--- title: Die blinden Flecken der Führung definieren - Linus Murphy description: Die meisten blinden Flecken sind Stärken jenseits ihrer Kante. So finden Sie den Kipppunkt, schreiben ihn in einem Satz und setzen ein Signal. url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-definieren/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 3 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Die blinden Flecken der Führung definieren: den Punkt finden, an dem eine Stärke kippt von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Eine mattierte Glaswand im Büro, dahinter ein leerer Flur unscharf](https://linusmurphy.com/images/series/define-leadership-blind-spots.webp) Das Argument in Kürze Die meisten blinden Flecken der Führung sind keine versteckten Schwächen, sondern vertraute Stärken, die über den nützlichen Rand gekippt sind. Definiert ist einer erst, wenn Sie die Stärke, die Kippbedingung, das Verhalten, das andere sehen, die Kosten und das Signal nennen können, das Sie zurückholt. Die meisten blinden Flecken, an denen ich mit CEOs arbeite, waren einmal der Grund für den Job. Die Zuversicht, die eine Sanierung trug. Die Geduld, die ein fragiles Team zusammenhielt. Die Strenge, die den Fehler fing, den niemand sonst sah. Niemand hat sie für einen Makel befördert. Deshalb erzeugt das Wort „blinder Fleck“ in Führungsteams oft ein höfliches Achselzucken. Menschen stellen sich ein verstecktes Laster vor. Finden sie keines, schließen sie, sie seien klar. Der Raum sieht derweil, wie Zuversicht in Überdehnung driftet. **Die blinden Flecken der Führung definieren** heißt deshalb: die Stärke, die Bedingung, das Verhalten, die Kosten und das Signal nennen. Weniger Spezifisches ist Nebel, und Nebel lässt sich nicht bearbeiten. Dieser Beitrag vertieft den ersten Schritt im Kapitel [Blinde Flecken der Führung](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/). Hier bleibe ich bei der Definition selbst. ## Woher das kommt 1955 zeichneten Joseph Luft und Harrington Ingham ein Fenster mit vier Feldern für das, was Ihnen und anderen bekannt ist. Das blinde Feld – anderen bekannt, Ihnen nicht – gab der Führung ihre Lieblingsmetapher. 2002 gaben Emily Pronin, Daniel Lin und Lee Ross in Stanford der Idee eine schärfere Kante mit dem Bias Blind Spot: In drei Studien sahen Menschen Verzerrungen weit leichter bei anderen als bei sich selbst und bewerteten das eigene Urteil weiter als objektiv, selbst nachdem die Verzerrung erklärt war. Was sich seitdem geändert hat, sind die Daten. Große 360-Grad-Datensätze zeigen dieselbe Lücke in Unternehmen: Die Führungskräfte, die andere am niedrigsten bewerten, bewerten sich oft selbst am höchsten. Quelle: [The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008) ## Warum die Kante vom Stuhl aus unsichtbar ist Wären blinde Flecken von innen leicht zu sehen, bräuchten wir das Wort nicht. Drei Befunde erklären, warum der Stuhl der schlechteste Platz für genau diesen Blick ist. Erstens überschätzt fast jeder die eigene Klarheit. Tasha Eurichs Team fand, dass [obwohl 95 % der Menschen denken, sie seien selbstbewusst, nur 10 bis 15 % es wirklich sind](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware). Dieselbe Arbeit fügt hinzu: [Erfahrung und Macht können Selbstbewusstsein behindern, und Introspektion macht Sie nicht immer bewusster](https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it). Zweitens sehen wir Verzerrung bei anderen leichter als bei uns. In drei Studien fanden Pronin und Kolleginnen, dass Menschen sich [weniger anfällig für eine Reihe von Verzerrungen einschätzten als der durchschnittliche Amerikaner](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008) – und dass jene, die den Better-than-average-Effekt zeigten, auf der Genauigkeit ihrer Selbstbewertung beharrten, selbst nachdem sie gelesen hatten, wie die Verzerrung sie betroffen haben könnte. Die Erklärung löste den blinden Fleck nicht auf. Drittens näher am Vorstand: Jack Zenger und Joseph Folkman verglichen 360-Grad-Daten von mehr als 11.000 Führungskräften mit Profilen entlassener Executives. Die am wenigsten wirksamen waren [oft unbewusst, dass sie diese Verhaltensweisen zeigten, und die am negativsten Bewerteten bewerteten sich selbst deutlich positiver](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders). Macht weitet die Lücke. Dacher Keltners Forschung über zwei Jahrzehnte beschreibt ein Muster: [Menschen gewinnen Macht durch Empathie, Zusammenarbeit, Offenheit und Fairness, und diese Qualitäten beginnen zu verblassen, sobald sie sich mächtig fühlen](https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you). Die Qualitäten, die den Sitz verdient haben, sind die gefährdetsten darin. ## Ein blinder Fleck ist eine Stärke jenseits ihrer Kante Hören Sie auf, nach Fehlern zu jagen, und kartieren Sie Stärken. Jede Stärke hat einen Sweet Spot, in dem sie der Organisation dient, und eine Kante, jenseits derer sie mehr kostet, als sie zurückgibt. Der blinde Fleck sitzt knapp dahinter. Sie spüren noch die Stärke. Der Raum spürt schon die Kosten. Die Kante ist selten fest. Sie wandert mit Bedingungen: Zeitdruck, öffentlicher Rückschlag, Lieblingsprojekt, Aufsichtsrat nächste Woche. Deshalb kann dieselbe Führungskraft montags gemessen und donnerstags übergriffig sein. | Stärke | Im Sweet Spot | Jenseits der Kante | Was der Raum sieht | Ein einfaches Signal | | --- | --- | --- | --- | --- | | Zuversicht | Klare Rufe, ruhiger Raum | Überdehnung: verpflichtet, bevor die Fakten da sind | Pläne, die den Best Case annehmen | Eine Pause: *was würde mich umstimmen?* | | Geduld | Raum zum Wachsen | Unentschiedenheit: der Ruf driftet ein Quartal | Derselbe Punkt auf jeder Agenda | Ein Datum: bis Freitag entscheiden oder sagen, warum nicht | | Strenge | Fehler früh gefangen | Review-Schleifen, die die Arbeit stoppen | Teams, die auf eine Unterschrift warten | Eine Schwelle: was ist gut genug zum Ausliefern | | Fürsorge | Menschen fühlen Rückhalt | Retten: Probleme von den Schreibtischen genommen | Ein Team, das eskaliert statt besitzt | Eine Frage: *was würden Sie tun?* | | Offenheit | Probleme schnell benannt | Schroffheit, die verstummen lässt | Weniger Ideen, später angeboten | Ein zweites Paar Augen vor der harten Botschaft | Lesen Sie eine Zeile quer, und Sie haben fast eine Definition. Die Spalte Signal ist absichtlich klein. Ich bitte niemanden, ein anderer Mensch zu werden. Ich bitte um eine Bodenschwelle genau dort, wo die Stärke kippt. ## Die Definition in fünf Teilen schreiben Eine Definition, gegen die Sie üben können, hat fünf Teile. Lassen Sie einen weg, gleitet sie zurück in Nebel. 1. **Die Stärke.** Was daran wirklich gut ist. *Ich treffe schnelle, zuversichtliche Entscheidungen.* 2. **Die Bedingung.** Der Auslöser. *Wenn eine Aufsichtsratssitzung weniger als eine Woche entfernt ist.* 3. **Das Verhalten.** Was eine Kollegin mit Zeitstempel versehen könnte. *Ich verpflichte mich im Raum auf Zahlen, bevor Finance sie geprüft hat.* 4. **Die Kosten.** Was das System zahlt. *Wir prognostizieren zweimal im Jahr neu, und Finance hört auf, mich früh zu hinterfragen.* 5. **Das Signal.** Die kleine Handlung an der Kante. *Bevor ich mich auf eine Zahl festlege, frage ich die CFO, was sie falsch machen würde.* Zusammen ist das ein Absatz, den ein Aufsichtsratsmitglied vorlesen und erkennen könnte. Und einer, den Sie in einer Woche prüfen können. Zwei Warnungen. Schreiben Sie das Verhalten in den Worten anderer, nicht in Ihren. Und lassen Sie die Bedingung nicht zur Ausrede werden. *Nur unter Druck* ist für eine Geschäftsführung keine Milderung. Druck ist der größte Teil des Jobs. Im Radsport spürt eine Fahrerin bei vollem Einsatz die kleine Positionsänderung nicht, die ein Coach vom Auto aus sieht. Die Kosten zeigen sich später. Athleten auf höchstem Niveau akzeptieren, dass der Blick von außen besser ist als der vom Sattel. Führungskräfte wehren sich gegen dieselbe Anordnung; deshalb schreibe ich über [was Spitzensport den Vorstand lehrt](https://linusmurphy.com/de/leistungen/vom-spitzensport-in-den-vorstand/) als Methode, nicht als Inspiration. ## Argumente ### Das Pro Die Stärke-Kante senkt Abwehr, weil Sie kein Laster beichten. Sie macht das Muster beobachtbar, weil Bedingung und Verhalten beobachtbar sind. ### Das Contra Dieses Framing kann zu milde sein. Verachtung, Unehrlichkeit und Mobbing sind nicht Zuversicht jenseits der Kante. ### Wo ich stehe Ich halte die Stärke-Kante als Default, mit zwei Grenzen. Wäre ein Verhalten in jeder Einstellung schädlich, nenne ich es als Standard, nicht als blinden Fleck. Und wenn die Definition nicht in zwei Sitzungen steht, hören wir auf zu feilen und testen das Signal. Das ist die Arbeit von Schritt 2, Awareness, im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/), und sie hängt an Schritt 1, Vision, der zuerst Regeln für ehrliches Feedback setzt. Sitzt die Kante in der Dynamik des Senior-Teams, verschiebe ich die Arbeit ins [Coaching für Führungsteams](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-fuer-fuehrungsteams/). ## Versuchen Sie das In den nächsten zwei Wochen. Weniger als zwei Stunden Ihrer Zeit. 1. **Eine Stärke wählen.** Die, die Sie zuerst nennen würden, wenn man fragt, warum Sie den Job bekommen haben. 2. **Drei Menschen eine Frage stellen.** Kolleginnen, die sich nicht absprechen. *Wann hört diese Stärke von mir auf, Ihnen zu helfen?* Antworten wörtlich aufschreiben. 3. **Die Bedingung finden.** Die Situation in mindestens zwei Antworten. Das ist Ihre Kante. 4. **Die Fünf-Teile-Definition schreiben.** Ein Absatz, wo möglich in ihren Worten. 5. **Das Signal in zwei Live-Sitzungen fahren.** 6. **Zu einer der drei zurückgehen.** Fragen, ob sie etwas anderes bemerkt haben. ## Wohin als Nächstes Ist ein blinder Fleck definiert, ist die nächste Frage, ob er zu den vertrauten Mustern gehört. Die drei, die ich in Senior-Sitzen am häufigsten sehe, stehen in [Die häufigsten blinden Flecken der Führung](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-haeufigsten-blinden-flecken-der-fuehrung/). Wenn Sie einen von der Straße nehmen wollen, sind die wöchentliche Schleife und die Anzeigetafel in [Die blinden Flecken der Führung beseitigen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-beseitigen/). Das Fundament darunter: [Selbst- und Teambewusstsein](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/selbst-und-teambewusstsein/). Liegt die Kante in der Lücke zwischen den Regeln, die Sie sagen, und denen, die Sie leben, zeigt [Führung von innen nach außen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/fuehrung-von-innen-nach-aussen/), wie Sie diese Regeln aufschreiben und testen. [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/de/leistungen/executive-coaching/) hält die Definition, während Sie sie testen. [Buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Ist ein blinder Fleck nur ein anderes Wort für eine Schwäche?** Nein. Eine Schwäche ist etwas, das Sie nicht gut können und meist kennen. Ein blinder Fleck ist öfter etwas, das Sie gut können, eingesetzt jenseits des Punktes, an dem es hilft, auf eine Weise, die Sie nicht spüren. Deshalb überlebt er: Ihre eigene Evidenz sagt, die Stärke wirkt, während der Raum still dafür zahlt. **Wie finde ich die Kante, wenn ich sie nicht sehen kann?** Sie leihen sich die Augen anderer und suchen Bedingungen, nicht Charakterzüge. Ich frage drei Kolleginnen oder Kollegen, wann eine bestimmte Stärke von mir aufhört, ihnen zu helfen. Die Antworten clustern meist um eine Situation: Zeitdruck, ein öffentlicher Rückschlag, ein Lieblingsprojekt. Diese Situation ist die Kante. Introspektion allein findet sie nicht. **Soll ich mehr als einen blinden Fleck gleichzeitig definieren?** Ich würde das nicht tun. Ein gut definierter blinder Fleck mit funktionierendem Signal schlägt fünf vage auf einem Entwicklungsplan. Definieren Sie den, der Sie im letzten Quartal am meisten gekostet hat, fahren Sie das Signal einen Monat, und suchen Sie dann den nächsten. Führungskräfte, die blinde Flecken sammeln, bewundern die Liste und ändern nichts. **Was, wenn mein Team sich in mir irrt?** Im Detail vielleicht. Im Muster selten. Beschreiben drei Menschen, die sich nicht absprechen, denselben Moment in ähnlichen Worten, behandle ich das als Daten, nicht als Meinung. Sieht es nur eine Person, behalte ich es als Frage und beobachte, statt es abzutun oder mich darum neu zu bauen. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)](https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) — Harvard Business Review, 4. Januar 2018 2. [Working with People Who Aren’t Self-Aware](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware) — Harvard Business Review, 19. Oktober 2018 3. [The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0146167202286008) — Personality and Social Psychology Bulletin, März 2002 4. [Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived)](https://web.archive.org/web/20200810162206/https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders) — Harvard Business Review, Juni 2009 5. [Don’t Let Power Corrupt You](https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you) — Harvard Business Review, Oktober 2016 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)