--- title: Die fatalen Schwächen von Führungskräften - Linus Murphy description: Ego, Abkürzungen und Erschöpfung beenden mehr Karrieren als fehlendes Talent. Frühwarnsensoren für jede und die Disziplinen, die Sie geerdet halten. url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/die-fatalen-schwaechen-von-fuehrungskraeften/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 9 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Die fatalen Schwächen von Führungskräften: Ego, Abkürzungen und Erschöpfung, früh gefangen von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Ein Haarlinienriss durch eine blasse Betonwand hinter leerem Chefsessel und Schreibtisch](https://linusmurphy.com/images/series/fatal-flaws-of-leaders.webp) Das Argument in Kürze Die meisten Senior-Karrieren enden nicht an fehlendem Talent, sondern an Ego, Abkürzungen oder Erschöpfung, die mit Erfolg still wachsen. Jede hat ein frühes Signal, an das Sie einen Sensor legen können, und eine Gegendisziplin, die Sie üben müssen, bevor Sie sie brauchen. Wenn eine Senior-Karriere früh endet, ist die angebotene Erklärung meist strategisch. Der Markt hat sich gedreht, der Aufsichtsrat hat die Geduld verloren, die Transformation ist stocken geblieben. Manchmal stimmt das. Öfter, wenn ich genau hinschaue, war die Strategie nicht das Problem. Die Führungskraft war es. Nicht Intelligenz oder Antrieb, sondern ein Muster, das Jahre unter dem Deckmantel guter Ergebnisse gewachsen ist. Ich sehe drei dieser Muster häufiger als alle anderen: Ego, Abkürzungen und Erschöpfung. Am Anfang wirken sie selten gefährlich. Ego sieht aus wie Überzeugung. Abkürzungen sehen aus wie Tempo. Erschöpfung sieht aus wie Commitment. Erfolg belohnt alle drei, genau deshalb werden sie fatal. Meine These ist schlicht. Die meisten Senior-Karrieren enden nicht an fehlendem Talent, sondern an einer dieser drei Schwächen, und jede hat ein frühes Signal, an das Sie einen Sensor legen können. Die Gegendisziplinen – Rat, Grenzen und Schlaf – müssen geübt werden, bevor Sie sie brauchen, weil Sie, wenn Sie sie brauchen, die letzte Person sein werden, die es sehen kann. Das übergeordnete Kapitel, [Warum erfolgreiche Führungskräfte stocken](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/), geht die weitere Liste der Schwächen durch, denen ich im Stuhl begegne. Hier verenge ich auf die drei, die unter den meisten davon sitzen, und darauf, was Sie mit jeder wirklich tun. ## Woher das kommt Die moderne Untersuchung, warum fähige Führungskräfte scheitern, begann am Center for Creative Leadership. 1983 veröffentlichten Morgan McCall und Michael Lombardo Off the Track und verglichen Führungskräfte, die weiter aufstiegen, mit denen, die nach Erreichen der General-Manager-Ebene entlassen, zurückgestuft oder blockiert wurden. Ihr Befund: Die Entgleisten waren bis zum Fall als High Potentials gesehen worden; die Schwächen waren da, aber von Ergebnissen bedeckt. Das CCL hat diese Arbeit weiter verfeinert, und 2009 fügten Jack Zenger und Joseph Folkman 360-Grad-Daten in großem Maßstab hinzu. Was sich geändert hat, ist der Maßstab: 360-Grad-Daten zeigen dieselben Muster jetzt über Tausende von Führungskräften, nicht Dutzende. Quelle: [Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) ## Warum Schwächen in guten Jahren versteckt bleiben [Jack Zenger und Joseph Folkman](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) (Quelle in englischer Sprache) eröffneten ihre Studie scheiternder Führungskräfte mit einem Satz, zu dem ich oft zurückkehre: Schlechte Führung in guten Zeiten kann versteckt bleiben, aber schlechte Führung in schlechten Zeiten ist ein Rezept für Desaster. Sie sammelten 360-Grad-Feedback zu mehr als 450 Fortune-500-Führungskräften, schauten auf die 31, die in den nächsten drei Jahren entlassen wurden, und verglichen sie mit den am wenigsten wirksamen 10 % von mehr als 11.000 Führungskräften. Jede schlechte Führungskraft hatte mindestens eine fatale Schwäche. Die meisten hatten mehrere. Das [Center for Creative Leadership](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) (Quelle in englischer Sprache) fügt den Teil hinzu, der eine erfolgreiche Führungskraft am meisten beunruhigen sollte. Entgleisung ist für Kolleginnen und Kollegen oft hochgradig vorhersehbar, kann die Führungskraft aber überraschen, die das Problem meist nicht sieht oder nicht angehen will. Viele High Performer schaffen es eine Weile, ihre blinden Flecken zu ignorieren, solange sie ihre Ziele treffen. Das ist der Mechanismus. Ergebnisse kaufen Stille. Stille lässt die Schwäche wachsen. Die Schwäche kostet schließlich Ergebnisse, und bis dahin hat die Stille so lange gehalten, dass alle überrascht sind – außer den Menschen, die dafür gezahlt haben. Deshalb beginnt eine Schwäche so oft als eine der [Versuchungen erfolgreicher Führungskräfte](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/die-versuchungen-erfolgreicher-fuehrungskraefte/), und deshalb überlebt sie den jährlichen 360: Ich habe getrennt darüber geschrieben, [warum Feedback scheitern kann](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/warum-feedback-scheitern-kann/), wenn es spät, generisch oder auf Identität zielt. ## Die drei Schwächen und ihre Sensoren Ein Sensor ist alles, das Ihnen von der Schwäche erzählt, bevor der Schaden im Board-Pack sichtbar ist. Er muss außerhalb von Ihnen liegen, regelmäßig und konkret. Gute Absichten sind kein Sensor. | Schwäche | Wie sie beginnt | Frühes Signal | Sensor | Gegendisziplin | | --- | --- | --- | --- | --- | | Ego | Überzeugung, die aufgehört hat zuzuhören | Menschen widersprechen Ihnen in Sitzungen nicht mehr | Eine Beraterin oder ein Berater, bezahlt zum Widersprechen, monatlich getroffen | Rat | | Abkürzungen | Tempo, das aufgehört hat zu fragen, wie | Gute Ergebnisse, die niemand vollständig erklären kann | Eine stehende Frage in Reviews: Wie sind wir dazu gekommen? | Grenzen | | Erschöpfung | Commitment, das aufgehört hat, sich zu erholen | Kürzerer Temperament, langsamere Entscheidungen, mehr Nacharbeit | Ein Schlaf- und Kalenderlog, wöchentlich geprüft | Schlaf | Lesen Sie die Tabelle quer, nicht runter. Die Schwäche zu benennen ist weniger nützlich als das Signal, weil das Signal ist, was andere an einem Dienstag sehen können. ### Ego [Dacher Keltner](https://web.archive.org/web/20230110195539/https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) (Quelle in englischer Sprache) hat Macht zwei Jahrzehnte lang untersucht und beschreibt, was er ein Paradox nennt. Menschen gewinnen Macht meist durch Empathie, Zusammenarbeit, Offenheit, Fairness und Teilen. Fühlen sie sich einmal mächtig, beginnen diese Qualitäten zu verblassen, und Mächtige werden eher als andere unhöflich, egoistisch und unethisch. Sein Heilmittel beginnt bei Bewusstsein – die Gefühle zu merken, die mit einem Aufstieg kommen, und Warnsignale im eigenen Verhalten zu suchen – und setzt sich in täglicher Praxis von Empathie, Dankbarkeit und Großzügigkeit fort. ## Wie die drei sich verstärken Die Schwächen kommen selten allein. Ein Muster, das ich oft sehe, läuft so. Stellen Sie sich einen CEO im dritten Jahr schnellen Wachstums vor. Die Reisen haben sich verdoppelt, der Schlaf ist geschrumpft, und Entscheidungen, die eine Sitzung brauchten, brauchen jetzt eine Woche. Müde hört der CEO auf, die zwei Direktoren einzuladen, die Dinge mit Fragen verlangsamen. Ohne diese Fragen findet ein Vertriebsteam unter Druck einen kreativen Weg, Umsatz früh zu buchen. Das Quartal sieht ausgezeichnet aus. Niemand fragt, wie. Jeder Schritt war klein, und jeder Schritt wurde belohnt. Deshalb bearbeite ich die Schwächen als System. Ego zu reparieren und Erschöpfung zu ignorieren hält selten. Grenzen zu setzen, während niemand Ihnen widersprechen darf, überlebt selten das erste harte Quartal. Die Sensoren wirken nur, wenn alle drei an sind. ## Argumente ### Das Pro Die Forschung zur Entgleisung zeigt seit vier Jahrzehnten in dieselbe Richtung. Die Arbeit des CCL seit 1983 fand, dass entgleiste Führungskräfte bis zum Punkt des Scheiterns als High Potentials gesehen wurden. ### Das Contra Der stärkste Einwand: Das behandelt normale Merkmale eines anspruchsvollen Jobs als Pathologie. Jeder ernsthafte CEO arbeitet lange, hält feste Ansichten und bewegt sich manchmal schnell ohne vollen Prozess. ### Wo ich stehe Ich versuche nicht, die Kante einer Führungskraft abzuschleifen. Die Kante ist oft der Grund, warum sie im Stuhl sitzt. Was ich tue, ist Sensoren um die drei Schwächen früh zu setzen, solange die Zahlen noch gut sind, und die Gegendisziplinen zu üben, bis sie Gewohnheiten sind. ## Versuchen Sie das Bauen Sie diesen Monat einen Sensor für jede Schwäche. Das Aufsetzen dauert weniger als eine Stunde, das Lesen vier Wochen. 1. **Ego.** Wählen Sie eine Beraterin oder einen Berater, der nicht von Ihnen abhängt. Buchen Sie jetzt vier monatliche Sitzungen. Geben Sie eine Frage, die jedes Mal gestellt wird: Wo habe ich den Raum kleiner gemacht? 2. **Abkürzungen.** Fügen Sie einen stehenden Punkt in Ihren monatlichen Business-Review: Nehmen Sie die beste Zahl des Monats und bitten Sie die Verantwortliche oder den Verantwortlichen, genau zu erklären, wie sie erreicht wurde. Danken Sie für das Detail, was immer es zeigt. 3. **Erschöpfung.** Loggen Sie Schlaf und Kalender vier Wochen. Markieren Sie jede Entscheidung, die Sie verschoben haben, und jede Sitzung, in der Sie kurz angebunden waren. Suchen Sie die Überlappung. 4. Schreiben Sie, bevor Sie beginnen, die Grenzen auf, die Sie dieses Jahr nicht überschreiten: ein Ziel, eine Freigabe, ein Gespräch. 5. Sagen Sie einem Menschen nah bei Ihnen, welche der drei Schwächen Sie für am lebendigsten halten, und fragen Sie, ob sie zustimmen. ## Wohin als Nächstes Schwächen beginnen meist als Versuchungen, der Sog zur Bequemlichkeit nach einem Sieg, den ich in [Die Versuchungen erfolgreicher Führungskräfte](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/die-versuchungen-erfolgreicher-fuehrungskraefte/) behandle. Bleibt eine Schwäche stehen, wird sie etwas, das die Kultur kopiert, das Thema von [Die Fallstricke der Führung](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/die-fallstricke-der-fuehrung/). Ist Ihre Schwäche vor allem, was Sie nicht sehen können, ist [Die blinden Flecken der Führung beseitigen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-beseitigen/) der praktische Begleiter. Spitzensport hat mich gelehrt, dass Erholung Training ist, nicht eine Pause davon, und dass der Fahrer, der Müdigkeit ignoriert, den Fehler macht, der das Rennen kostet. Ich schreibe mehr darüber unter [Vom Spitzensport in den Vorstand](https://linusmurphy.com/de/leistungen/vom-spitzensport-in-den-vorstand/). Wollen Sie einen vertraulichen Ort, diese Sensoren zu setzen, ist [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/de/leistungen/executive-coaching/) der Ort, an dem diese Arbeit geschieht, und [Coaching für persönliche Entwicklung](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-persoenliche-entwicklung/) deckt die Disziplinen tiefer ab. Wenn Sie bereit sind, [buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Welche der drei Schwächen sehen Sie bei den Führungskräften, die Sie coachen, am häufigsten?** Erschöpfung ist der häufigste Ausgangspunkt, weil sie die ist, auf die Führungskräfte am stolzesten sind. Ego und Abkürzungen folgen oft. Eine müde Führungskraft hat weniger Selbstkontrolle, hört weniger zu und greift eher zum schnellen Weg. Sehe ich alle drei zusammen, beginne ich meist bei Schlaf und Kalender, weil die anderen zwei schwerer zu bearbeiten sind, solange der Tank leer ist. **Sagen Sie, ich soll mehr schlafen statt härter zu arbeiten?** Ich sage, Schlaf ist Teil der Arbeit. Ich bin kein Kliniker, und sieht Erschöpfung nach einer Gesundheitsfrage aus, brauchen Sie qualifizierte Hilfe, nicht einen Coach. Für die meisten Führungskräfte ist das Thema ein Kalender, der Erholung als optional behandelt. Ich bitte um ein geschütztes Fenster, einen Monat gemessen, bevor wir über etwas anderes sprechen. **Woran erkenne ich, ob ich eine fatale Schwäche habe oder nur einen starken Stil?** Suchen Sie die Quittung. Ein starker Stil kann für Menschen unbequem sein und trotzdem Vertrauen, Talent und Ergebnisse erzeugen. Eine fatale Schwäche ist ein Muster, für das schon jemand anderes zahlt: in Stille, in Workarounds, in Abgängen. Finden Sie niemanden, der zahlt, mag es Stil sein. Finden Sie mehrere, ist es eine Schwäche. **Kann der Aufsichtsrat dabei helfen, oder ist das rein persönliche Arbeit?** Der Aufsichtsrat kann sehr helfen, wenn er gebeten wird. Ich ermutige CEOs, die Schwäche, an der sie arbeiten, dem Vorsitz zu nennen und ein Signal zu vereinbaren, das der Vorsitz beobachtet. Das macht aus dem Aufsichtsrat einen Sensor statt eines Publikums. Es macht die Schwäche auch schwerer zu verstecken, wenn die Zahlen gut sind. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders](https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) — Harvard Business Review, Juni 2009 2. [Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) — Center for Creative Leadership, 16. Februar 2020 3. [Don’t Let Power Corrupt You](https://web.archive.org/web/20230110195539/https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) — Harvard Business Review, Oktober 2016 4. [Ethical Breakdowns](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2011/04/ethical-breakdowns) — Harvard Business Review, April 2011 5. [Sleep Well, Lead Better](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2018/09/sleep-well-lead-better) — Harvard Business Review, September 2018 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)