Ziele nicht erreichen.** Diese versteckt sich im Charme. Der Raum mag Sie. Das Quartal kommt nicht an. Nicht liefern ist ein Vertrauensbruch, auch wenn alle das Meeting genießen. CCL ist deutlich: selbst jemand, der großartig mit Menschen ist, ist in Gefahr, wenn sie Ergebnisse nicht in Richtung der Geschäftsziele treiben. Charme ohne Scoreboard ist eine Schwäche mit besseren Manieren.

**Dünnes strategisches Denken.** Sie sind noch immer die beste Operatorin im Gebäude, und Sie haben das zu Ihrer Identität gemacht. Der nächste Horizont hat keinen Owner. Angrenzende Wetten sind entweder impulsiv oder endlos verschoben. Vision und Richtung standen auf Zengers und Folkmans Liste aus einem Grund. Eine Führungskraft, die nicht zeigen kann, ist eine, deren Team sich eine eigene Karte erfindet — oder wartet.

**Nicht walking the talk.** Die Werte an der Wand und die Ausnahmen in Ihrem Kalender. Das ist die Schwäche, die Teams zuerst sehen und zuletzt benennen. Sie packen sie nicht in den Engagement-Survey. Sie packen sie in den Flur.

**Nicht aus Fehlern lernen.** Das Post-mortem, das eigentlich eine Verteidigung ist. Derselbe Fehlschlag mit einer neuen Ausrede. Können Sie keine Lehre ziehen und ein Verhalten bis zu einem Datum ändern, sind Sie nicht erfahren. Sie sind repetitiv.

Ein blinder Fleck und eine fatale Schwäche sind Cousinen, keine Zwillinge. Ein [blinder Fleck der Führung](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/) ist etwas, das Sie nicht sehen und andere noch nicht sicher benannt haben. [Tasha Eurich](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware) fand, dass 95 % der Menschen denken, sie seien selbstbewusst, und nur 10–15 % es sind — so bleiben Schwächen gefüttert. Eine fatale Schwäche kann sichtbar sein, auch für Sie, und trotzdem geübt werden. „Ich weiß, ich weiß“ ist keine Reparatur. Reparatur ist ein anderer Dienstag, mit einer Zeugin.

![Schmaler Klippenpfad im späten Licht, Abgrund auf einer Seite, keine Menschen](https://linusmurphy.com/images/guide/ch04-body-2.webp)

*Eine Schwäche ist ein Muster, von dem Sie noch umkehren können. Ein Fallstrick ist, wenn der Pfad selbst zu bröckeln beginnt.*

Was Sie mit einer lebendigen Schwäche tun, ohne Theater:

Benennen Sie sie in einem Satz, den ein Direct Report erkennen würde. Würden sie das nicht, sind Sie noch in der Selbstmythologie.

Setzen Sie einen Sensor darauf. Für Unsensibilität: eine stehende Frage nach harten Meetings — „Was habe ich übersehen, wie das gelandet ist?“ Für gebrochene Versprechen: eine sichtbare Liste von Commitments mit Daten, wöchentlich geprüft. Für das Entwickeln von Menschen: zwei Stunden pro Woche, die ein Feuer, das Sie nicht bekämpfen sollten, nicht stehlen kann. Für Ziele: ein Board, um das Sie sich nicht herumcharmeieren können.

Üben Sie den Ersatz in dem Raum, der zählt, nicht in einem Journal. Ist die Schwäche Unterbrechen, ist der Ersatz ein geschlossener Mund für die ersten zehn Minuten des nächsten Operating Review. Klein. Datiert. Inspektierbar.

Fragen Sie jemanden, der den Job nicht verliert, weil er Ihnen die Wahrheit sagt. Haben Sie keine solche Person, ist das bereits das Stocken. Gestalten Sie es. Warten Sie nicht, bis Sie [einsam sind und das Resilienz nennen](https://linusmurphy.com/de/artikel/einsam-an-der-spitze-unterstuetzung-fuer-ceos/).

| Schwäche, für die der Raum bereits zahlt | Frühes Signal | Reparatur, die tatsächlich ein Verhalten ist |
| --- | --- | --- |
| Unsensibilität | Menschen hören auf, vor Ihnen laut zu denken | Nach dem harten Meeting fragen, wie es gelandet ist — und warten |
| Gebrochenes Vertrauen | Workarounds blühen; der Flur hat den echten Plan | Eine öffentliche Commitment-Liste, wöchentlich geprüft, keine Ausnahmen |
| Menschen nicht entwickeln | Dieselben Namen in jeder Krise; keine Bank | Zwei geschützte Stunden pro Woche auf dem Pfad von jemand anderem |
| Ziele nicht erreichen | Charme im Raum; Drift auf dem Board | Ein Lead und ein Lag, an denen Sie nicht vorbeireden können |
| Dünne Strategie | Nächstes Jahr sieht aus wie eine beschäftigtere Version dieses Jahres | Ein Ein-Seiten-Bild, das jemand anderes neu zeichnen kann |
| Nicht walking the talk | Werte oben zitiert, in Ihrem Kalender übersprungen | Ein Ritual, das Sie halten, wenn es Sie kostet |
| Nicht lernen | Derselbe Fehlschlag, neue Wettergeschichte | Eine datierte Änderung an einem Prozess, keine Rede über Lehren |

Stechen mehrere Zeilen, wählen Sie nicht alle. Wählen Sie die, die die Menschen am nächsten bei Ihnen wählen würden. Sagen Sie ihnen dann, dass Sie daran arbeiten, und geben Sie ihnen Erlaubnis, Sie zu erwischen. Unangekündigte Selbstverbesserung ist, wie Führungskräfte in den 95 % bleiben, die denken, sie seien selbstbewusst.

Kann eine High Performerin mit einer Schwäche gecoacht werden? Oft, wenn sie den Beleg anschaut. Ich schleife keine Persönlichkeit ab, und ich verspreche dem Aufsichtsrat keinen neuen Menschen. Ich setze einen Sensor auf das Muster und übe einen anderen Dienstag. Akzeptieren sie nicht, dass andere für das Muster zahlen, haben Sie kein Coaching-Briefing. Sie haben eine Entscheidung. Diese Entscheidung zu verzögern ist, wie eine Schwäche zum Fallstrick mit einer Abteilung darum wird.

## Die Fallstricke der Führung

Ein Fallstrick ist, was die Organisation kopiert, sobald das Muster der Führungskraft normalisiert wurde. Versuchung ist privat. Eine Schwäche ist persönlich. Ein Fallstrick ist kulturell. Darum ist er so teuer, und darum ist er so leicht zu übersehen, solange der Applaus noch auf der Website steht.

Ich nutze „Fallstrick“ für die Fallen, die eine Karriere, eine Kultur und eine Organisation gleichzeitig beschädigen. Isolation. Signalüberlast. Kurzfristiger Tunnelblick. Heldentum als System. Höfliches Schweigen. Jedes beginnt als vernünftige Antwort auf einen echten Druck. Jedes, an Ort gelassen, lehrt das Unternehmen die falsche Lektion.

**Isolation als unversichertes Risiko.** Der Stuhl hält ehrliche Spiegel zurück: das Team managt Sie, der Aufsichtsrat sampelt Sie, Ihre Peers sind auch Ihr Markt. Das ist strukturell. Es ungestaltet zu lassen ist der Fallstrick. Sie verzögern irreversible Calls, weil niemand den Rahmen stresstesten kann. Sie teilen zu viel mit dem falschen Publikum. Sie werden flach, und das Unternehmen liest das als Strategie. [Vertrauen unter Druck](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/) ist das spätere Kapitel darüber, Vertrauen zu verdienen und das Gespräch zu führen, das Sie aufgeschoben haben. Hier ist der Punkt einfacher: haben Sie keinen Ort zum Denken, wird das Stocken wie eine Persönlichkeit aussehen, bis es eine Zahl ist.

**Signalüberlast.** Alles kommt als dringend an. Sie werden zur Sortierstelle. Der Fallstrick ist nicht das Volumen; es ist, Volumen als Ersatz für Entscheidungen zu nutzen. Das Team lernt, dass der Weg zu Airtime Eskalation ist. Ihr Kalender wird zum Museum fremden Adrenalins. Kurzfristiger Tunnelblick ist die Cousine: das Feuer dieses Quartals ist immer lebendiger als die Fähigkeit des nächsten Jahres. Sie können beschäftigt, bewundert und langsam obsolet sein.

**Heldentum als System.** Was als Ihre Versuchung begann, ist jetzt, wie das Unternehmen läuft. Menschen warten zu sehen, ob Sie den Kanal betreten. Owner besitzen nicht. Die Bank bildet sich nicht. Wenn Sie endlich versuchen, einen Schritt zurückzutreten, wackelt der Ort, und Sie nehmen das als Beweis, dass Sie gebraucht wurden. Es ist Beweis, dass Sie einen Fallstrick gebaut und das Standards genannt haben.

**Höfliches Schweigen.** [Gallup](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) fand, dass jede zweite Person in der Studie mit 7.272 Erwachsenen in den USA den Job verlassen hatte, um dem Manager zu entkommen, und dass Managerinnen und Manager mindestens 70 % der Varianz im Engagement erklären. Menschen kämpfen nicht immer. Sie gehen, oder sie bleiben und hören auf, die Wahrheit zu sagen. Eine Kultur der Manieren um einen fehlerhaften Stuhl ist ein Fallstrick mit Retention-Kosten. Sie sehen das nicht im All-Hands. Sie sehen es daran, wer ablehnt zu kommen, wer ablehnt zu bleiben, und wer bereits still geworden ist.

**Die Deckung guter Zeiten.** Zengers und Folkmans Warnung noch einmal: schwache Führung in guten Zeiten kann verborgen bleiben. Ein steigender Markt, ein Legacy-Produkt, eine heldenhafte Sales Lead — jedes davon kann einen Fallstrick jahrelang verbergen. Dann fällt die Deckung in einem einzigen Quartal ab, und alle sind schockiert. Das sollten sie nicht sein. Der Flur wusste es.

CCLs Derailment-Arbeit ist praktisch, wenn Sie sie nicht als Poster behandeln: Schwierigkeit, sich an Veränderung anzupassen, ein Team zu bauen und zu führen, Ergebnisse zu liefern, eine enge strategische Orientierung, und Probleme mit interpersonalen Beziehungen. Ein Fallstrick ist meist eines dieser fünf, installiert als „so machen wir das hier“.

> Erfolg erzeugt Deckung. Das Stocken beginnt als Versuchung, erhärtet zur Schwäche, und wird dann zum kulturellen Fallstrick.

Fangen Sie es früh. Derselbe irreversible Call zum dritten Mal auf der Agenda. Rettungsverhalten in eine Funktion, die einen Owner hat. Humor und Neugier, die den Tisch verlassen. Eine fähige Person, die geht, weil sie nicht an die Wahrheit herankam. Der echte Plan, der im Flur lebt.

Kurskorrektoren, die ich tatsächlich nutze: ein kleiner Rat, der Ihnen auf einer Cadence widersprechen darf; ein Tag „was würden wir nicht wieder tun“; ein Talentblick, der Pretender benennt; eine Kalenderregel, die Denkzeit so schützt, wie Sie eine Kundin schützen würden. Nichts davon ist original. Alles davon ist selten in einem Unternehmen, das noch gewinnt.

Schattiert das Stocken in Erschöpfung, lesen Sie die Signale als [Betriebsfakten](https://linusmurphy.com/de/artikel/erschoepfung-erkennen-bevor-der-aufsichtsrat-es-tut/), nicht als Moralgeschichte. Dieses Kapitel repariert kein Gesundheitsproblem.

Aufsichtsräte haben hier einen Job, den sie oft ducken. Sie warten auf einen Fehlschlag, dann beauftragen sie einen Review. Frühere Signale waren verfügbar: die CEO, die Meetings betritt, die sie früher delegierte, die Witze, die sterben, derselbe Call, der um einen Monat rutscht. Ein Chair, der den Aufsichtsrat nicht sehen lässt, wie sie die Rolle führen, ist bereits im Isolations-Fallstrick. Ein Aufsichtsrat, der nur Theater will, hilft dabei.

Das Argument

**Häufiger Einwand.** Reparieren Sie nicht, was nicht kaputt ist. Die Zahlen sind gut. Nach einem starken Jahr über Versuchungen und fatale Schwächen zu reden ist, wie Coaches sich Arbeit machen. Lassen Sie das Team den Sieg genießen.

**Gegenargument.** [Zenger und Folkman](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) waren explizit: schwache Führung in guten Zeiten kann verborgen bleiben. Ihre 360-Arbeit an mehr als 450 Fortune-500-Executives, den 31, die später entlassen wurden, und mehr als 11.000 Führungskräften im unteren 10 %-Bereich war keine Predigt über Demut. Es war eine Karte von Mängeln, die für andere Menschen bereits sichtbar waren. [Gallup](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) zeigte, dass jede zweite Person in einer Studie mit 7.272 Erwachsenen in den USA den Job verlassen hatte, um dem Manager zu entkommen. Einen Sieg zu genießen ist gesund. Den Sieg als Deckung für ein Muster zu nutzen, für das der Flur bereits zahlt, ist, wie ein Stocken zur Überraschung wird. Guardrails sind billiger, solange Sie noch Kredit haben.

**Wenn das Gegenteil wahr ist.** Sind Sie in einem echten Turnaround, ist der Schwerpunkt nicht Überkomfort. Es ist Erschöpfung, knappes Cash und ein Team, das zu lange angespannt war. Dann ist die Arbeit Erholung, eine kurze Liste und ehrliche Unterstützung — kein Post-win-Audit, das wie Undank klingt. Ist die „Schwäche“, die Ihnen verkauft wird, einfach ein Stil, an den die Organisation nicht gewöhnt ist, prüfen Sie sie gegen Belege: wer zahlt, in Vertrauen, Talent oder Ergebnissen? Unbehagen ist nicht dasselbe wie Schaden. Und liegt eine Gesundheitsfrage auf dem Tisch, ist dieses Kapitel das falsche Instrument. Holen Sie das richtige.

Takeaways

-   Das Stocken ist eine Sequenz: Versuchung nach einem Sieg, eine Schwäche, für die andere zahlen, ein Fallstrick, den die Kultur kopiert. Inspektieren Sie es, solange die Zahlen Sie noch schmeicheln.
-   Zengers und Folkmans Arbeit von 2009 ist die nützliche Geschichte: 360-Daten, entlassene Executives, die unwirksamsten 10 % einer großen Leader-Stichprobe, und die Erinnerung, dass gute Zeiten schwache Führung verbergen.
-   CCLs Derailment-Muster — Beziehungen, das Team, Ergebnisse, ein enger Blick, Anpassung an Veränderung — sind noch immer die praktische Liste. Interpersonales Vertrauen ist kein weiches Extra.
-   Jede zweite Person in Gallups Studie mit 7.272 Erwachsenen in den USA hatte den Job verlassen, um dem Manager zu entkommen. Das Stocken sickert. Setzen Sie einen Sensor auf das lebendige Muster, üben Sie einen anderen Dienstag, und gestalten Sie Unterstützung, damit Isolation nicht zum Betriebssystem wird.

## Fragen zum Nachdenken

Beantworten Sie diese auf Papier, und bitten Sie dann eine Person, die nicht braucht, dass Sie beeindruckend sind, zu markieren, wo Sie lügen.

1.  Was habe ich nach dem letzten echten Sieg aufgehört zu hinterfragen — und wer hat angefangen, meine Stimmung zu schützen?
2.  Welches Muster würden die Menschen am nächsten bei mir als das benennen, für das sie bereits zahlen, und wie sähe ein anderer Dienstag diesen Monat aus?
3.  Wo ist eine persönliche Ausnahme von mir zu „so machen wir das hier“ geworden?
4.  Ist eine fähige Person im letzten Jahr gegangen: was hat sie im letzten ehrlichen Gespräch gesagt, und was hat das mit mir zu tun?
5.  Welche Unterstützung habe ich tatsächlich für die Isolation des Stuhls gestaltet — Sparringspartnerin, Peer-Wahrheit, ein Aufsichtsratsgespräch, das kein Theater ist — und was ist noch Wunschdenken?

Ist die Deckung noch drauf und Sie spüren den Leerlauf, bringen Sie das lebendige Muster in einen Raum, der Sie verletzen darf. Ich verkaufe Ihnen keine Persönlichkeitstransplantation. Ich arbeite die Versuchung, die Schwäche mit Beleg, und den Fallstrick, den die Kultur angefangen hat zu kopieren. [Buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/), wenn Sie bereit sind, den zu benennen, in dem Sie bereits stecken.

## Fragen, die mir gestellt werden

**Woran erkenne ich eine Versuchung von einer fatalen Schwäche?**

Eine Versuchung ist der Sog nach einem Sieg — Bequemlichkeit, Gewissheit, der Impuls, die Formel von gestern zu schützen. Eine fatale Schwäche ist ein Muster, für das andere Menschen bereits zahlen. Versuchungen sind Einladungen. Schwächen sind Gewohnheiten mit Beleg. Kann der Raum es benennen und Sie tun es trotzdem, haben Sie die Versuchung verlassen und sind bei einer Schwäche angekommen.

**Kann eine High Performerin mit einer fatalen Schwäche gecoacht werden?**

Oft, wenn sie den Beleg anschaut. Coaching schleift keine Persönlichkeit ab. Es setzt einen Frühwarnsensor auf das Muster und übt einen anderen Dienstag. Akzeptieren sie nicht, dass andere für das Muster zahlen, haben Sie eine Entscheidung, keinen Entwicklungsplan.

**Was ist der Unterschied zwischen einem blinden Fleck und einer fatalen Schwäche?**

Ein blinder Fleck ist etwas, das Sie nicht sehen und andere noch nicht sicher benannt haben. Eine fatale Schwäche kann vollkommen sichtbar sein — auch für Sie — und trotzdem geübt werden. Blinde Flecken brauchen bessere Spiegel. Schwächen brauchen anderes Verhalten, mit einem Datum. Viele Stockungen sind beides.

**Warum stocken erfolgreiche Führungskräfte nach einem guten Jahr?**

Erfolg erzeugt Deckung. Schwache Führung lässt sich leichter verbergen, wenn die Zahlen freundlich sind. Die Versuchung ist, die Formel zu schützen, die gerade funktioniert hat. Die Organisation kopiert die Bequemlichkeit. Dann bewegt sich der Markt, und die Deckung fällt ab.

**Ist Isolation einfach Teil des Jobs, oder ein Fallstrick?**

Isolation ist im Stuhl strukturell. Sie unversichert zu lassen ist ein Fallstrick. Gestalten Sie vertrauliche Unterstützung und einen Ort zum Denken, oder das Stocken wird wie Strategie aussehen, bis der Aufsichtsrat zu spät zur Wahrheit kommt.

**Wann sollte der Aufsichtsrat eingreifen?**

Wenn das Muster Vertrauen, Talent oder irreversible Calls kostet — nicht solange die Rede noch poliert ist. Aufsichtsräte, die auf ein verpasstes Quartal warten, haben oft die früheren Signale verpasst: Entscheidungsstau, Humor, der den Tisch verlässt, Rettungsverhalten. Benennen Sie das Muster, solange noch Raum zum Umkehren ist.

## Quellen

1.  [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders)
2.  [Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/)
3.  [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx)
4.  [Working with People Who Aren’t Self-Aware](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware)
5.  [What Makes a Leader?](https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader)
6.  [The Authenticity Paradox](https://hbr.org/2015/01/the-authenticity-paradox)

[Alle 30 Teile](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/)