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title: Die häufigsten blinden Flecken der Führung - Linus Murphy
description: Drei blinde Flecken, die ich in Senior-Sitzen am häufigsten sehe,
  das Warnsignal jedes einzelnen und eine Gegenroutine für diesen Dienstag.
url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-haeufigsten-blinden-flecken-der-fuehrung/
language: de
type: article
author: Linus Murphy
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[Die 30-teilige Reihe · Teil 4 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series)

# Die häufigsten blinden Flecken der Führung: selektives Zuhören, Silo-Loyalität und Helden-Syndrom

von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/)

![Ein konvexer Verkehrsspiegel an einer Haarnadelkurve auf leerer, nebliger Bergstraße](https://linusmurphy.com/images/series/common-leadership-blind-spots.webp)

Das Argument in Kürze

Die meisten Senior-Führungskräfte brauchen keine neuartige Diagnose. Die drei blinden Flecken, die ich am häufigsten sehe – selektives Zuhören, Silo-Loyalität und Helden-Syndrom – haben je ein Warnsignal, das Sie in einer Woche erkennen, und eine Gegenroutine, die Sie an einem normalen Dienstag fahren können.

Wenn ein CEO mir sagt, der blinde Fleck müsse ungewöhnlich sein, bin ich still erleichtert. Fast nie ist er das. Die Muster, die Senior-Führungskräfte am meisten kosten, sind vertraut. Vertraut heißt: bekannte Zeichen, bekannte Gegenmittel.

Drei Formen tauchen in den Sitzen, mit denen ich arbeite, häufiger auf als alle anderen. Selektives Zuhören. Silo-Loyalität. Helden-Syndrom.

**Die häufigsten blinden Flecken der Führung** brauchen keine neuartige Diagnose. Jedes der drei hat ein Warnsignal, das Sie in einer Woche erkennen, und eine Gegenroutine für einen normalen Dienstag.

Dieser Beitrag vertieft den mittleren Schritt im Kapitel [Blinde Flecken der Führung](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/). Wenn Sie Ihren eigenen blinden Fleck noch nicht als einen Satz geschrieben haben, beginnen Sie bei [Die blinden Flecken der Führung definieren](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-definieren/). Alle drei Muster unten passen zur Stärke jenseits der Kante.

## Woher das kommt

Die Untersuchung, warum fähige Führungskräfte scheitern, begann ernsthaft 1983, als Forschende am Center for Creative Leadership Executives verglichen, deren Karrieren auf Kurs blieben, mit jenen, die nach Erreichen der General-Manager-Ebene entlassen, zurückgestuft oder auf einem Plateau landeten. Morgan McCall und Michael Lombardos Bericht Off the Track fand: Entgleiste und Erfolgreiche unterschieden sich weniger als erwartet, und frühere Stärken wurden in einer neuen Rolle oft zu Lasten. In den folgenden Jahrzehnten verdichtete das CCL die Liste auf fünf wiederkehrende Ursachen, darunter Schwierigkeiten, sich an Wandel anzupassen, ein Team aufzubauen und zu führen, und Probleme in zwischenmenschlichen Beziehungen. Spätere 360-Grad-Studien, etwa von Zenger und Folkman 2009, kamen aus anderen Daten zu einem ähnlichen Schluss.

Quelle: [How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/)

## Warum die vertrauten Muster die gefährlichen sind

Vertraut heißt nicht harmlos. Das Center for Creative Leadership untersucht Entgleisung seit 1983. Die Zusammenfassung ist klar: Entgleisung ist oft [für Kolleginnen und Kollegen hoch vorhersagbar und für die Executives selbst manchmal eine Überraschung](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/), die die Probleme meist nicht sehen oder nicht angehen wollen.

Zenger und Folkmans 360-Grad-Arbeit zeigt dasselbe. Sie verglichen mehr als 450 Fortune-500-Führungskräfte, von denen 31 entlassen wurden, mit den am wenigsten wirksamen 10 Prozent von mehr als 11.000 Führungskräften. Sie identifizierten zehn häufige Schwächen und fanden, dass [jede schlechte Führungskraft mindestens eine hatte und die meisten mehrere](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders). Zwei ihrer zehn sind nahe Verwandte: neue Ideen von Untergebenen und Peers abwehren, und andere nicht entwickeln.

Das Muster ist nicht Nachlässigkeit. Der blinde Fleck wurde lange belohnt. Fokus, Loyalität und Ownership sind beförderungstauglich. Die Rechnung kommt später, und zuerst auf dem Schreibtisch von jemand anderem.

## Selektives Zuhören

**Die innere Geschichte:** *Ich bin fokussiert. Ich weiß, was zählt, und verschwende die Zeit des Raums nicht.*

Selektives Zuhören heißt nicht, Menschen zu ignorieren. Es heißt, sie durch einen Filter zu hören. Sie fangen die Daten, die den Plan stützen, und verlieren den Vorbehalt am Satzende. Sie hören auf den Fehler in der Logik, um ihn zu korrigieren. Sie komponieren die Antwort, während die andere Person noch spricht.

Zenger und Folkman untersuchten 3.492 Managerinnen und Manager in einem Entwicklungsprogramm und verglichen die oberen 5 Prozent der Zuhörer, von Kolleginnen bewertet, mit allen anderen. Die besten Zuhörer stellten Fragen, die Entdeckung förderten. Die schlechten wurden als kompetitiv gesehen, [hörten nur, um Fehler in Reasoning oder Logik zu finden, und nutzten ihr Schweigen, um die nächste Antwort vorzubereiten](https://web.archive.org/web/20210619021915/https://hbr.org/2016/07/what-great-listeners-actually-do).

**Das Warnsignal:** Menschen wiederholen sich Ihnen gegenüber. Sie nennen das Risiko zweimal oder schicken nach der Sitzung eine E-Mail mit dem, was sie schon gesagt hatten. Das leisere Signal: schlechte Nachrichten kommen über Dritte.

**Die Gegenroutine:** Bevor Sie auf etwas antworten, das zählt, fassen Sie den Punkt der anderen Person zusammen, einschließlich des Teils, dem Sie widersprechen, und fragen, ob Sie ihn richtig haben. Dann eine Frage, bevor Sie eine Sicht geben.

## Silo-Loyalität

**Die innere Geschichte:** *Ich kümmere mich um meine Leute. Meine Funktion liefert, was der Rest des Geschäfts auch tut.*

Silo-Loyalität ist auf einer Ebene eine Tugend und auf der nächsten eine Steuer. Eine starke funktionale Führung schützt Headcount, Budget und Ruf. Über ein Führungsteam wiederholt, wird jede funktionsübergreifende Entscheidung zur Verhandlung zwischen souveränen Staaten.

Behnam Tabrizis Studie von 95 Teams in 25 großen Konzernen fand, dass [fast 75 % der funktionsübergreifenden Teams dysfunktional waren](https://web.archive.org/web/20150815014635/https://hbr.org/2015/06/75-of-cross-functional-teams-are-dysfunctional) und bei mindestens drei von fünf Kriterien scheiterten, darunter Budget, Zeitplan und Ausrichtung auf Unternehmensziele. Er beschreibt ein Entwicklungsprojekt über 100 Millionen Dollar über drei Divisionen, von dem das Team und einige Executives zwei Jahre vor dem Stopp wussten, dass es eine Sackgasse war. Niemand sagte es, weil das hieß, eigene Leute und eigenes Budget aufzugeben.

**Das Warnsignal:** Funktionsübergreifende Arbeit stockt an Ihrer Grenze. In Führungssitzungen sprechen Sie zuerst für Ihre Funktion, dann für das Unternehmen.

**Die Gegenroutine:** In jeder Führungssitzung nehmen Sie einen Agenda-Punkt und argumentieren ihn laut aus Sicht des Unternehmens, bevor Sie sagen, was er für Ihre Funktion bedeutet. Einmal im Quartal geben Sie etwas ab, das Ihr Team besitzt – eine Person, eine Budgetzeile, eine Frist – an die Priorität eines Peers.

## Helden-Syndrom

**Die innere Geschichte:** *Ich lasse es nicht scheitern. Wenn es zählt, steige ich ein.*

Helden-Syndrom ist der am meisten bewunderte blinde Fleck, den ich kenne. Die Führungskraft hebt auf, was andere fallen lassen, rettet den Kunden, schreibt das Board-Papier um Mitternacht neu. Die Organisation lernt: Eskalation ist schneller als Ownership. Dann ist die Führungskraft müde, und niemand hinter ihr hat die Arbeit getan.

Rob Cross, Reb Rebele und Adam Grant fanden, dass die Zeit, die Manager und Beschäftigte für Kollaboration aufwenden, [über zwei Jahrzehnte um 50 % oder mehr aufgebläht war](https://web.archive.org/web/20200605052140/https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload), und dass in den meisten Fällen [20 % bis 35 % der wertschöpfenden Kollaborationen von nur 3 % bis 5 % der Beschäftigten kommen](https://web.archive.org/web/20200605052140/https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload). Senior-Helden sitzen oben auf dieser Schieflage.

| Muster | Innere Geschichte | Warnsignal | Gegenroutine | Was zählen |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| Selektives Zuhören | *Ich bin fokussiert.* | Menschen wiederholen sich oder folgen per E-Mail | Punkt zusammenfassen, dann eine Frage vor einer Sicht | Wie oft ein Punkt Ihnen gegenüber wiederholt wird |
| Silo-Loyalität | *Ich kümmere mich um meine Leute.* | Arbeit stockt an Ihrer Grenze | Einen Punkt pro Sitzung aus Unternehmenssicht argumentieren | Funktionsübergreifende Entscheidungen, die wieder geöffnet werden |
| Helden-Syndrom | *Ich lasse es nicht scheitern.* | Nichts bewegt sich, wenn Sie weg sind | Fragen, was sie tun würden; eine Eigentümerin benennen, die nicht Sie sind | Eskalationen, die Sie jede Woche erreichen |

## Argumente

### Das Pro

Gemeinsame Muster zu benennen spart Zeit und senkt die Temperatur. CCL und Zenger/Folkman zeigen: Die Muster, die Senior-Karrieren beenden, wiederholen sich über Menschen und Unternehmen, und Kolleginnen sehen sie lange vor der Führungskraft.

### Das Contra

Etiketten machen Menschen flach. Nennen Sie eine Führungskraft Heldin, und Sie übersehen vielleicht, dass sie eine unterbesetzte Funktion trägt. Manche Krisen brauchen den Helden. Eine neue Geschäftsführung, die eine scheiternde Funktion erbt, sollte ihr eine Weile loyal sein.

### Wo ich stehe

Ich nutze die drei Muster als Hypothesen, nie als Urteil. Das Etikett verdient seinen Platz, wenn das Warnsignal in Ihrer Woche auftaucht und mindestens zwei Kolleginnen es erkennen. Im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/) sitzt das in Awareness und Challenges. Silo-Loyalität gehört oft ins [Coaching für Führungsteams](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-fuer-fuehrungsteams/).

## Versuchen Sie das

Ein Audit über eine Woche. Ein Notizbuch und zwei ehrliche Kolleginnen.

1.  Lesen Sie die drei Warnsignale und markieren Sie das, das Ihnen am wenigsten ähnlich scheint. Misstrauen Sie dieser Wahl.
2.  Fragen Sie zwei Kolleginnen, welches der drei Signale sie bei Ihnen am häufigsten sehen – und in welcher Sitzung.
3.  Wählen Sie ein Muster nach ihrer Antwort, nicht nach Ihrer Vorliebe.
4.  Zählen Sie eine Woche lang mit der Maßzahl in der letzten Spalte.
5.  Fahren Sie die Gegenroutine ab der zweiten Woche und zählen Sie weiter.
6.  Vergleichen Sie die zwei Wochen mit denselben zwei Kolleginnen.

## Wohin als Nächstes

Ein Muster zu sehen ist nicht dasselbe, wie es zu beseitigen. In [Die blinden Flecken der Führung beseitigen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-beseitigen/) stehen die wöchentliche Schleife, Verhaltenstests und die Anzeigetafel. Beginnt das Thema weiter innen: [Führung von innen nach außen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/fuehrung-von-innen-nach-aussen/). Für die Lesung, wie Sie ankommen: [Selbst- und Teambewusstsein](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/selbst-und-teambewusstsein/).

Kostet Sie eines dieser Muster jetzt: [Business Coaching](https://linusmurphy.com/de/leistungen/business-coaching/) oder [buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/).

## Fragen, die mir gestellt werden

**Warum gerade diese drei blinden Flecken?**

Weil ich sie in schweren Sitzen am häufigsten sehe, und weil jeder davon Jahre belohnt wird, bevor er etwas kostet. Selektives Zuhören sieht aus wie Fokus. Silo-Loyalität sieht aus wie Einsatz für die eigenen Leute. Helden-Syndrom sieht aus wie Ownership. Genau diese Belohnungsgeschichte hält sie unsichtbar. Andere Muster zählen auch, aber hier beginne ich.

**Woran erkenne ich, welchen ich habe?**

Schauen Sie auf das Warnsignal, nicht auf das Etikett. Wiederholen Menschen ihren Punkt Ihnen gegenüber zweimal, vermuten Sie selektives Zuhören. Stockt funktionsübergreifende Arbeit an Ihrer Grenze, vermuten Sie Silo-Loyalität. Bewegt sich nichts, wenn Sie eine Woche weg sind, vermuten Sie Helden-Syndrom. Fragen Sie dann zwei Kolleginnen, welches Signal sie am häufigsten sehen. Ihre Antwort klärt es meist.

**Kann ich an allen dreien gleichzeitig arbeiten?**

Ich würde das nicht tun. Wählen Sie den, der Sie im letzten Quartal am meisten gekostet hat, und fahren Sie seine Gegenroutine einen Monat. Die drei hängen zusammen, und einer zu reparieren lockert oft die anderen. Selektives Zuhören speist Silo-Loyalität, und beides speist Helden-Syndrom, weil eine Führungskraft, die weniger hört, am Ende mehr trägt.

**Sind das wirklich blinde Flecken, wenn ich sie schon vermute?**

Vermuten ist nicht dasselbe wie sehen. Die meisten Führungskräfte, die ich treffe, ahnen vage, dass sie selektiv zuhören oder zu viel tragen. Was sie nicht sehen, ist wann es geschieht, was es kostet und wer zahlt. Bis Sie die Sitzung und den Preis nennen können, ist es noch ein blinder Fleck – nur ein vertrauter.

## Quellen

Quelle in englischer Sprache

1.  [How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-ways-avoid-derailing-career/) — Center for Creative Leadership, 16. Februar 2020
2.  [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived)](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) — Harvard Business Review, Juni 2009
3.  [What Great Listeners Actually Do (archived)](https://web.archive.org/web/20210619021915/https://hbr.org/2016/07/what-great-listeners-actually-do) — Harvard Business Review, 14. Juli 2016
4.  [75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (archived)](https://web.archive.org/web/20150815014635/https://hbr.org/2015/06/75-of-cross-functional-teams-are-dysfunctional) — Harvard Business Review, 23. Juni 2015
5.  [Collaborative Overload (archived)](https://web.archive.org/web/20200605052140/https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload) — Harvard Business Review, Januar 2016

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