--- title: Selbst- und Teambewusstsein - Linus Murphy description: Bewusstsein ist eine Messgewohnheit, kein Charakterzug. Wie CEO und Führungsteam regelmäßig lesen, wie sie ankommen – und das am Dienstag nutzen. url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/selbst-und-teambewusstsein/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 2 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Selbst- und Teambewusstsein: saubere Daten darüber, wie Sie wirklich ankommen von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Ein runder Spiegel an einer Putzmauer, der einen leeren Sitzungsraum mit Eichentisch und Stühlen zeigt](https://linusmurphy.com/images/series/self-and-team-awareness.webp) Das Argument in Kürze Selbst- und Teambewusstsein ist kein Charakterzug, den man hat oder nicht. Es ist eine Messdisziplin: Führungskräfte und Teams, die regelmäßig strukturiert lesen, wie sie ankommen, treffen klarere Entscheidungen als jene, die auf Introspektion und guten Willen setzen. Die meisten Senior-Führungskräfte, mit denen ich arbeite, haben keine Meinungsknappheit über sich selbst. Sie haben eine Datenknappheit. Sie wissen, was sie in der Sitzung meinten. Sie wissen selten, was der Raum mitnahm. Diese Lücke ist teuer. Sie zeigt sich als Entscheidungen, die wieder geöffnet werden, als ein Führungsteam, das im Raum zustimmt und im Flur widerspricht, und als talentierte Menschen, die eine unbenannte Gewohnheit von Ihnen still umgehen. **Selbst- und Teambewusstsein** ist kein Zug, mit dem man geboren wird. Es ist eine Messdisziplin. Wer regelmäßig strukturiert liest, wie er wirklich ankommt, entscheidet klarer als wer auf Introspektion und guten Willen setzt. Der Schwerpunkt vertieft einen Teil des Kapitels [Führung von innen nach außen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/). Bewusstsein ist das Instrumentenbrett. Hier zeige ich, wie die Instrumente verdrahtet sind. ## Woher das kommt 1955 zeichneten die Psychologen Joseph Luft und Harrington Ingham das Johari-Fenster: vier Felder dafür, was Ihnen bekannt ist, was anderen bekannt ist, und wo beides sich überschneidet oder nicht. Es wurde zum Standard in Führungsprogrammen, weil es einen einfachen Punkt sichtbar machte: Andere Menschen sehen Teile von Ihnen, die Sie nicht sehen. 2018 schärfte die Organisationspsychologin Tasha Eurich das Bild. Ihr Team trennte inneres Selbstbewusstsein (wie klar Sie eigene Werte, Reaktionen und Wirkung sehen) von äußerem Selbstbewusstsein (wie gut Sie verstehen, wie andere Sie sehen) – und fand, dass beides nicht zusammenläuft. Was sich seit 1955 geändert hat, ist nicht die Idee. Es ist das Werkzeug: kurze Pulse, strukturierte Debriefs und Stärkenscans machen es billig, beide Felder jeden Monat zu lesen. Quelle: [What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)](https://web.archive.org/web/20200101030834/https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) ## Warum der Sitz Sie ungenauer macht Der unbequeme Befund: Seniorität arbeitet gegen Sie. Tasha Eurichs Forschungsprogramm mit [10 getrennten Untersuchungen und fast 5.000 Teilnehmenden](https://web.archive.org/web/20200101030834/https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) fand: Die meisten Menschen glauben, selbstbewusst zu sein, aber nur 10–15 % erfüllten die Kriterien. Dieselbe Arbeit beschreibt eine Studie mit [mehr als 3.600 Führungskräften](https://web.archive.org/web/20200101030834/https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it), in der ranghöhere Führungskräfte ihre Fähigkeiten gegenüber dem Blick anderer stärker überschätzten als rangniedrigere. Erfahrene Managerinnen und Manager lagen bei der eigenen Führungswirksamkeit ungenauer als weniger erfahrene. Der Mechanismus ist nicht Eitelkeit. Es ist die Verkabelung. Je höher Sie steigen, desto weniger sitzen über Ihnen, die Sie korrigieren, und desto mehr haben die darunter zu verlieren. Ihre Feedback-Zufuhr schrumpft genau dann, wenn Ihre Entscheidungen größer werden. Eine zweite Falle trifft nachdenkliche Führungskräfte stärker. Menschen, die introspektieren, sind im Schnitt weniger selbstbewusst, weil sie die falsche Frage stellen. „Warum habe ich so reagiert?“ lädt zu einer schmeichelhaften Geschichte ein. „Was geschah, und was tue ich nächstes Mal?“ lädt zu einer nutzbaren Antwort ein. ## Zwei Linsen, zwei Ebenen Ich organisiere die Arbeit als einfaches Dashboard. Eine Achse ist die Linse: was Sie von innen sehen, und was andere von außen sehen. Die andere ist die Ebene: Sie als Person, und das Führungsteam als Einheit. Vier Felder. Die meisten Führungskräfte lesen nur eines. | Feld | Die Frage | Ein sauberes Instrument | Was es meist zeigt | | --- | --- | --- | --- | | Selbst, innen | Was schätze ich, und wie reagiere ich unter Last? | Kurzes schriftliches Review nach einer harten Woche, was, nicht warum | Der Auslöser, den Sie halb kannten | | Selbst, außen | Wie komme ich bei den Menschen an, die ich führe? | Der Trusted Feedback Loop, ein Feedback-Kreislauf auf Vertrauensbasis, mit zwei oder drei wohlwollenden Kritikerinnen | Die Gewohnheit, um die alle herumarbeiten | | Team, innen | Wie glauben wir, zusammenzuarbeiten? | Stärkenscan und fünf Minuten Debrief nach echten Entscheidungen | Wer welche Arbeit trägt, und wo der Tisch dünn ist | | Team, außen | Wie erlebt die Organisation uns als Gruppe? | Kurzer Puls eine oder zwei Ebenen tiefer plus Redezeit-Notizen | Die Mischsignale, die starten, sobald wir den Raum verlassen | Das obere linke Feld ist das bequeme. Die anderen drei sind, wo Absicht zu Verhalten anderer wird. Eurich macht dieselbe Trennung auf individueller Ebene. Die beiden Linsen reisen nicht zusammen. Ich habe Führungskräfte mit tiefem Selbstwissen getroffen, die keine Ahnung hatten, wie ihr Schweigen in einer Aufsichtsratssitzung gelesen wurde. ### Das Team ist ein System, keine Summe Teambewusstsein ist nicht der Durchschnitt individuellen Bewusstseins. Ein Tisch selbstbewusster Menschen kann trotzdem eine blinde Sitzung führen: wer nach dem CEO spricht, welche Themen nie auf die Agenda kommen, was mit einer abweichenden Sicht zwischen Dienstag und Donnerstag geschieht. ## Saubere Daten, oft gelesen Saubere Daten sind konkret, aktuell und an einen echten Moment gebunden. „Sie können etwas intensiv sein“ ist nicht sauber. „In der Preisdiskussion am Dienstag gaben Sie Ihre Sicht zuerst, und danach widersprach niemand“ ist sauber. Drei Instrumente tun den größten Teil der Arbeit. **Der Trusted Feedback Loop.** Zwei oder drei Menschen, die Sie unter Druck sehen und wollen, dass Sie gelingen – Eurichs loving critics. Eine stehende Frage nach einem echten Ereignis: „Was habe ich in dieser Sitzung getan, das geholfen hat, und was hat im Weg gestanden?“ Sie schreiben deren Worte auf, nicht Ihre Zusammenfassung. Die Mechanik des guten Fragens ist das Thema von [Lob und Feedback geben und empfangen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/lob-und-feedback-geben-und-empfangen/). **Das strukturierte Debrief.** Fünf Minuten am Ende jeder Sitzung, die eine echte Entscheidung getroffen hat. Was haben wir gerade belohnt? Was haben wir teuer gemacht? Was würden wir anders tun? Eine Metaanalyse von [46 Stichproben mit 2.136 Menschen](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23516804/) fand, dass Debriefs die Wirksamkeit gegenüber einer Kontrollgruppe im Schnitt um etwa 25 % verbesserten. Ausrichtung, Moderation und Struktur zählten. Ein Flurgespräch ist kein Debrief. **Der Stärkenscan.** Ein gemeinsames Vokabular dafür, wie jede Person denkt und arbeitet. Gallups Metaanalyse, [43 Studien, 1,2 Millionen Beschäftigte und 49.495 Geschäftseinheiten](https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/269615/strengths-meta-analysis-2015.aspx), berichtete Gewinnsteigerungen von 14,4–29,4 % und Engagement-Steigerungen von 9,0–15,0 % für Einheiten mit Stärkeninterventionen. Ich behandle diese Zahlen mit der Vorsicht, die jede herstellereigene Forschung verdient. Die Methode nutze ich trotzdem, weil das Gespräch nützt. Der Test von Bewusstsein ist nicht, ob Sie sich beim Abendessen gut beschreiben. Es ist, ob in der nächsten Sitzung etwas anderes geschieht: ein Satz über Ihre Wirkung, wortwörtlich, ohne Widerspruch; zwei wiederkehrende Teamgewohnheiten, ohne Schuldzuweisung; mindestens ein Entscheidungsrecht, das gewandert ist. ## Argumente ### Das Pro Je seniorer Sie sind, desto ungenauer wird Ihr Selbstbild, und desto weniger korrigiert Sie jemand umsonst. Eurichs Befunde zu ranghöheren und erfahreneren Führungskräften zeigen dasselbe. ### Das Contra Messung kann Urteil ersetzen. Führungskräfte, die ängstlich sind, wie sie ankommen, können jede Sitzung zum Referendum machen. ### Wo ich stehe Ich halte beides. Bewusstsein ist eine Messdisziplin, und Messung dient dem Urteil, statt es zu ersetzen. Im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) ist das Schritt 2, Awareness: der Trusted Feedback Loop, eine Karte der aktuellen Kultur gegen die Strategie, und ein klares Bild der Lücken. Ich halte beides. Bewusstsein ist eine Messdisziplin, und Messung dient dem Urteil, statt es zu ersetzen. Im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) ist das Schritt 2, Awareness: der Trusted Feedback Loop, eine Karte der aktuellen Kultur gegen die Strategie, und ein klares Bild der Lücken. Es zahlt nur, wenn Schritt 5, Improvement, die Einsicht in eine Gewohnheit in Live-Sitzungen verwandelt. Weniger Instrumente, öfter gelesen, immer an ein Verhalten und ein Entscheidungsrecht gebunden. ## Versuchen Sie das Ein Sprint über vier Wochen mit Ihrem Führungsteam. Kein Berater, nur Disziplin. 1. **Woche eins: wohlwollende Kritikerinnen wählen.** Zwei Menschen, die Sie unter Druck sehen. Eine Frage nach einer echten Sitzung: „Wenn ich in einem Raum am schlechtesten bin, was tue ich dann wirklich?“ 2. **Woche zwei: das Debrief einbauen.** Fünf Minuten am Ende der Führungssitzung. Drei Fragen. Wer moderiert, rotiert. 3. **Woche drei: das Team kartieren.** Stärkenscan oder eine einfache Übung, wie jede Person entscheidet. Kollisionen und Lücken suchen, nicht Komplimente. 4. **Woche vier: ein Entscheidungsrecht verschieben.** Eine wiederkehrende Entscheidung, die auf Sie wartet. Der Person übergeben, von der die Daten sagen, dass sie sie tragen kann. ## Wohin als Nächstes Bewusstsein ist die Bereitschaft zu schauen. Was Sie finden, führt zu [Die blinden Flecken der Führung definieren](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-definieren/). Im Kapitel folgt [Führung von innen nach außen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/fuehrung-von-innen-nach-aussen/), wo das Gelernte auf Werte und persönliche Regeln trifft, und [Gewinnen beginnt im Inneren](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/gewinnen-beginnt-im-inneren/). Die kürzere Feldnotiz: [Warum Selbst- und Teambewusstsein sich im Vorstand auszahlt](https://linusmurphy.com/de/artikel/warum-selbst-und-teambewusstsein-sich-im-vorstand-auszahlt/). Sitzt das Problem am ganzen Tisch: [Coaching für Führungsteams](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-fuer-fuehrungsteams/). Wenn Sie Ihr Dashboard durchsprechen wollen, [buchen Sie ein vertrauliches 30-minütiges Gespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Reicht ein 360-Grad-Feedback für saubere Daten?** Ein 360 ist ein Instrument, einmal genommen. Es nützt, wenn Vertrauen es trägt, und schadet, wenn es zur jährlichen Zeremonie ohne Handlung wird. Ich hätte lieber eine kleine monatliche Lesung von wenigen wohlwollenden Kritikerinnen und Kritikern und ein kurzes Team-Debrief nach echten Entscheidungen. Das 360 bestätigt dann ein Muster, an dem Sie schon arbeiten, statt Sie öffentlich zu überraschen. **Unser Team schneidet bei Engagement gut ab. Brauchen wir das trotzdem?** Als Projekt vielleicht nicht. Engagement-Werte sagen, wie Menschen den Ort erleben. Sie sagen nicht, wie Ihr Führungsteam entscheidet, wo es Konflikt meidet oder welche Ihrer Gewohnheiten die Organisation still umgeht. Können Sie diese drei Dinge in je einem Satz nennen, bleiben Sie dabei. Können Sie es nicht, maskiert der Wert die Arbeit. **Wie bekomme ich ehrliche Antworten, wenn ich die ranghöchste Person im Raum bin?** Machen Sie die Antwort billig und die Belohnung schnell. Stellen Sie nach einer konkreten Sitzung eine konkrete Frage, schreiben Sie die Worte auf, die Sie hören, und ändern Sie innerhalb einer Woche etwas Sichtbares. Menschen schweigen nicht, weil sie schüchtern sind. Sie schweigen, weil sie gesehen haben, was der letzten Person passiert ist, die gesprochen hat. Ihre Reaktion ist die Datenlage, die sie über Sie sammeln. **Schmeichelt ein Stärkenscan den Menschen nicht nur?** Das kann er, wenn er mit einem Poster endet. Ich nutze Stärkensprache als gemeinsames Vokabular: wer welche Art Arbeit trägt, wo zwei Menschen kollidieren, weil sie Probleme anders lösen, und wo der Tisch dünn ist. Der Wert liegt im Gespräch danach, nicht im Bericht. Eine Stärke, unter Druck übertrieben, ist oft der blinde Fleck. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)](https://web.archive.org/web/20200101030834/https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) — Harvard Business Review, 4. Januar 2018 2. [Understand team effectiveness (Project Aristotle)](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness) — Google re:Work, 2015 3. [Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23516804/) — Human Factors (via PubMed), Februar 2013 4. [The Relationship Between Strengths-Based Employee Development and Organizational Outcomes](https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/269615/strengths-meta-analysis-2015.aspx) — Gallup, 10. Dezember 2019 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)