--- title: Lob und Feedback geben und empfangen - Linus Murphy description: "Lob und Korrektur sind eine Fähigkeit: nennen Sie Verhalten, Wirkung und nächste Dehnung. Empfangen Sie Feedback ebenso präzise." url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/lob-und-feedback-geben-und-empfangen/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 24 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Lob und Feedback geben und empfangen: eine Karte für gute und schlechte Nachrichten von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Leere cremefarbene Karteikarten mit Messingnadeln an einer Korktafel](https://linusmurphy.com/images/series/give-and-receive-praise-and-feedback.webp) Das Argument in Kürze Lob und Korrektur sind eine Fähigkeit, nicht zwei: nennen Sie das Verhalten, die Wirkung und die nächste Dehnung. Die Führungskraft, die Feedback mit derselben Präzision empfängt, verdient das Recht, es zu geben. Die meisten Senior-Führungskräfte, die ich coache, sind in einer Hälfte gut und in der anderen still schwach. Manche sind großzügig mit Lob und vage mit Korrektur. Andere sind forensisch bei Misses und sagen *gute Arbeit* auf dem Weg aus dem Raum. Eine kleinere Gruppe ist in beide Richtungen präzise – und sträubt sich, sobald jemand ihnen eine Notiz anbietet. **Lob und Feedback geben und empfangen** ist eine Fähigkeit, nicht zwei. Nennen Sie das Verhalten, die Wirkung und die nächste Dehnung. Nutzen Sie dieselbe Karte für gute und schlechte Nachrichten. Und empfangen Sie Feedback mit derselben Präzision, die Sie zu geben erwarten. Das Kapitel [Feedback und schwierige Persönlichkeiten](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/) hält die Karte, den Kontrakt und das Scheitern von Notizen zusammen. ## Woher das kommt 1998 veröffentlichten Claudia Mueller und Carol Dweck sechs Studien im Journal of Personality and Social Psychology darüber, wie Lob Motivation formt. Kinder, die dafür gelobt wurden, klug zu sein, jagten leichte Siege, mieden schwerere Probleme und schnitten nach einem Rückschlag schlechter ab als Kinder, die für Anstrengung und Ansatz gelobt wurden. Sie kamen auch dazu, Fähigkeit als fest zu sehen. Die Arbeit speiste Dwecks späteres Schreiben über Mindset. Es war eine Studie an Kindern, deshalb behandle ich sie als Richtung für Erwachsene, nicht als Gesetz. Die Richtung trifft, was ich in Senior-Teams sehe: Loben Sie das Label, und Menschen schützen es; loben Sie das Verhalten, und Menschen wiederholen es. Quelle: [Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9686450/) ## Eine Karte: Verhalten, Wirkung, nächste Dehnung Jedes Feld hat einen Job. **Verhalten** ist, was eine Kamera aufgezeichnet hätte. Kein Merkmal, keine Absicht. *Sie eröffneten die Pricing-Review mit den zwei Kundinnen, die wir verloren, und warum.* **Wirkung** ist, was dieses Verhalten der Arbeit, den Menschen oder dem Ergebnis tat. *Es verschob das Gespräch vom Verteidigen der Preisliste zum Reparieren des Angebots, und wir einigten uns in 20 Minuten.* **Nächste Dehnung** ist, wohin die Person es tragen könnte. *Tun Sie dasselbe in der Vorab-Lektüre für den Aufsichtsrat nächsten Monat; führen Sie mit den Verlusten, dann dem Plan.* Dieselben drei Felder tragen Korrektur. Gallups Guidance zu sinnvollem Feedback rät Managerinnen, [auf erkennbare Verhaltensweisen statt auf Charakteristika der Beschäftigten zu fokussieren](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx). Das gilt ebenso für Lob. *Sie sind eine natürliche Strategin* ist ein Charakteristikum. Es fühlt sich freundlich an und gibt der Person nichts zu wiederholen. | Typ | Generisch (Rauschen) | Spezifisch (Signal) | | --- | --- | --- | | Lob | Super Arbeit am Deal | Sie riefen die Einkaufsleitung vor der Frist an und retteten die Verlängerung | | Lob | Sie sind eine echte Leaderin | Sie nannten den Zielkonflikt zuerst, deshalb hörte das Team auf, über das Symptom zu streiten | | Korrektur | Sie müssen strategischer sein | Der Plan listet 14 Prioritäten; schneiden Sie ihn auf drei und zeigen Sie, was wir stoppen | | Korrektur | Ihr Ton war daneben | Sie unterbrachen die CFO zweimal; lassen Sie sie fertig sprechen, dann greifen Sie die Zahl an | | Nächste Dehnung | Weiter so | Versuchen Sie diese Eröffnung im Investor-Update nächsten Monat | ## Warum das Lob der CEO weiter trägt CEOs unterschätzen oft, wie viel ihre eigene Anerkennung wert ist. Sie nehmen an, Lob sei Job der Linienmanagerin. Die Daten sagen etwas anderes. Als Gallup Beschäftigte fragte, wer ihnen ihre sinnvollste und denkwürdigste Anerkennung gab, [nannten 28 % ihre Managerin und 24 % eine High-Level-Führungskraft oder CEO](https://www.gallup.com/workplace/236441/employee-recognition-low-cost-high-impact.aspx). Fast ein Viertel erinnerte sich an die Spitze des Hauses. Dieselbe Gallup-Arbeit fand, dass nur eine von drei US-Beschäftigten stark zustimmte, in den vergangenen sieben Tagen Anerkennung oder Lob für gute Arbeit erhalten zu haben, und dass Menschen, die sich nicht angemessen anerkannt fühlen, doppelt so häufig sagen, sie würden im nächsten Jahr kündigen. Ihr Lob ist knapp und trägt Gewicht. Geben Sie es für Labels aus, und Sie haben die Organisation gelehrt, für Sie zu performen. Geben Sie es für Verhaltensweisen aus, und Sie haben den Standard kostenlos veröffentlicht. Spezifische Anerkennung von oben ist auch eine der billigsten Wege, [Loyalität in Ihrer Organisation schaffen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/sich-mit-den-richtigen-menschen-umgeben/loyalitaet-in-ihrer-organisation-schaffen/) zu tun, weil Menschen bleiben, wo ihre beste Arbeit gesehen wird. Zwei praktische Regeln. Erstens: Loben Sie, was Sie kopiert haben wollen, nicht was Sie zufällig mögen. Wollen Sie frühere schlechte Nachrichten, loben Sie die Person, die die schlechte Nachricht früh brachte, namentlich und mit der Wirkung. Zweitens: Halten Sie eine kurze Notiz, was Sie diesen Monat gelobt haben. Ist jede Zeile über Umsatz und keine darüber, wie der Umsatz verdient wurde, sagt Ihr Lob, dass die Methode nicht zählt. ## Empfangen: die Hälfte, die Führungskräfte überspringen Die meisten Menschen wollen Korrektur mehr, als Führungskräfte denken. In einer Stichprobe von 899 Menschen fanden Zenger und Folkman, dass [57 % korrektives Feedback vorzogen und 43 % Lob](https://web.archive.org/web/20160108152813/https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give), und 72 % dachten, ihre Leistung würde sich verbessern, wenn ihre Managerinnen ihnen korrektives Feedback gäben. 92 % stimmten zu, dass negatives, umleitendes Feedback die Leistung verbessert, wenn es angemessen geliefert wird. Sie fanden auch etwas, das jede Senior-Führungskraft beunruhigen sollte: Die Menschen, die negatives Feedback zu geben am schwierigsten und stressigsten fanden, waren signifikant weniger bereit, es selbst zu empfangen. Geben und Empfangen sind verknüpft. Empfangen gut ist vier kurze Züge: 1. **Schreiben Sie es auf.** Es verlangsamt Sie und signalisiert Ernst. 2. **Stellen Sie eine Frage.** *Welcher Moment, genau?* Das macht aus einem Urteil ein Verhalten. 3. **Wiederholen Sie die Bitte.** Sagen Sie zurück, was sie anders von Ihnen wollen. 4. **Handeln Sie innerhalb einer Woche.** Sichtbar. Nichts lehrt Menschen, Ihnen Wahrheit zu bringen, wie sie genutzt zu sehen – und wenig tut mehr für [Vertrauen verdienen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/vertrauen-unter-druck/vertrauen-verdienen/) mit einem Senior-Team. | Was Sie tun, wenn eine Notiz kommt | Was Ihr Team lernt | | --- | --- | | Den Kontext lang erklären | Bringen Sie mir nächstes Mal weniger | | Fragen, was sie sahen, und es aufschreiben | Spezifische Notizen sind willkommen | | Zustimmen, dann nichts ändern | Feedback ist hier ein Ritual | | Eine Sache innerhalb einer Woche ändern | Notizen bewegen Dinge | ## Argumente ### Das Pro Spezifisches Feedback gibt Menschen etwas, das sie wiederholen oder ändern können; generisches gibt ihnen eine Stimmung. Mueller und Dwecks Arbeit zeigt dieselbe Richtung: Lob für eine feste Qualität machte Menschen vorsichtiger und zerbrechlicher nach Misserfolg, während Lob für Anstrengung und Ansatz sie beim Lernen hielt. ### Das Contra Spezifität kostet Zeit, und eine beschäftigte CEO kann nicht für jedes gute Meeting eine Drei-Felder-Notiz schreiben. Senior-Menschen können formelles Lob bevormundend finden. ### Wo ich stehe Ich stimme zu, dass ein laut vorgelesenes Skript schlechter ist als ein ehrlicher Satz. Die drei Felder sind eine Disziplin zum Denken, nicht ein Formular zum Aufsagen. Meist deckt ein einziger Satz alle drei. Zur Zeit: eine präzise Notiz am Tag schlägt zehn vage, und sie dauert unter einer Minute. Zur Kultur: Fragen Sie Menschen, wie sie Anerkennung empfangen möchten, und ehren Sie es. Im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) ist das der Kern von Einfluss (Schritt 4) und Improvement (Schritt 5). Die Empfangen-Hälfte sitzt in Awareness (Schritt 2), weil eine Führungskraft, die Feedback nicht hören kann, die eigenen blinden Flecken nicht sieht. ## Versuchen Sie das Für die nächsten zehn Arbeitstage: 1. Geben Sie jeden Tag ein Stück Lob mit allen drei Feldern. Schreiben Sie es zuerst, dann sagen Sie es. 2. Geben Sie jede Woche ein Stück Korrektur auf derselben Karte. Am selben Tag wie das Ereignis, wenn Sie können. 3. Fragen Sie zwei Menschen je eine Frage: *Was ist eine Sache, die ich diese Woche getan habe, die das Team verlangsamt hat?* Schreiben Sie die Antwort, stellen Sie eine Klärungsfrage, danken Sie. 4. Ändern Sie eine gehörte Sache sichtbar, bevor die zehn Tage um sind. 5. Am Ende: Lesen Sie Ihr Notizbuch. Zählen Sie, wie viele Notizen ein Verhalten nannten und wie viele ein Merkmal. ## Wohin als Nächstes Geht es um das Verhalten einer bestimmten Person, beginnen Sie mit [Schwierige Persönlichkeiten führen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/schwierige-persoenlichkeiten-fuehren/). Geben Sie schon präzises Feedback und ändert sich nichts, lesen Sie [Warum Feedback scheitern kann](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/feedback-und-schwierige-persoenlichkeiten/warum-feedback-scheitern-kann/). Dieselben Gewohnheiten in ein ganzes Team zu bauen: [Hochleistungsteams aufbauen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/gewinnende-teams-aufbauen/hochleistungsteams-aufbauen/). Unter dem Empfangen: [Warum Selbst- und Teambewusstsein sich im Vorstand auszahlt](https://linusmurphy.com/de/artikel/warum-selbst-und-teambewusstsein-sich-im-vorstand-auszahlt/). Wollen Sie das in Ihr Top-Team bauen: [Coaching für Führungsteams](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-fuer-fuehrungsteams/), oder [buchen Sie ein vertrauliches 30-minütiges Gespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Braucht eine CEO wirklich, Senior-Menschen zu loben? Sie sind gut bezahlt.** Ja, und mehr, als Sie denken. Gehalt sagt jemandem, dass sie allgemein wertgeschätzt werden. Spezifisches Lob sagt ihnen, welche ihrer Entscheidungen zählte, und das ist Information, die sie von einer Gehaltsabrechnung nicht bekommen. Auf Senior-Ebene geht es beim Lob weniger um Wärme und mehr um Steuerung: so sagen Sie Ihrem Top-Team, was es mehr tun soll, ohne ein Memo zu schreiben. **Soll Lob öffentlich oder privat sein?** Fragen Sie die Person. Manche finden öffentliches Lob energetisierend; andere finden es peinlich, und das variiert nach Person und Kultur. Ich habe Menschen aus mehr als 20 Ländern gecoacht, und die sicherste Regel, die ich kenne: Loben Sie das Verhalten im Raum, wenn der Raum den Standard lernen muss, und loben Sie die Person privat, wenn es um sie geht. **Wie bitte ich mein Team um Feedback, wenn sie mir gegenüber vorsichtig sind?** Machen Sie es klein und spezifisch. Ich frage eine Person, eine Frage, über einen kürzlichen Moment: Was habe ich in der Dienstags-Review getan, das der Entscheidung half oder schadete? Dann schreibe ich die Antwort auf, danke, und tue innerhalb einer Woche etwas Sichtbares damit. Das erste Mal ist unbeholfen. Beim dritten Mal beginnen Menschen, es unaufgefordert zu Ihnen zu bringen. **Was, wenn das Feedback, das ich empfange, einfach falsch ist?** Einiges wird es sein. Ich streite trotzdem nicht im Moment. Ich frage, was sie sahen, schreibe es auf und komme am nächsten Tag zurück, wenn ich widerspreche, mit den Fakten statt mit meinen Gefühlen über das Herausgefordertwerden. Falsches Feedback enthält meist ein wahres Signal darüber, wie etwas landete, auch wenn die Erklärung danebenliegt. **Gibt es ein ideales Verhältnis von Lob zu Kritik?** Ich arbeite nicht nach einem Verhältnis. Verhältnisse ermutigen Menschen, Lob zu produzieren, um das Recht zur Kritik zu verdienen, und Menschen merken das. Ich arbeite stattdessen nach Genauigkeit und Häufigkeit: sagen Sie die wahre Sache, über ein spezifisches Verhalten, nah am Moment, ob es gute oder schlechte Nachrichten sind. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9686450/) — Journal of Personality and Social Psychology (PubMed), Juli 1998 2. [The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact](https://www.gallup.com/workplace/236441/employee-recognition-low-cost-high-impact.aspx) — Gallup, 28. Juni 2016 3. [Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give](https://web.archive.org/web/20160108152813/https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give) — Harvard Business Review, 15. Januar 2014 4. [How Effective Feedback Fuels Performance](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx) — Gallup, 1. Januar 2022 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)