--- title: Vertrauen verdienen - Linus Murphy description: Vertrauen ist Zinseszins. Wie Senior-Führungskräfte es über Fähigkeit, Konsistenz und Fürsorge verdienen, und wie Sie den Beleg finden, an dem Sie wackeln. url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/vertrauen-verdienen/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 21 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Vertrauen verdienen: die drei Belege, die Menschen prüfen, bevor sie Sie unter Druck stützen von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Eine Holzbohlen-Fußbrücke mit Seilgeländern über einer grünen Schlucht](https://linusmurphy.com/images/series/earning-trust.webp) Das Argument in Kürze Vertrauen ist Zinseszins auf drei Belegen: Fähigkeit, Konsistenz und Fürsorge. Führungskräfte, die den einen Beleg finden, an dem sie wackeln, und ihn öffentlich reparieren, verdienen Rückhalt unter Druck schneller als Führungskräfte, die gemocht werden wollen. Die Frage, die ich zu Vertrauen am häufigsten höre, ist die falsche. Ein CEO fragt, wie man *eine Vertrauenskultur aufbaut*, als sei es ein Projekt mit Launch-Datum. Diese Frage wird an einem Dienstag beantwortet, nicht auf einem Offsite. Währenddessen beantwortet das Team jeden Tag eine viel kleinere Frage: Haben Sie getan, was Sie gesagt haben, wann Sie es gesagt haben, auf eine Weise, die jemand anderem geholfen hat als Ihnen? Vertrauen ist Zinseszins. Jede gehaltene Zusage verdient ein wenig, und der Ertrag finanziert die nächste härtere Bitte. Jede gebrochene besteuert das nächste Gespräch, auch wenn Sie beschäftigt waren und sie sagten, sie hätten verstanden. Sie haben verstanden. Sie haben auch die Akte aktualisiert. ## Woher das kommt 1995 veröffentlichten Roger Mayer, James Davis und David Schoorman ein integratives Modell organisationalen Vertrauens im Academy of Management Review. Sie argumentierten: Wir vertrauen jemandem, wenn wir drei Dinge über sie beurteilen: Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität. Das Modell ist drei Jahrzehnte getestet und erweitert worden. 2019 fanden Jack Zenger und Joseph Folkman, aus 360-Grad-Daten zu zehntausenden Führungskräften, ein ähnliches Trio: positive Beziehungen, Konsistenz und Urteil mit Expertise. 2020 beschrieben Frances Frei und Anne Morriss ein Vertrauensdreieck aus Authentizität, Logik und Empathie und die Idee eines persönlichen Vertrauens-Wackelns. Die Labels ändern sich. Die Form hält: Kompetenz, Verlässlichkeit und Fürsorge, gemeinsam geprüft. Quelle: [The 3 Elements of Trust](https://hbr.org/2019/02/the-3-elements-of-trust) ## Vertrauen ist Zinseszins, keine Stimmung Als ich Geschäfte über Länder führte, lernte ich: Vertrauen war nicht, was Menschen in einer Umfrage über mich sagten. Es war, ob eine Landesgeschäftsführung mir im Monat nach einem scharfen Gespräch immer noch eine schlechte Prognose brachte. Das ist das einzige Maß, das an der Spitze zählt: Sagen Ihnen Menschen die Wahrheit früh, und führen sie immer noch aus, wenn Sie sie brauchen, auf Ihr Wort ein Risiko zu nehmen? Zinseszins hat zwei Eigenschaften, die Führungskräfte vergessen. Er ist am Anfang langsam, und er ist in der Umkehrung brutal. Ein neuer CEO, der zehn kleine Zusagen macht und neun hält, hat nicht 90 % von irgendetwas verdient. Er hat dem Raum beigebracht, dass eines von zehn seiner Daten Dekoration ist. Der Raum wird das in jede Verpflichtung einpreisen, die folgt. ## Drei Belege: Fähigkeit, Konsistenz und Fürsorge Der ursprüngliche Schwerpunkt nennt die drei: Fähigkeit (liefern), Konsistenz (Zusagen halten) und Fürsorge (den Gewinn anderer dienen). Ich mag diese Wörter, weil sie Verhalten sind. Sie können keines lange faken, und Sie können alle drei diese Woche üben. Die Forschung landet am selben Ort unter anderen Labels. Jack Zenger und Joseph Folkman betrachteten [360-Grad-Daten zu 87.000 Führungskräften](https://hbr.org/2019/02/the-3-elements-of-trust) und fanden drei Cluster, die Vertrauen vorhersagten: positive Beziehungen, Konsistenz und Urteil mit Expertise. Führungskräfte, die auf allen drei am oder über dem 60. Perzentil lagen, hatten einen Gesamt-Vertrauenswert am 80. Perzentil. Positive Beziehungen trugen das meiste Gewicht: ohne sie fielen die Vertrauenswerte am weitesten. Klartext: Kompetenz und Verlässlichkeit reichen nicht, wenn Menschen nicht glauben, dass Sie für sie sind. | Beleg | Was Menschen prüfen | Eine Dienstageinlage | Eine typische Abhebung | Was in 30 Tagen zu prüfen ist | | --- | --- | --- | --- | --- | | Fähigkeit | Können Sie den Job vor Ihnen tun? | Sie rahmen eine live Entscheidung klar und landen sie | Sie reden Strategie, während das Betriebsproblem treibt | Ein Problem, das das Team Sie lösen sah, nicht beschreiben | | Konsistenz | Passen Wort und Kalender zusammen? | Sie treffen ein Datum oder verhandeln neu, bevor es verstreicht | Sie verfehlen und erklären, dann verfehlen Sie wieder | Ein sichtbares Zusagenprotokoll mit gehaltenen Daten | | Fürsorge | Stehen die Gewinne anderer in Ihrem Rahmen? | Sie nennen die Arbeit von jemandem in dem Raum, der Macht hat | Sie absorbieren den Gewinn und teilen die Schuld | Jemand anderes kann sagen, wer die Arbeit getan hat | ## Unter Druck wird das Konto geprüft Es gibt einen Grund, warum Vertrauen Aufsichtsratsaufmerksamkeit verdient statt einer Kulturfolie. Paul Zaks Forschung zu Vertrauen in Unternehmen fand: Im Vergleich zu Menschen in Low-Trust-Unternehmen [berichten Menschen in High-Trust-Unternehmen 74 % weniger Stress, 106 % mehr Energie bei der Arbeit, 50 % höhere Produktivität, 13 % weniger Krankheitstage, 76 % mehr Engagement und 40 % weniger Burn-out](https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust). Das sind Selbstberichte, und ich behandle sie als Richtung, nicht als Prognose für Ihr Geschäft. Aber die Richtung ist schwer zu ignorieren. Die Person in der Mitte dieser Gleichung ist meist die Führungskraft. Gallup fand, dass [Manager mindestens 70 % der Varianz in Engagement-Werten der Beschäftigten ausmachen](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx), und in einer Studie mit 7.272 US-Erwachsenen hatte eine von zwei irgendwann in der Karriere einen Job verlassen, um einer Führungskraft zu entkommen. Auf Senior-Ebene passiert dasselbe mit besseren Manieren. Executives kündigen nicht bei einem Unternehmen. Sie kündigen bei einer Führungskraft, der sie nicht mehr vertrauen, und sie sagen Ihnen selten, dass das der Grund ist. - **Fähigkeit:** Wählen Sie ein Betriebsproblem, das das Team sehen kann, und schließen Sie es. Nicht die Strategie. Das Problem, das drei Wochen auf der Ops-Agenda stand. - **Konsistenz:** Schreiben Sie jede Zusage auf, die Sie diese Woche in Sitzungen machen, mit einem Datum. Halten Sie die Liste dort, wo Ihre Chefassistenz sie sehen kann. - **Fürsorge:** Entscheiden Sie vor der nächsten Führungssitzung, wessen Arbeit Sie nennen werden, und nennen Sie sie konkret, vor den Menschen, die über deren Zukunft entscheiden. ## Argumente ### Das Pro Vertrauen verhält sich wie Zinseszins, weil Menschen auf Evidenz updaten, nicht auf Absicht. Jede gehaltene Zusage verdient ein wenig, und der Ertrag finanziert die nächste härtere Bitte. Die drei Belege – Fähigkeit, Konsistenz und Fürsorge – geben Ihnen einen Ort zum Reparieren, statt eine Stimmung zu managen. Die Führungskräfte, die ihr Wackeln finden und es dort reparieren, wo andere es sehen, verdienen Rückhalt unter Druck schneller als die, die gemocht werden wollen. ### Das Contra Der stärkste Einwand: Vertrauen wird gar nicht durch Einlagen verdient. Manche Menschen bringen ererbtes Misstrauen mit, und keine Sequenz gehaltener Zusagen reicht in einem Quartal. Ein zweiter Einwand: Öffentlich zu reparieren kann als Schwäche gelesen werden. Ein dritter: Fürsorge ohne Standards wird zu Nachsicht. ### Wo ich stehe Ich akzeptiere den ersten Einwand und nutze ihn. Ist ererbtes Misstrauen hoch, machen Sie kleinere Zusagen und halten Sie sie sichtbarer. Öffentlich zu reparieren ist in meiner Erfahrung Stärke, nicht Schwäche, weil das Team prüft, ob Sie die Wahrheit über sich selbst tragen können. Im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) sitzt diese Arbeit in Schritt 2, Awareness, wo eine Trusted Feedback Loop, ein Feedback-Kreislauf auf Vertrauensbasis, zeigt, an welchem Beleg Sie wackeln, und in Schritt 4, Einfluss, wo Vertrauensprotokolle zu der Art werden, wie das Team tatsächlich zusammenarbeitet. ## Versuchen Sie das: der Audit des Vertrauens-Wackelns Das dauert etwa zwei Wochen und braucht drei Menschen, die mit Ihnen geradeaus sein werden. 1. **Wählen Sie drei Beziehungen, die unter Stress zählen.** Ein Direct Report, eine Peer oder Vorsitzende, und jemand zwei Ebenen tiefer. 2. **Fragen Sie jede Person privat eine Frage.** Zu Fähigkeit, Konsistenz und Fürsorge: worin war ich im letzten Quartal am schwächsten, und was haben Sie gesehen? Dann schweigen und aufschreiben. 3. **Suchen Sie das wiederholte Wort.** Nennen zwei von drei denselben Beleg, ist das Ihr Wackeln. 4. **Wählen Sie einen 30-Tage-Beleg.** Ein Promise-Log, ein geschütztes One-to-one, das Sie nie verschieben, oder ein Operating-Problem, das Sie öffentlich schließen. 5. **Sagen Sie den dreien, was Sie ändern.** Bitten Sie sie, in 30 Tagen zu sagen, ob sie es merkten. Haben sie es nicht gemerkt, ist es nicht passiert. ## Wohin als Nächstes Dieser Teil ist die Basis des Kapitels. Sitzt Vertrauen, können Sie sich das Gespräch leisten, das Sie aufgeschoben haben – dort setzt [Schwierige Gespräche führen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/schwierige-gespraeche-fuehren/) an. Ist das Gespräch getan, wird das verdiente Vertrauen für einen Ruf ausgegeben, den nur Sie tun können – das Thema von [Schwierige Entscheidungen treffen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/schwierige-entscheidungen-treffen/). Vertrauen ist auch der Motor der Loyalität; ist Bindung das live Problem, lesen Sie [Loyalität in Ihrer Organisation schaffen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/sich-mit-den-richtigen-menschen-umgeben/loyalitaet-in-ihrer-organisation-schaffen/). Spitzensport lehrte mich dieselbe Lektion mit weniger Mehrdeutigkeit. In einer Ausreißergruppe teilen Sie die Arbeit nur mit Fahrerinnen und Fahrern, deren Wort hält, wenn die Beine wehtun, und ich schreibe über die Übertragung unter [Vom Spitzensport in den Vorstand](https://linusmurphy.com/de/leistungen/vom-spitzensport-in-den-vorstand/). Wenn Sie Ihr Wackeln mit echten Daten statt mit Vermutung finden wollen, ist das die Eröffnungsarbeit von [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/de/leistungen/executive-coaching/). [Buchen Sie ein Gespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/) und bringen Sie die Beziehung mit, in der Vertrauen am dünnsten wirkt. ## Fragen, die mir gestellt werden **Kann ich als neuer CEO schnell Vertrauen verdienen?** Nicht schnell, aber sichtbar. In den ersten 90 Tagen würde ich kleine Zusagen mit Daten machen und jede halten, Kompetenz an einem live Problem zeigen statt an einem Strategie-Deck, und einen Ruf tun, der klar dem Gewinn jemand anderen dient. Die Menschen bewerten Ihre Vision noch nicht. Sie prüfen, ob Ihr Wort und Ihr Kalender zusammenpassen. **Was, wenn mein Team meiner Kompetenz vertraut, aber nicht meiner Fürsorge?** Das ist das häufigste Muster, das ich bei leistungsstarken Operativen sehe. Die Reparatur ist kein wärmerer Ton. Es ist Kalender-Evidenz: geschützte One-to-ones, Credit, der in dem Raum genannt wird, der Macht hat, und Entscheidungsrechte, die gegeben bleiben. Fürsorge wird bewiesen durch das, was Sie für jemand anderen aufgeben, nicht durch die Art, wie Sie mit ihnen sprechen. **Wie baue ich Vertrauen nach einem gebrochenen Versprechen wieder auf?** Benennen Sie das konkrete Versprechen, keine allgemeine Entschuldigung. Sagen Sie, was es sie gekostet hat, was Sie ändern und den nächsten Beleg mit einem Datum. Dann halten Sie diesen Beleg, wenn es unbequem ist. Eine kurze, prüfbare Sequenz baut mehr wieder auf als eine lange, aufrichtige Rede, weil Menschen dem vertrauen, was sie prüfen können. **Ist Vertrauen dasselbe wie gemocht zu werden?** Nein. Gemocht zu werden ist eine Stimmung im Raum. Vertrauen ist, ob Menschen Ihnen trotzdem die Schattenseite bringen und trotzdem ausführen, wenn die Nachrichten schlecht sind. Ich habe gemochte Führungskräfte mit dünnem Vertrauen gesehen und anspruchsvolle mit tiefem. Der Unterschied waren gehaltene Zusagen, nicht Charme. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [The 3 Elements of Trust](https://hbr.org/2019/02/the-3-elements-of-trust) — Harvard Business Review, 5. Februar 2019 2. [The Neuroscience of Trust](https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust) — Harvard Business Review, Januar 2017 3. [Begin with Trust](https://hbr.org/2020/05/begin-with-trust) — Harvard Business Review, Mai 2020 4. [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8. April 2015 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)