--- title: Ziele erfolgreich setzen - Linus Murphy description: Spezifische, harte Ziele wirken, wenn sie wenige sind, Verantwortliche haben und wöchentlich geprüft werden. url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/von-der-vision-zur-umsetzung/ziele-erfolgreich-setzen/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 12 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Ziele erfolgreich setzen: harte Ziele, kurze Horizonte und die Nebenwirkungen, die niemand nennt von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Kleine Steinhaufen markieren einen Pfad entlang eines felsigen Grats zu einem fernen Gipfel](https://linusmurphy.com/images/series/goal-setting-successfully.webp) Das Argument in Kürze Spezifische, anspruchsvolle Ziele wirken, aber nur wenn sie wenige sind, einer Person zugeordnet, an einen Frühindikator gebunden und jede Woche geprüft werden, und wenn jemand ihre Nebenwirkungen beobachtet. Ein Ziel ist ein verschreibungspflichtiges Werkzeug, kein Slogan. Jeden Januar beobachte ich dasselbe Ritual. Ein Offsite erzeugt eine Liste jährlicher Ziele, jedes als strategisch beschrieben, wenige einer einzelnen Person zugeordnet, die meisten unmöglich zu verfehlen, weil niemand aufgeschrieben hat, wie Scheitern aussähe. Bis März hat der Kalender sie gefressen. Bis September schlägt jemand eine Umprognose vor. Bis Dezember schreibt das Team die Liste des nächsten Jahres auf die unfertige von diesem Jahr. Die Ironie: Zielsetzung ist eines der bestbelegten Werkzeuge im Management. Das Problem ist selten die Idee. Es ist die Dosis, das Design und die Nachverfolgung. ## Woher das kommt Edwin Locke begann Ende der 1960er über Zielsetzung zu publizieren, und mit Gary Latham und Kolleginnen und Kollegen reviewte er das Feld 1981 im Psychological Bulletin. Über 110 Studien fanden 99, dass spezifische, harte Ziele leichte Ziele, vage „geben Sie Ihr Bestes“-Anweisungen oder keine Ziele schlagen. Im selben Jahr veröffentlichte George Doran sein SMART-Akronym in Management Review, und bei Intel fuhr Andy Grove das Objectives-and-Key-Results-System, das John Doerr später zu Google brachte. Was sich seitdem geändert hat, ist der Beipackzettel. 2009 argumentierten Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky und Max Bazerman, Zielsetzung sei überverschrieben worden, und katalogisierten ihre Nebenwirkungen. Quelle: [Goal setting and task performance: 1969–1980](https://doi.org/10.1037/0033-2909.90.1.125) ## Warum harte, spezifische Ziele wirken Der Kernbefund ist alt und robust. Als sie 1981 Labor- und Feldforschung reviewten, fanden [Edwin Locke, Gary Latham und Kolleginnen und Kollegen](https://doi.org/10.1037/0033-2909.90.1.125) (Quelle in englischer Sprache), dass spezifische, anspruchsvolle Ziele zu höherer Leistung führten als leichte Ziele, „geben Sie Ihr Bestes“-Ziele oder keine Ziele, mit 90 % der Studien, die positive oder teilweise positive Ergebnisse zeigten. Sie beschrieben auch, wie: Ziele lenken Aufmerksamkeit, mobilisieren Anstrengung, erhöhen Ausdauer und drängen Menschen, Strategien zu entwickeln. Die Bedingungen, die sie listeten, zählen für einen CEO mehr als die Überschrift. Ziele wirkten am besten, wenn Menschen die Fähigkeit hatten, sie zu erreichen, wenn Feedback Fortschritt gegen das Ziel zeigte, wenn die Führungskraft unterstützend war und wenn das Ziel wirklich akzeptiert wurde. Lesen Sie diese Liste noch einmal als Designbrief. Sie sagt: Ein Ziel, das im Aufsichtsrat gesetzt und per E-Mail verkündet wird, verfehlt mindestens drei der Zutaten. ## Die Nebenwirkungen, die niemand nennt 2009 veröffentlichten [Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky und Max Bazerman](https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/09-083.pdf) (Quelle in englischer Sprache) ein Paper mit einem absichtlich provokanten Titel, Goals Gone Wild. Ihr Argument: Die Vorteile der Zielsetzung seien überzeichnet und ihre Schäden weitgehend ignoriert worden. Sie listeten die Nebenwirkungen: ein enger Fokus, der alles außerhalb des Ziels vernachlässigt, ein Anstieg unethischen Verhaltens, verzerrter Risikoappetit, Korrosion der Kultur und reduzierte intrinsische Motivation. Ihre Verschreibung war nicht, Ziele aufzugeben, sondern sie als verschreibungspflichtige Medizin zu behandeln, die sorgfältige Dosierung und enge Aufsicht braucht. Ihr Eröffnungsbeispiel sollte jeder CEO kennen. Anfang der 1990er setzte Sears seinem Autoreparaturpersonal ein Umsatzziel von 147 Dollar pro Stunde. Das Paper beschreibt, wie dieses spezifische, anspruchsvolle Ziel dazu führte, dass Personal Kundinnen und Kunden überberechnete und unnötige Reparaturen im ganzen Unternehmen durchführte, und wie der Chairman später anerkannte, der Zielsetzungsprozess habe ein Umfeld erzeugt, in dem Fehler geschahen. | Nebenwirkung | Wie sie im Geschäft aussieht | Die Leitplanke | | --- | --- | --- | | Enger Fokus | Das Ziel wird getroffen; der Bereich daneben verfällt still | Schreiben Sie, was das Ziel nicht brechen darf, und prüfen Sie es in derselben Sitzung | | Unethische Abkürzungen | Discounts, vorgezogener Umsatz, kreatives Reporting gegen Quartalsende | Paaren Sie jede Zahl mit einer Qualitäts- oder Integritätsmaßzahl | | Verzerrtes Risiko | Große, rücksichtslose Wetten, um eine Lücke zu schließen, oder zaghafte, um einen Bonus zu schützen | Diskutieren Sie das genommene Risiko, nicht nur das Ergebnis, im Mittelpunktsreview | | Korrodierte Kultur | Kolleginnen und Kollegen konkurrieren, wenn sie kooperieren sollten | Machen Sie manche Ziele funktionsübergreifend geteilt, mit einer verantwortlichen Person | | Verlorenes Lernen | Menschen wiederholen, was sie wissen, weil Experimente verfehlen könnten | Nutzen Sie Lernziele für wirklich neue Arbeit: was wir bis wann herausfinden | ### Das Quartal gestalten Halten Sie zwei Horizonte. Das lange Bild ist die Vision, die ich in [Vision wirksam vermitteln](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/von-der-vision-zur-umsetzung/vision-wirksam-vermitteln/) behandle. Die kurze Anzeigetafel sind neunzig Tage. Ein Jahr ist zu lang, um die Aufmerksamkeit eines Teams zu halten, und ein Monat ist zu kurz für die meisten bedeutsamen Ergebnisse. Neunzig Tage sind lang genug, etwas zu bewegen, und kurz genug, dass eine Verfehlung noch aufzuholen ist. Jedes Neunzig-Tage-Ziel braucht fünf Dinge: - **Ein spezifisches, hartes Ziel.** Eine Zahl, ein Segment und ein Datum, hoch genug gesetzt, dass Sie es verfehlen könnten. - **Eine verantwortliche Person.** Ein Name, keine Funktion, mit schriftlichen Entscheidungsrechten über Menschen, Geld und Scope, die das Ziel braucht. - **Ein Frühindikator.** Etwas, das Sie wöchentlich bewegen sehen können und das das nacheilende Ergebnis vorhersagt. Umsatz ist nacheilend; qualifizierte Pipeline oder Durchlaufzeit können führen. - **Eine Leitplanke.** Was das Ziel nicht brechen darf, aus der Tabelle oben. - **Ein Review-Datum, das schon existiert.** Ein wöchentlicher Slot in der Betriebssitzung und eine Mittelpunktsentscheidung in Woche sechs: halten, ändern oder stoppen. ## Fortschritt jede Woche sichtbar machen Der Satz in meiner [Beschreibung dieses Schwerpunkts](https://linusmurphy.com/de/leistungen/warum-diese-30-schwerpunkte-zaehlen/), den Führungskräfte tendieren zu überspringen, ist „wöchentliche Fortschritte, die der Aufsichtsrat sehen kann“. Das ist keine Verzierung. Er ruht auf einiger der nützlichsten Motivationsforschung, die ich kenne. [Teresa Amabile und Steven Kramer](https://web.archive.org/web/20230102042337/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) (Quelle in englischer Sprache) untersuchten fast 12.000 Tagebucheinträge von 238 Menschen in 26 Projektteams. Fortschritt in bedeutsamer Arbeit war das Wichtigste, das Emotionen, Motivation und Wahrnehmung der Arbeit hob. Schritte vorwärts geschahen an 76 % der Tage mit bester Stimmung. Als sie 669 Manager baten, fünf Motivatoren zu ranken, setzten nur 35 von ihnen – 5 % – Fortschritt zuerst. Die meisten rankten ihn zuletzt. Deshalb zählen der Frühindikator und der wöchentliche Review so sehr. Ein Neunzig-Tage-Ziel, das nur am Ende geprüft wird, gibt Menschen einen Moment des Fortschritts oder einen Moment des Scheiterns pro Quartal. Dasselbe Ziel mit einem sichtbaren wöchentlichen Lead gibt ihnen zwölf Chancen, Bewegung zu sehen und Kurs zu korrigieren. Es baut auch die Art [Schwung, der das nächste Quartal leichter macht](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/veraenderung-gestalten/wer-den-schwung-bremst-und-wer-ihn-erzeugt/), statt den Stop-and-go-Rhythmus, der ihn abzieht. ## Argumente ### Das Pro Die Evidenz für spezifische, harte Ziele ist so stark, wie Managementforschung wird: Locke und Lathams Review fand positive oder teilweise positive Ergebnisse in 90 % der Studien, im Feld wie im Labor. ### Das Contra Der stärkste Einwand kommt aus der Zielsetzungsforschung selbst. ### Wo ich stehe Ich setze harte, spezifische Ziele – mit den Leitplanken. Jede Zahl bekommt eine Einschränkung, jedes Quartal bekommt eine Mittelpunktsentscheidung, und wirklich neue Arbeit bekommt Lernziele statt Leistungsziele. Im [7-Schritte-Weg von Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) läuft diese Arbeit über drei Schritte. ## Versuchen Sie das: bauen Sie ein Ziel diese Woche neu Nehmen Sie ein aktuelles Ziel – das, von dem Sie vermuten, es sei Tapete – und bauen Sie es in einer Stunde mit der verantwortlichen Person neu. 1. Schreiben Sie das Ergebnis als Satz, der scheitern kann, mit einer Zahl und einem Datum. 2. Schreiben Sie die Einschränkung daneben: was dieses Ziel nicht zerbrechen darf. 3. Einigen Sie einen Leading Indicator, den Sie jede Woche bewegen sehen. 4. Buchen Sie wöchentliche Reviews in der bestehenden Operating-Sitzung und eine Keep/Change/Kill-Entscheidung in Woche sechs. 5. Legen Sie den Leading Indicator dorthin, wo das Team ihn jede Woche sieht, nicht nur ins Board-Pack. ## Wohin als Nächstes Ziele sind das letzte Glied in der Kette, die dieses Kapitel beschreibt. Ohne ein Bild, das Menschen tragen können, gibt es nichts, worauf zu zielen ist, also beginnen Sie bei [Vision wirksam vermitteln](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/von-der-vision-zur-umsetzung/vision-wirksam-vermitteln/), wenn das Ziel noch unscharf ist. Wächst die Zielliste weiter, ist die Lücke meist Entscheidungen, die [Die Führungslandschaft](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/von-der-vision-zur-umsetzung/die-fuehrungslandschaft/) erklärt. Ziele hängen auch von ehrlichem Feedback über Fortschritt ab, also ist [Lob und Feedback geben und empfangen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/lob-und-feedback-geben-und-empfangen/) ein natürlicher Begleiter. Für einen weiteren Blick auf Ownership geht meine Feldnotiz, [eine Verantwortungskultur aufbauen, die skaliert](https://linusmurphy.com/de/artikel/eine-verantwortungskultur-aufbauen-die-skaliert/), weiter. Gehören die Ziele einem ganzen Führungsteam, wird die Arbeit am besten mit dem Team im Raum getan, wofür [Coaching für Führungsteams](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-fuer-fuehrungsteams/) da ist. Wollen Sie Ihre eigene Anzeigetafel mit jemandem neu bauen, der mehr als 25 Jahre als CEO verbracht hat, [buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Wie viele Ziele sollte ein Führungsteam in einem Quartal halten?** Wenige genug, dass eine Landesleitung sie ohne Notizen hersagen könnte. Für die meisten Führungsteams, mit denen ich arbeite, heißt das drei bis fünf Unternehmensziele für das Quartal, jedes mit einer verantwortlichen Person. Haben Sie zwölf, haben Sie nicht gewählt; Sie haben gelistet. Der Rest mag noch gute Arbeit sein, aber er gehört in den Betriebsplan, nicht auf die Anzeigetafel. **Sollen wir OKRs, SMART-Ziele oder etwas anderes nutzen?** Das Format zählt weit weniger als vier Gewohnheiten: ein spezifisches, hartes Ziel; eine benannte verantwortliche Person mit Entscheidungsrechten; ein Frühindikator, den Sie wöchentlich prüfen; und ein Review, der schon im Kalender steht. Jedes der üblichen Formate kann das tragen. Wählen Sie das, das Ihr Team wirklich nutzen wird, und verbringen Sie kein Quartal damit, Software auszurollen statt Ziele zu setzen. **Wie verhindere ich, dass Ziele schlechtes Verhalten fördern?** Paaren Sie jedes Ziel mit einer Leitplanke: das, was es nicht brechen darf, danebengeschrieben. Umsatz ohne Discounting unter einer gesetzten Marge. Tempo ohne Anstieg von Qualitätsfehlern. Schauen Sie dann auf die Leitplanke im selben wöchentlichen Review wie das Ziel. Der meiste Schaden, den harte Ziele anrichten, kommt von Führungskräften, die immer nur nach der Zahl fragen. **Was soll passieren, wenn ein Team ein Ziel verfehlt?** Ein sauberer Review, kein Prozess. Was wir gesagt haben, was passiert ist, was wir jetzt glauben und was wir bis wann tun. Werden Verfehlungen mit Demütigung bestraft, setzen Menschen nächstes Quartal leichte Ziele. Werden Verfehlungen abgetan, hören Menschen auf zu versuchen. Die erwachsene Version nimmt die Verfehlung ernst und hält das nächste Ziel hart. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [Goal setting and task performance: 1969–1980](https://doi.org/10.1037/0033-2909.90.1.125) — Psychological Bulletin (American Psychological Association), 1981 2. [Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting](https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/09-083.pdf) — Harvard Business School Working Paper 09-083, 2009 3. [Do Your Managers Know How to Improve Work-Life Balance?](https://www.gallup.com/workplace/267191/managers-know-improve-work-life-balance.aspx) — Gallup, 8. Oktober 2019 4. [The Power of Small Wins](https://web.archive.org/web/20230102042337/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review, Mai 2011 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)