--- title: Die Fallstricke der Führung - Linus Murphy description: Isolation, Signalflut und Kurzfristigkeit sitzen im Chefsessel. Erkennen Sie frühe Zittern und setzen Sie Kurskorrekturen, bevor die Risse wachsen. url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/die-fallstricke-der-fuehrung/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 26 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Die Fallstricke der Führung: Isolation, Signalflut und kurzfristiger Tunnelblick von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Ein regengefülltes Schlagloch neben der weißen Randlinie einer leeren Straße](https://linusmurphy.com/images/series/leadership-pitfalls.webp) Das Argument in Kürze Die Fallstricke, die Senior-Mandate beenden, sitzen im Stuhl, nicht in der Person: Isolation, Signalflut und kurzfristiger Tunnelblick. Weil sie strukturell sind, hilft Wille nicht; gebaute Kurskorrekturen tun es, wenn Sie sie setzen, während die Risse noch klein sind. Manche Führungskräfte stocken wegen dessen, wer sie sind. Viel mehr stocken wegen dessen, wo sie sitzen. Der Chefsessel baut seine eigenen Fallen: Er filtert, was Sie erreicht, überflutet Sie mit dem, was durchkommt, und belohnt, was vor dem nächsten Ergebnisstag zahlt. Dafür braucht es keinen Charakterfehler. Es braucht nur den Stuhl. Die drei, denen ich am häufigsten begegne, sind Isolation, Signalflut und kurzfristiger Tunnelblick. Weil sie im Stuhl sitzen, hilft Wille nicht. Was wirkt, ist Design: Kurskorrekturen, gesetzt, während die Zittern noch klein sind. ## Woher das kommt Die Idee, dass fähige Führungskräfte in Fallen tappen, die ihre eigene Position baut, reicht mindestens bis Irving Janis. In *Victims of Groupthink* (1972) untersuchte er außenpolitische Fiaskos wie die Bay of Pigs und fragte, warum Gruppen sehr intelligenter Menschen schlechte Entscheidungen trafen. Seine Antwort war strukturell: Kohäsive Gruppen, eine starke Führungskraft und homogene Mitglieder treiben zu einer Illusion der Unverwundbarkeit, zu Selbstzensur und zu Menschen, die die Führungskraft vor schlechten Nachrichten schützen. Seine Heilmittel waren ebenfalls strukturell: mehr Kanäle für Dissens und eine bewusst gemischte Gruppe. Spätere Forschung zu CEO-Zeit und CEO-Einsamkeit hat die individuelle Seite ergänzt, aber der Kern hält. Der Stuhl baut die Falle. Quelle: [It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness](https://web.archive.org/web/2015/https://hbr.org/2012/02/its-time-to-acknowledge-ceo-lo) ## Drei Fallstricke, die im Stuhl sitzen ### Isolation [Thomas Saporito](https://web.archive.org/web/2015/https://hbr.org/2012/02/its-time-to-acknowledge-ceo-lo), gestützt auf RHR Internationals erste CEO Snapshot Survey, berichtete, dass die Hälfte der CEOs Einsamkeit in der Rolle erlebt, und dass 61 % dieser Gruppe glauben, sie behindere ihre Leistung. Erstmalige CEOs trifft es am härtesten: fast 70 % derer, die sich einsam fühlen, sagen, es wirke auf ihre Leistung. Die Kosten sind nicht das Gefühl. Es ist, was das Gefühl mit Entscheidungen tut. Saporito beschreibt Isolation, die zu Untätigkeit führt, zum Gefühl des Eingefrorenseins, und zu Führungskräften, die in kleinen Details versinken, während die Entscheidungen, die zählen, warten. Sein Heilmittel ist ein Stützsystem, das in zwei Richtungen arbeitet: ein sicherer Ort, Sorgen zu äußern, und Menschen, die zuverlässig ehrliches, ungeschöntes Feedback geben. Den zweiten Teil überspringen die meisten Führungskräfte. Sie bauen Komfort, nicht Herausforderung. Isolation ist ein Fallstrick, wenn niemand den Rahmen prüft, bevor er ein Plan wird. Deshalb sitzt sie so nah an den [fatalen Schwächen von Führungskräften](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/die-fatalen-schwaechen-von-fuehrungskraeften/). Mehr zur Stützseite: [Einsam an der Spitze: Unterstützung für CEOs gestalten](https://linusmurphy.com/de/artikel/einsam-an-der-spitze-unterstuetzung-fuer-ceos/). ### Signalflut Der zweite Fallstrick ist das gegenteilige Problem. Zu wenig ehrliche Information, und weit zu viel von jeder anderen Sorte. [Heike Bruch und Sumantra Ghoshal](https://web.archive.org/web/2020/https://hbr.org/2002/02/beware-the-busy-manager) verbrachten zehn Jahre damit, beschäftigte Manager in fast einem Dutzend großer Unternehmen zu studieren, darunter etwa 200 bei Lufthansa. Sie schlossen, dass volle 90 % der Manager ihre Zeit in unwirksamer Aktivität verschwenden. Die größte Gruppe, mehr als 40 %, waren, was sie *distracted* nannten (abgelenkt): energetische, gutmeinende Menschen, die frenetische Bewegung mit konstruktivem Handeln verwechseln. Nur rund 10 % waren sowohl hoch energetisch als auch hoch fokussiert. Ganz oben ist die Überlast strukturell. [Michael Porter und Nitin Nohria](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time) verfolgten die CEOs von 27 großen Unternehmen rund um die Uhr über 13 Wochen und sammelten 60,000 Stunden an Daten. Eine der Dualitäten, die sie beschreiben, ist die Notwendigkeit, eine Agenda proaktiv zu verfolgen, während man auf sich entfaltende Ereignisse reagiert. Der Fallstrick: Das Zweite das Erste schlucken zu lassen. Kommt alles als dringend an, werden Sie zur Sortierstelle, und das Team lernt, dass der schnellste Weg zu Ihrer Aufmerksamkeit Eskalation ist. ### Kurzfristiger Tunnelblick Der dritte Fallstrick ist der leiseste. Dieses Quartal ist immer lebendiger als nächstes Jahr. Der Aufsichtsrat trifft sich in festem Rhythmus, der Markt berichtet in festem Rhythmus, und die Entscheidungen, die in drei Jahren zurückzahlen, haben keine eigene Sitzung. ## Die frühen Zittern Der Sinn, Fallstricke zu benennen, ist, sie zu sehen, während sie noch Zittern sind. Hier die Diagnose, die ich nutze. | Fallstrick | Frühes Zittern | Was es kostet, unbehandelt | Kurskorrektur | | --- | --- | --- | --- | | Isolation | Sie können nicht nennen, wer Ihnen zuletzt etwas gesagt hat, das Sie nicht hören wollten | Irreversible Rufe auf einem ungeprüften Rahmen | Ein vielfältiger Rat in festem Rhythmus | | Isolation | Große Entscheidungen rutschen, während Sie an kleinen arbeiten | Ein Team, das wartet, dann aufhört, Optionen zu bringen | Ein harter Ruf pro Woche, mit Rat | | Signalflut | Der Kalender ist vor allem Reaktion, nicht Verfolgen | Eskalation wird die Kultur | Ein wöchentlicher Block, den niemand buchen kann | | Signalflut | Dieselben drei Menschen bekommen in jeder Sitzung Sendezeit | Signale vom Rand erreichen Sie nie | Rotieren, wer präsentiert und wer herausfordert | | Kurzfristiger Tunnelblick | Jede Entscheidung dieses Jahres zahlte innerhalb des Jahres zurück | Fähigkeit für Ergebnisse ausgehungert | Ein Strategie-Sabbatical, geschützt und wiederkehrend | | Kurzfristiger Tunnelblick | Das Offsite wurde ein Forecast-Review | Nächstes Jahr ist dieses Jahr, beschäftigter | Ein Agenda-Punkt nur mit Drei-Jahres-Horizont | Gelten zwei Zeilen in einem Fallstrick, behandeln Sie ihn als Riss, nicht als Zittern. ## Zwei Kurskorrekturen, richtig gebaut ### Ein vielfältiger Rat Ein Rat ist eine kleine Gruppe außerhalb Ihrer formalen Berichtslinie, die Sie in festem Rhythmus trifft und der widersprochen werden darf. Er beantwortet Isolation direkt und filtert Signalflut, weil er fragt, was zählt, statt was am lautesten ist. ### Ein Strategie-Sabbatical Kein Monat auf einer Insel. Ein geschützter, wiederkehrender Block – ein Tag im Monat, plus ein längerer im Jahr – in dem Sie über nächstes Jahr entscheiden, nicht über diese Woche. Der Test: Kommen Sie mit einem Ruf zurück, den Sie am Schreibtisch nicht getroffen hätten? Kann der Block vom nächsten Dringenden gestrichen werden, wird er es. ## Argumente ### Das Pro Saporito fand Einsamkeit in der Hälfte der CEOs. Bruch und Ghoshal fanden, dass neun von zehn Managern ihre Zeit unwirksam verbringen. Porter und Nohria fanden, dass Reagieren ein dauerhafter Zug an der Zeit der CEO ist. McKinsey fand, dass Unternehmen mit längerem Blick die übrigen überholten. Strukturelle Probleme brauchen strukturelle Antworten. ### Das Contra CEOs werden bezahlt, Druck zu absorbieren und die Zahlen dieses Jahres zu liefern. Räte können Bewunderer werden. Sabbaticals können Flucht werden. In einer echten Krise ist Reaktion eine Weile die richtige Priorität. ### Wo ich stehe Ich bitte nicht, vom Druck wegzutreten; ich bitte, die Antwort nicht dem Willen zu überlassen. Im [7-Schritte-Weg von Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) sitzt der Zittern-Audit in Awareness, das Design in Improvement. Beide Kurskorrekturen müssen geschützt und wiederkehrend sein. ## Versuchen Sie das Fahren Sie diese Woche einen Zittern-Audit. Es dauert eine Stunde und den Kalender des letzten Monats. 1. Drucken Sie Ihren Kalender der letzten vier Wochen. Markieren Sie jede Stunde als Verfolgen (Ihre Agenda) oder Reagieren (die von jemand anderem). 2. Listen Sie die Menschen, die Ihnen in diesem Monat etwas gesagt haben, das Sie nicht hören wollten. Notieren Sie ihre Rolle und ob sie für Sie arbeiten. 3. Listen Sie jede signifikante Entscheidung, die Sie trafen. Markieren Sie das Jahr, in dem jede zurückzahlt. 4. Lesen Sie die Zittern-Tabelle oben und kreisen Sie jede Zeile, die gilt. 5. Wählen Sie den Fallstrick mit den meisten Kreisen. Designen Sie eine Kurskorrektur dafür, setzen Sie die ersten drei Daten in den Kalender und sagen Sie einer Person, die Sie daran hält. Dann reflektieren Sie: - Wen würde ich heute Nacht anrufen, wenn ich hören müsste, dass ich unrecht habe? - Welchen Anteil meiner Woche habe ich an der Agenda verbracht, die ich im Januar gesetzt habe? - Welche Entscheidung habe ich ein Quartal oder länger verschoben, und worauf warte ich? - Würde mein Rat von meiner schärfsten Kritikerin gewählt, wer säße darin? - Was würde ich beginnen, hätte ich einen klaren Tag im Monat zum Denken? ## Wohin als Nächstes Die Sequenz beginnt bei den [Versuchungen erfolgreicher Führungskräfte](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/die-versuchungen-erfolgreicher-fuehrungskraefte/) und den [fatalen Schwächen von Führungskräften](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/warum-erfolgreiche-fuehrungskraefte-stocken/die-fatalen-schwaechen-von-fuehrungskraeften/). Isolation zeigt sich in [Schwierige Entscheidungen treffen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/schwierige-entscheidungen-treffen/). Das Gegenmittel sitzt oft beim Team: [Hochleistungsteams aufbauen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/gewinnende-teams-aufbauen/hochleistungsteams-aufbauen/). Zur Kurzfristigkeit: [Wer den Schwung bremst und wer ihn erzeugt](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/veraenderung-gestalten/wer-den-schwung-bremst-und-wer-ihn-erzeugt/). Sitzt das ganze Führungsteam im selben Fallstrick, ist [Coaching für Führungsteams](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-fuer-fuehrungsteams/) oft der schnellere Weg. [Buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Ist Isolation wirklich ein Fallstrick, oder einfach Teil des Jobs?** Beides. Isolation ist strukturell: Ihr Team managt Sie, Ihr Aufsichtsrat sampelt Sie, und Ihre Peers sind oft Wettbewerber. Dieser Teil ist der Job. Ihn ungestaltet zu lassen ist der Fallstrick. Ich bitte jede CEO, mit der ich arbeite, die Menschen zu nennen, die ihr ehrliches, ungeschöntes Feedback geben, und zu zeigen, wann sie sich zuletzt getroffen haben. Ist die Liste kurz oder sind die Daten alt, beginnen wir dort. **Was ist ein vielfältiger Rat, in der Praxis?** Eine kleine Gruppe, meist vier bis sechs Menschen, die Sie in festem Rhythmus treffen und denen widersprochen werden darf. Sie sollen sich von Ihnen und voneinander in Hintergrund, Funktion und Alter unterscheiden. Mindestens eine Person sitzt außerhalb des Unternehmens. Der Rat hat keine Autorität. Sein einziger Job: Ihr Denken zu prüfen, bevor es eine Entscheidung wird. **Ich kann kein Sabbatical nehmen. Reicht ein Strategietag?** Ein Strategietag ist ein Anfang, wenn er geschützt und wiederkehrend ist. Was zählt, ist Distanz zum täglichen Strom, lang genug, um über nächstes Jahr zu denken statt über diese Woche. Ich schlage einen Tag im Monat weg vom Büro vor, plus einen längeren Block im Jahr. Nennen Sie es, wie Sie wollen. Der Test: Kommen Sie mit einer Entscheidung zurück, die Sie am Schreibtisch nicht getroffen hätten? **Woran erkenne ich, in welchem Fallstrick ich schon stecke?** Schauen Sie auf den letzten Monat. Können Sie niemanden nennen, der Ihnen etwas gesagt hat, das Sie nicht hören wollten, beginnen Sie mit Isolation. War der Kalender vor allem Reaktion, beginnen Sie mit Signalflut. Hat jede Entscheidung, die Sie trafen, innerhalb des Jahres gezahlt, beginnen Sie mit kurzfristigem Tunnelblick. Die meisten Führungskräfte finden alle drei, und einen, der klar voraus ist. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness](https://web.archive.org/web/2015/https://hbr.org/2012/02/its-time-to-acknowledge-ceo-lo) — Harvard Business Review, 15. Februar 2012 2. [Beware the Busy Manager](https://web.archive.org/web/2020/https://hbr.org/2002/02/beware-the-busy-manager) — Harvard Business Review, Februar 2002 3. [How CEOs Manage Time](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time) — Harvard Business Review, Juli 2018 4. [Where companies with a long-term view outperform their peers](https://www.mckinsey.com/featured-insights/long-term-capitalism/where-companies-with-a-long-term-view-outperform-their-peers) — McKinsey Global Institute, 8. Februar 2017 5. [Why Diverse Teams Are Smarter](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter) — Harvard Business Review, 4. November 2016 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)