--- title: Schwierige Entscheidungen treffen - Linus Murphy description: "Tempo und Qualität müssen sich nicht beißen: trennen Sie umkehrbare von unumkehrbaren Rufen, fahren Sie ein Pre-Mortem und kommunizieren Sie die Entscheidung." url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/schwierige-entscheidungen-treffen/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 30 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Schwierige Entscheidungen treffen: die Tür sortieren, bevor Sie hindurchgehen von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Ein Waldweg teilt sich in zwei Pfade zwischen herbstlichen Buchen im leichten Nebel](https://linusmurphy.com/images/series/make-tough-decisions.webp) Das Argument in Kürze Die meisten langsamen, schlechten Entscheidungen kommen daher, dass ein Prozess für jeden Ruf gefahren wird. Sortieren Sie zuerst umkehrbar von unumkehrbar, entscheiden Sie die umkehrbaren schnell, verlangsamen Sie die unumkehrbaren mit einem Pre-Mortem, und kommunizieren Sie beide, damit die Organisation sich schnell und in dieselbe Richtung bewegt. Die meisten der harten Entscheidungen, die ich auf dem Schreibtisch einer CEO stecken sehe, stecken nicht, weil sie schwer sind. Sie stecken, weil sie wie jede andere Entscheidung behandelt werden. Der Preistest bekommt dasselbe Steering Committee wie die Übernahme. Die Senior-Einstellung wartet auf dieselbe Ausrichtungssitzung wie der Marktaustritt. Tempo und Qualität ziehen nicht so gegeneinander, wie Führungskräfte glauben. Was gegen beides zieht, ist ein Prozess für jeden Ruf. Sortieren Sie zuerst umkehrbar von unumkehrbar. ## Woher das kommt Zwei Ideen treffen in diesem Beitrag. 1989 zeigten Deborah Mitchell, Jay Russo und Nancy Pennington, dass sich ein Outcome vorzustellen, der schon geschehen ist – sie nannten es *prospective hindsight* –, Menschen hilft, ihn besser zu erklären. Gary Klein machte daraus das Project Pre-Mortem und beschrieb es 2007 in der Harvard Business Review. Die zweite Idee ist in der Praxis älter als im Druck: In seinem Letter to Shareholders, veröffentlicht im April 2016, teilte Jeff Bezos Entscheidungen in Type 1, One-way doors, die schwer umzukehren sind, und Type 2, Two-way doors, die rückgängig gemacht werden können. Er warnte, wachsende Unternehmen neigten dazu, den schweren Prozess für beides zu nutzen. Die Sprache der Türen hat sich seither weit über Amazon hinaus ausgebreitet. Quelle: [Performing a Project Premortem](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem) ## Sortieren Sie die Tür, bevor Sie hindurchgehen Bezos nannte Type-1-Entscheidungen [*consequential and irreversible or nearly so*](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm) und Type-2 *changeable and reversible*. Den schweren Prozess auf beides anzuwenden erzeugt Langsamkeit. In einer McKinsey Global Survey von 1,259 Teilnehmenden [sagten nur 20 %, ihre Organisationen seien exzellent im Entscheiden](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decision-making-in-the-age-of-urgency). Befragte berichteten, 37 % ihrer Zeit mit Entscheiden zu verbringen, und 61 % sagten, das meiste davon werde unwirksam genutzt. Nur 37 % sagten, die Entscheidungen ihrer Organisationen seien sowohl von hoher Qualität als auch schnell. Senior-Führungskräfte haben keinen Mangel an Entscheidungen. Sie haben einen Mangel an einer Art, sie zu sortieren. Sortieren ist ein Dienstagsverhalten. Bevor eine Entscheidung auf eine Agenda kommt, stellt jemand eine Frage: Wenn das falsch ausgeht, was würde es kosten, in 90 Tagen durch die Tür zurückzugehen? Die Antwort routet den Ruf. | | Zwei-Wege-Tür (umkehrbar) | Ein-Wege-Tür (unumkehrbar) | | --- | --- | --- | | Typische Rufe | Preistests, Piloten, die meisten Mid-Level-Einstellungen, Prozessänderungen, ein neuer Sitzungsrhythmus | Einen Markt verlassen, eine große Übernahme, eine Senior-Führungskraft entfernen, eine öffentliche Verpflichtung, ein Werte-Ruf | | Wer entscheidet | Die Person, die der Arbeit am nächsten ist, mit klarem Entscheidungsrecht | Die CEO oder der Aufsichtsrat, mit genannter Eigentümerin oder genanntem Owner für die Ausführung | | Zeitbox | Stunden bis eine Woche | Tage bis Wochen, sobald gerahmt, nie unbegrenzt | | Absicherung | Ein Prüftermin und ein einfaches Maß, ob es gewirkt hat | Ein Pre-Mortem, eine geschriebene Annahme und ein Kill-Kriterium | | Wie Sie kommunizieren | Eine kurze Notiz: was, wer besitzt es, wann schauen wir wieder | Die Entscheidung, die Gründe, was wir aufgegeben haben, was unseren Sinn ändern würde | | Der häufige Fehler | Es an ein Komitee schicken | Es auf dem Flur entscheiden, weil es dringend wirkt | Nehmen Sie eine delegierte Zwei-Wege-Tür zurück, geben Sie Vertrauen aus, das Sie für die Ein-Wege-Türen brauchen. Deshalb sind [Vertrauen verdienen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/vertrauen-verdienen/) und schwierige Entscheidungen treffen dieselbe Disziplin. ## Verlangsamen Sie die Ein-Wege-Türen richtig Verlangsamen heißt nicht ein längeres Deck. Die meiste Extra-Analyse an einem großen Ruf bestätigt, was das Team schon wollte. Was eine Ein-Wege-Tür braucht, ist ein strukturierter Versuch herauszufinden, wie sie scheitert, bevor Sie sich verpflichten. Gary Kleins Pre-Mortem tut das. Er zitiert Forschung von 1989, die zeigt, dass [*prospective hindsight*, sich vorzustellen, ein Ereignis sei schon eingetreten, die Fähigkeit, Gründe für zukünftige Outcomes korrekt zu identifizieren, um 30 % erhöht](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem). Die Methode ist einfach. Das Team stellt sich vor, die Entscheidung sei getroffen und schlecht gescheitert. Jede Person schreibt privat auf, warum sie gescheitert ist. Dann werden die Gründe geteilt, und die Führungskraft entscheidet, welche Risiken vor dem Committen anzugehen sind. Das Pre-Mortem macht Zweifel zum Auftrag: Mindestens eine Person im Raum hat oft schon Bedenken und wollte sie nicht sagen. Zwei weitere Absicherungen gehören zu jeder Ein-Wege-Tür: - **Eine geschriebene Annahme.** Das eine, auf dessen Wahrheit Sie wetten, in einem Satz. Können Sie es nicht schreiben, verstehen Sie die Wette noch nicht. - **Ein Kill-Kriterium.** Das konkrete Ergebnis, bis zu einem konkreten Datum, das Sie stoppen oder so weit wie möglich umkehren lassen würde. Ohne es entscheidet Sunk Cost später für Sie. Ein Pre-Mortem ist eine Sitzung. Annahme und Kill-Kriterium sind zwei Zeilen. Drücken die Betroffenen zurück, wandert die Arbeit in [Mit Widerständen umgehen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/veraenderung-gestalten/mit-widerstaenden-umgehen/). ## Kommunizieren Sie, damit Menschen sich schnell und ausgerichtet bewegen Eine Entscheidung, die gut getroffen und schlecht kommuniziert wird, ist aus Sicht der Organisation keine. Marcia Blenko, Michael Mankins und Paul Rogers befragten Executives in 760 Unternehmen und fanden, dass [Decision Effectiveness und finanzielle Ergebnisse auf einem 95%-Konfidenzniveau oder höher korrelierten](https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-organization). Die wirksamsten Firmen lagen bei Total Shareholder Returns um fast sechs Prozentpunkte höher. Ihr Maß schloss Ausführung ein. Für eine Ein-Wege-Tür kommuniziere ich fünf Dinge: was wir entschieden haben, warum, was wir aufgegeben haben, wer es besitzt, und was uns wieder schauen lassen würde. Ownerin oder Owner zu nennen stoppt Drift nach oben. Haben Sie [Vision wirksam zu vermitteln](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/von-der-vision-zur-umsetzung/vision-wirksam-vermitteln/) getan, erklären Sie den Ruf in einer Zeile. ## Argumente ### Das Pro Zuerst zu sortieren verbessert Tempo und Qualität: Umkehrbare Rufe warten nicht hinter unumkehrbaren, und Senior-Zeit geht an die Türen, die zählen. Die Survey-Evidenz und der Link von Entscheidungseffektivität zu finanziellen Ergebnissen legen nahe, dass das kein weiches Problem ist. ### Das Contra Die Linie ist selten sauber: Ein Preistest wirkt umkehrbar, bis ein großer Kunde ihn festzieht. Pre-Mortems können Theater sein. In einer echten Krise schrumpft die Zeitbox. ### Wo ich stehe Ich frage nach den Kosten der Umkehr in 90 Tagen, nicht nach theoretischer Umkehrbarkeit. Im Zweifel behandeln Sie Menschen- und Reputationsanteile als Ein-Wege-Türen. Fahren Sie das Pre-Mortem, bevor Sie entschieden haben. Im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) sitzt das in Challenges und Impact; für ein Team, das dieselben Türen nutzen muss, in [Coaching für Führungsteams](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-fuer-fuehrungsteams/). ## Versuchen Sie das: die Entscheidungssortierung Tun Sie das mit Ihrem Führungsteam in einer einzigen 90-minütigen Sitzung. 1. **Listen Sie jede offene Entscheidung.** Alles, das auf Sie oder das Team wartet, wie klein auch. Die meisten Teams finden zwischen 15 und 30. 2. **Sortieren Sie jede.** Fragen Sie für jede Entscheidung, was es kosten würde, sie in 90 Tagen umzukehren. Markieren Sie sie als Zwei-Wege- oder Ein-Wege-Tür. Seien Sie offen uneins über die Grenzfälle. 3. **Geben Sie jeder Zwei-Wege-Tür eine Eigentümerin oder einen Owner und ein Datum.** Geben Sie sie der Person, die der Arbeit am nächsten ist, mit einer Zeitbox von höchstens einer Woche und einem Prüftermin. Nehmen Sie sie von der Führungsagenda. 4. **Fahren Sie ein 20-minütiges Pre-Mortem an der größten Ein-Wege-Tür.** Alle schreiben privat, warum sie gescheitert ist, dann teilen sie. Wählen Sie zwei Risiken zum Angehen. 5. **Schreiben Sie die Annahme und das Kill-Kriterium.** Zwei Zeilen jeweils, für jede noch offene Ein-Wege-Tür. 6. **Entwerfen Sie die erste Nachricht.** Was wir entschieden haben, warum, was wir aufgegeben haben, wer es besitzt, und was uns wieder schauen lassen würde. Dann reflektieren Sie: - Welche umkehrbaren Entscheidungen halte ich noch, und warum? - Welche unumkehrbare Entscheidung behandle ich als klein, weil sie unbequem ist? - Wann habe ich zuletzt meinen Sinn an einem großen Ruf geändert, weil das Team etwas gehoben hat? - Wie würde mein Team die Art beschreiben, wie hier Entscheidungen getroffen werden? ## Wohin als Nächstes Das schließt das Kapitel über Vertrauen. Die Rufe geben das Vertrauen aus, das Sie in [Vertrauen verdienen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/vertrauen-verdienen/) gebaut haben, oft nach [Schwierige Gespräche führen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/schwierige-gespraeche-fuehren/). Ist die Entscheidung Teil einer größeren Veränderung, trägt [Veränderung gestalten: ein Fahrplan](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/veraenderung-gestalten/veraenderung-gestalten-ein-fahrplan/) sie durch die Organisation. Feldnotiz: [Wie CEOs unter Druck besser entscheiden](https://linusmurphy.com/de/artikel/wie-ceos-unter-druck-besser-entscheiden/). Sitzt eine Ein-Wege-Tür auf Ihrem Schreibtisch, [buchen Sie ein vertrauliches Gespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Woran erkenne ich, ob eine Entscheidung wirklich umkehrbar ist?** Ich frage, was es in 90 Tagen kosten würde, sie rückgängig zu machen: Geld, Reputation, Schlüsselmenschen und Zeit. Ist die Antwort eine unbequeme Sitzung und etwas Nacharbeit, ist es eine Zwei-Wege-Tür. Heißt es, Menschen zu verlieren, die wir nicht wieder einstellen können, eine öffentliche Verpflichtung, die wir nicht zurücknehmen können, oder Kapital, das wir nicht zurückholen, ist es eine Ein-Wege-Tür, wie klein sie auf der Folie auch aussieht. **Wer sollte eine umkehrbare Entscheidung besitzen?** Die Person, die der Information am nächsten ist und mit dem Ergebnis leben wird, nicht die ranghöchste Person im Raum. Mein Job ist, das Entscheidungsrecht klar zu machen, eine kurze Zeitbox zu setzen und zu vereinbaren, wann wir wieder hinschauen. Nehme ich umkehrbare Rufe immer wieder zurück, lehre ich das Team, auf mich zu warten, und alles wird langsamer. **Macht ein Pre-Mortem die Menschen nicht nur negativ?** Gut gefahren tut es das Gegenteil. Es gibt Menschen Erlaubnis, Risiken zu nennen, über die sie schon besorgt waren, ohne illoyal zu wirken. Ich halte es auf eine Sitzung, bitte alle, zuerst privat zu schreiben, und ende damit, welche zwei oder drei Risiken wir angehen. Dann entscheiden wir und bewegen uns. **Was soll ich tun, wenn mein Team mit einer schwierigen Entscheidung uneins ist?** Hören Sie die Uneinigkeit richtig vor der Entscheidung, nicht danach. Habe ich entschieden, erkläre ich die Gründe, was meinen Sinn ändern würde und wann wir erneut hinschauen. Ich brauche keine Zustimmung. Ich brauche, dass Menschen den Ruf gut genug verstehen, um ihn auszuführen, und mir früh zu sagen, wenn die Evidenz sich dreht. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [Decision making in the age of urgency](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decision-making-in-the-age-of-urgency) — McKinsey & Company, 30. April 2019 2. [2015 Letter to Shareholders (Exhibit 99.1)](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm) — Amazon.com, Inc. (SEC filing), 5. April 2016 3. [Performing a Project Premortem](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem) — Harvard Business Review, September 2007 4. [The Decision-Driven Organization](https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-organization) — Harvard Business Review, Juni 2010 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)