--- title: Warum Feedback scheitern kann - Linus Murphy description: Feedback verpufft ohne Erlaubnis, Präzision oder Nachfassen. Das meiste Scheitern wird vor dem Gespräch gelegt, und dort lässt es sich beheben. url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/warum-feedback-scheitern-kann/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 28 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Warum Feedback scheitern kann: meist bricht es, bevor Sie den Mund aufmachen von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Ein zerknülltes Papierflugzeug auf Holzboden, knapp vor einem Papierkorb](https://linusmurphy.com/images/series/why-feedback-may-fail.webp) Das Argument in Kürze Das meiste Feedback scheitert, bevor es gesprochen wird: Die gebende Person hat keinen Stand bei der empfangenden, keine Evidenz, die der eigenen Verzerrung standhält, und keinen Plan zu prüfen, was sich ändert. Reparieren Sie diese drei im Voraus, und die Lieferung zählt weit weniger, als Führungskräfte denken. Sie haben das Gespräch vorbereitet. Sie haben die Wörter mit Sorgfalt gewählt. Sie haben einen ruhigen Raum gebucht. Und es ging nirgendwohin. Sie nickten, oder sie stritten, oder sie dankten Ihnen und änderten nichts. Einen Monat später geben Sie dieselbe Notiz wieder, mit weniger Geduld, und sie hören sie mit weniger Vertrauen. Wenn Feedback scheitert, greifen die meisten Führungskräfte zur Lieferung. Öfter war das Problem erledigt, bevor sie den Raum betraten: kein Stand, keine Evidenz gegen die eigene Verzerrung, kein Plan zu prüfen, was sich ändert. ## Woher das kommt 1996 veröffentlichten Avraham Kluger und Angelo DeNisi eine Metaanalyse im Psychological Bulletin über 607 Effektstärken und 23.663 Beobachtungen. Feedback half im Durchschnitt, aber mehr als ein Drittel der Feedback-Interventionen machte Leistung schlechter. Ihre Erklärung betraf Aufmerksamkeit: Feedback wirkt, wenn es Aufmerksamkeit auf der Aufgabe hält, und scheitert, wenn Aufmerksamkeit zum Selbst wandert. Fast zwei Jahrzehnte später schauten Douglas Stone und Sheila Heen dasselbe Problem von der Empfangsseite an und nannten drei Trigger, die Feedback blockieren: *truth*, *relationship* und *identity*. Zusammen erklären sie, warum gute Absicht nicht reicht. Quelle: [The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) ## Feedback ist eine Intervention, und Interventionen gehen schief Feedback verpufft ohne Erlaubnis, Präzision oder Nachfassen. Kluger und DeNisi fanden, dass Feedback die Leistung im Durchschnitt verbesserte, aber [mehr als ein Drittel der Feedback-Interventionen die Leistung senkte](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/). Hält es Aufmerksamkeit auf der Aufgabe, hilft es. Zieht es Aufmerksamkeit zum Selbst, fällt die Wirksamkeit. Die organisationalen Daten sind nicht freundlicher. In einem Gallup-Artikel von Robert Sutton und Ben Wigert [stimmten nur 14 % der Beschäftigten stark zu, dass ihre Performance Reviews sie inspirieren, sich zu verbessern](https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx), und fast die Hälfte sagten, sie bekämen Feedback von ihrer Führungskraft ein paar Mal im Jahr oder seltener. Stone und Heen, in der HBR schreibend, berichteten, dass Senior-HR-Executives nach ihrer größten Performance-Management-Herausforderung gefragt wurden und [63 % die Unfähigkeit oder Unwilligkeit von Managern nannten, schwierige Feedback-Gespräche zu führen](https://web.archive.org/web/20161201014058/https://hbr.org/2014/01/find-the-coaching-in-criticism). ## Hören Sie der empfangenden Person zu: drei Trigger, drei Tore Stone und Heen verbrachten Jahre damit, Executives im Empfangen von Feedback zu coachen. Sie argumentieren, es gebe nur drei Wege, wie eine Notiz bei jemandem Knöpfe drückt. Ein **truth trigger** (Wahrheitsauslöser) feuert, wenn der Inhalt falsch oder unfair wirkt. Ein **relationship trigger** (Beziehungsauslöser) feuert wegen der gebenden Person und wie sie sich zuvor verhalten hat. Ein **identity trigger** (Identitätsauslöser) feuert, wenn die Notiz das Gefühl der Person bedroht, wer sie ist. Ich finde es nützlich, das umzudrehen und zu fragen, was die gebende Person vorher getan oder versäumt hat. Jeder Trigger zeigt auf ein Tor, das die Notiz nicht passiert hat. | Tor | Was die gebende Person übersprungen hat | Was die empfangende fühlt | Erste Wörter, die Sie hören | | --- | --- | --- | --- | | Erlaubnis | Stand, Timing, ein genanntes Thema | Relationship trigger: wer sind Sie, das zu sagen? | *That is rich, coming from you* | | Präzision | Beobachtetes Verhalten, gegen Verzerrung geprüft | Truth trigger: so ist es nicht gelaufen | *That is not fair* oder *Which meeting?* | | Präzision | Bei der Aufgabe bleiben, nicht bei der Person | Identity trigger: also bin ich ein Versagen | Stille, oder eine lange Verteidigung der Akte | | Nachfassen | Eine nächste Handlung, ein Datum, ein zweiter Blick | Nichts; es fühlte sich gut an | *Thanks, really useful*, dann keine Veränderung | Ein warmes Gespräch ohne Nachfassen sieht aus wie Erfolg. Es ist das leiseste Scheitern. ### Tor eins: Erlaubnis wird vor der Sitzung verdient Erlaubnis ist Stand: Haben sie gesehen, dass ich Notizen nehme, nicht nur gebe? Eine CEO, die sparsam mit Lob ist und plötzlich eine scharfe Korrektur liefert, scheitert am relationship trigger. Stand ist [Vertrauen verdienen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/vertrauen-verdienen/), angewandt auf Feedback. Nennen Sie das Thema und bitten Sie um die Zeit: *I want 20 minutes on how the last board pack landed. Now, or first thing tomorrow?* (Ich will 20 Minuten dazu, wie das letzte Board-Pack gelandet ist. Jetzt, oder morgen früh?) Ein Team, das vereinbart hat, wie es Notizen gibt, hat jedem Mitglied Stand im Voraus gegeben – siehe [Psychologische Sicherheit am Führungstisch](https://linusmurphy.com/de/artikel/psychologische-sicherheit-am-fuehrungstisch/). ### Tor zwei: Präzision muss Ihrer eigenen Verzerrung standhalten Hier die unbequeme Forschung. Marcus Buckingham und Ashley Goodall, die Jahrzehnte psychometrischer Arbeit zusammenfassen, argumentieren, Menschen seien unzuverlässige Bewerter anderer: [mehr als die Hälfte Ihrer Bewertung von jemandem spiegelt Ihre Merkmale, nicht die ihren](https://web.archive.org/web/20201231133411/https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy). Sie nennen es den *idiosyncratic rater effect*. Abstrakte Qualitäten wie *You need more executive presence* spiegeln oft das Bild der gebenden Person von gut. Präzision ist die Verteidigung. Prüfen Sie die Notiz gegen drei Fragen: 1. **Hätte eine Kamera es aufgezeichnet?** Ein Datum, eine Sitzung, ein Satz, eine Zahl. Wenn nicht, haben Sie eine Meinung über ein Merkmal. 2. **Würde eine andere Senior-Person, die da war, den Fakten zustimmen?** Nicht der Interpretation, den Fakten. Sind Sie unsicher, fragen Sie eine, bevor Sie sprechen. 3. **Ist die nächste Handlung über die Aufgabe?** Lädt die Notiz die Person ein, darüber zu reflektieren, wer sie ist, wandert sie zur Identität, und Kluger und DeNisi sagen Ihnen, wohin das geht. ### Tor drei: Nachfassen ist, wo die Veränderung geschieht Eine Notiz ohne nächste Handlung und Datum ist ein Kommentar. Vereinbaren Sie, was sich bis wann ändert, und setzen Sie den zweiten Blick in den Kalender. Ohne das Tor bleibt auch präzises, erlaubtes Feedback Theater. ## Argumente ### Das Pro Notizen, die von der Aufgabe zur Person driften, gehen nach hinten los; Notizen ohne Schleife werden vergessen. Geschickte Lieferung rettet eine Notiz ohne Stand, Evidenz und Nachfassen nicht. ### Das Contra Buckingham und Goodall fragen, ob die Antwort weniger Feedback ist, nicht besseres. In einem Sicherheitsthema oder einer Kundenkrise kann Erlaubnis zu fragen wie Nachsicht wirken. ### Wo ich stehe Ich lasse Führungskräfte keine abstrakten Merkmale bewerten. Präzision über beobachtetes Verhalten ist etwas anderes. In einem Notfall sagen Sie, was Sie sehen. Das meiste gescheiterte Feedback in Senior-Teams war nicht dringend; es war unvorbereitet. Im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) gehören Erlaubnis und Präzision zu Awareness und Einfluss, Nachfassen zu Improvement. ## Versuchen Sie das Nehmen Sie die Notiz, die Sie geben wollten, oder die, die Sie gegeben haben und die nirgendwohin ging. 1. Schreiben Sie sie in einem Satz. Unterstreichen Sie jedes Wort, das ein Merkmal beschreibt statt eines Verhaltens, und ersetzen Sie es. 2. Prüfen Sie eine Tatsache mit jemand anderem, der da war. 3. Fragen Sie sich ehrlich: Habe ich diese Person im letzten Monat konkret gelobt, und habe ich sie um Feedback gebeten? Wenn nicht, tun Sie eines davon zuerst. 4. Buchen Sie das Gespräch mit einem genannten Thema. Vereinbaren Sie eine nächste Handlung und ein Datum. 5. Setzen Sie eine Erinnerung in den Kalender, nach der nächsten Instanz zu schauen und sie zu benennen, gut oder schlecht. Fragen zum Nachdenken: - Welche meiner jüngsten Notizen hätte eine Kamera aufgezeichnet? - Wessen Feedback nehme ich sichtbar an, und wer weiß das? - Wo verwechsle ich ein warmes Gespräch mit einem erfolgreichen? - Welche Notiz habe ich dreimal gegeben, ohne etwas daran zu ändern, wie ich sie gebe? ## Wohin als Nächstes Die Fertigkeit sitzt in [Lob und Feedback geben und empfangen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/lob-und-feedback-geben-und-empfangen/). Betrifft die Notiz eine Hochleisterin mit scharfen Kanten, lesen Sie [Schwierige Persönlichkeiten führen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/schwierige-persoenlichkeiten-fuehren/). Sind Ihre eigenen blinden Flecken das Thema: [Die blinden Flecken der Führung beseitigen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-beseitigen/). Landet eine Notiz nicht, ist [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/de/leistungen/executive-coaching/) der Ort, sie vorzubereiten, oder [buchen Sie ein vertrauliches 30-minütiges Gespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Woran erkenne ich, an welchem Tor mein Feedback gescheitert ist?** Ich höre auf den ersten Einwand. Stellen sie die Fakten infrage, war es Präzision. Stellen sie mich, meine Motive oder mein Recht infrage, es zu sagen, war es Erlaubnis. Haben sie warm zugestimmt und nichts hat sich geändert, war es Nachfassen. Die Reaktion ist Diagnose. Sie ist kein Angriff zum Gewinnen; sie ist Information, welcher Teil meiner Vorbereitung dünn war. **Ist es je richtig, Feedback ohne Erlaubnis zu geben?** Ja, wenn Sicherheit, Ethik oder eine Kundin, ein Kunde gerade jetzt gefährdet sind. Dann nenne ich, was ich sehe, und stoppe es, und erkläre danach. Für alles andere frage ich. Fragen kostet zehn Sekunden und ändert, wie das ganze Gespräch gehört wird. Das meiste Feedback, das in Senior-Teams explodiert, war nicht dringend; es war einfach unangekündigt. **Was, wenn ich die Person bin, deren Feedback immer wieder scheitert?** Dann schaue ich zuerst auf meinen eigenen Stand. Geben die Menschen, denen ich Notizen gebe, auch mir Notizen, und haben sie gesehen, dass ich danach handle? Wenn nicht, klingt mein Feedback wahrscheinlich wie Urteil von oben statt Hilfe von jemandem in der Arbeit. Die schnellste Reparatur: öffentlich um Feedback bitten und etwas sichtbar ändern. **Sollen wir formale Performance Reviews abschaffen?** Das ist eine Entscheidung für jede Organisation, und die Evidenz zu den Alternativen ist noch gemischt. Wovon ich überzeugt bin: Ein Review kann den ganzen Job nicht tragen. Ist das Review der Hauptort, an dem Menschen die Wahrheit über ihre Arbeit hören, wird es sich wie ein Hinterhalt anfühlen, wie gut es auch geschrieben ist. Häufige kurze Notizen machen das Review zu einer Zusammenfassung statt zu einer Überraschung. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), März 1996 2. [Find the Coaching in Criticism](https://web.archive.org/web/20161201014058/https://hbr.org/2014/01/find-the-coaching-in-criticism) — Harvard Business Review, Januar 2014 3. [More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews](https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx) — Gallup, 6. Mai 2019 4. [The Feedback Fallacy](https://web.archive.org/web/20201231133411/https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy) — Harvard Business Review, März 2019 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)