--- title: Die blinden Flecken der Führung beseitigen - Linus Murphy description: Einsicht ohne Handlung ist Trivia. Eine wöchentliche Feedback-Schleife, kleine Tests und eine Anzeigetafel nehmen den blinden Fleck von der Straße. url: https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-beseitigen/ language: de type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/ --- [Die 30-teilige Reihe · Teil 5 von 30](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/#series) # Die blinden Flecken der Führung beseitigen: wöchentliche Schleife, kleiner Test, Anzeigetafel von [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/de/ueber-mich/) ![Ein Fensterabzieher auf der Sohlbank eines beschlagenen Bürofensters, ein klarer Streifen zeigt eine Skyline im Morgengrauen](https://linusmurphy.com/images/series/remove-leadership-blind-spots.webp) Das Argument in Kürze Ein blinder Fleck wird nicht beseitigt, indem man ihn versteht. Er kommt von der Straße, wenn die Einsicht zur wöchentlichen Schleife wird: ein kleiner Verhaltenstest als Wenn-dann-Regel, eine kurze Feedback-Frage an dieselben wenigen Kolleginnen, und eine Anzeigetafel, die das Team sieht – mindestens zwölf Wochen lang. Der teuerste Moment in der Arbeit an blinden Flecken fühlt sich wie Erfolg an. Das Feedback ist gelandet. Die Führungskraft hat das Muster gesehen, in einem Satz benannt und allen für die Ehrlichkeit gedankt. Dann wird das Quartal voll, und sechs Wochen später ist der alte Zug in derselben Sitzung zurück. Einsicht ohne Handlung ist Trivia. Einen blinden Fleck zu sehen ist nötig. Es beseitigt nichts. Die Gewohnheit, die ihn gebaut hat, wurde Jahre geprobt. Ein einzelner Klarheitsmoment ist ihr nicht gewachsen. **Die blinden Flecken der Führung beseitigen** heißt: die Einsicht zur wöchentlichen Schleife machen. Ein kleiner Verhaltenstest als Wenn-dann-Regel, eine kurze Frage an dieselben wenigen Kolleginnen, eine Anzeigetafel, die das Team sieht. Mindestens zwölf Wochen. Sonst haben Sie eine gute Geschichte über Ihren blinden Fleck – und denselben blinden Fleck. Dieser Beitrag vertieft den letzten Schritt im Kapitel [Blinde Flecken der Führung](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/). Er setzt voraus, dass Sie Ihren blinden Fleck schon als einen Satz [definiert](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-definieren/) und idealerweise an den [häufigsten blinden Flecken der Führung](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-haeufigsten-blinden-flecken-der-fuehrung/) geprüft haben. ## Woher das kommt 1996 veröffentlichten Avraham Kluger und Angelo DeNisi eine Metaanalyse der Feedback-Forschung bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts. Über 607 Effektstärken verbesserte Feedback im Schnitt die Leistung, aber mehr als ein Drittel der Interventionen machte die Leistung schlechter, und Feedback half weniger, je mehr es die Aufmerksamkeit auf das Selbst statt auf die Aufgabe zog. Acht Jahre später berichteten Marshall Goldsmith und Howard Morgan über Führungsentwicklung in acht großen Unternehmen und fanden eine Variable, die mehr zählte als Programmtyp oder Coach: ob Führungskräfte zu ihren Kolleginnen zurückgingen und nachfassten. Zusammen erklären die beiden Befunde, warum Beseitigung eine Schleife ist, kein Ereignis. Quelle: [The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) ## Warum Einsicht allein nichts beseitigt Kluger und DeNisis Metaanalyse von 607 Effektstärken fand: Feedback verbesserte Leistung im Schnitt, aber [über ein Drittel der Feedback-Interventionen senkte die Leistung](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/). Je mehr Feedback die Aufmerksamkeit vom Task auf das Selbst zog, desto weniger wirksam war es. Ein Gespräch, das mit *so sind Sie* endet, erzeugt Abwehr. Eines, das mit *das ist die nächste Sitzung, und das ist der Zug* endet, erzeugt Veränderung. Danach zählt, was folgt. Goldsmith und Morgan werteten Führungsentwicklung in acht großen Unternehmen aus, mit [mehr als 86.000 Mini-Survey-Antworten für 11.480 Manager](https://www.strategy-business.com/article/04307). Eine Variable ragte heraus: ob Führungskräfte ihre Verbesserungs-Prioritäten mit Kolleginnen besprachen und regelmäßig nachfassten. Wer das tat, zeigte deutliche Verbesserung, bewertet von den Kolleginnen. Wer es nicht tat, zeigte Verbesserung, die kaum über Zufall hinausging – mit oder ohne Coach, unabhängig vom Programm. ## Die wöchentliche Schleife Fünf Schritte. Der erste einmal. Die anderen vier jede Woche. 1. **Benennen.** Ein blinder Fleck, ein Satz. 2. **Testen.** Ein kleines Verhalten als Wenn-dann-Regel, in Live-Sitzungen. 3. **Fragen.** Eine kurze Frage an dieselben drei bis fünf Kolleginnen am Wochenende. 4. **Zählen.** Eine Zahl, die sich bewegt, wenn das Verhalten sich ändert. 5. **Anpassen.** Test behalten, enger ziehen oder tauschen, dann von vorn. ### Den Test als Wenn-dann-Regel schreiben Peter Gollwitzer und Paschal Sheerans Metaanalyse von Implementation Intentions fand über [94 unabhängige Tests einen positiven Effekt mittlerer bis großer Stärke auf Zielerreichung (d = 0,65)](https://web.archive.org/web/20210308082329/https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0065260106380021). Das Format: *Wenn Situation Y eintritt, dann tue ich X.* - *Wenn in einer Aufsichtsratssitzung eine Zahl vorgeschlagen wird, frage ich Finance, was sie falsch machen würde, bevor ich zustimme.* - *Wenn jemand mir ein Problem bringt, frage ich, was sie tun würden, bevor ich etwas sage.* - *Wenn ich den Drang spüre, die Diskussion zu schließen, frage ich, ob jemand noch nicht gesprochen hat.* Diese Regeln sagen nicht *hören Sie besser zu*. Sie nennen einen Moment, den Sie erkennen, und eine Handlung unter einer Minute. ### Dieselben wenigen Menschen jede Woche fragen Eine Frage am Ende der Woche an dieselbe kleine Gruppe. Varianten von: *Auf einer Skala von eins bis fünf, wie oft haben Sie mich diese Woche das neue Verhalten tun sehen, und was könnte ich nächste Woche besser tun?* Zwei Regeln. Die Gruppe stabil halten. Danken, sonst nichts. Erklären oder verteidigen Sie, werden die Antworten der Folgewoche höflicher und weniger nützlich. Gallup fand: [80 % der Beschäftigten, die sagen, in der vergangenen Woche sinnvolles Feedback bekommen zu haben, sind voll engagiert](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx). Wöchentlich ist nah genug am Verhalten, um es zu erinnern. Quartalsweise ist eine Geschichtsstunde. So fahre ich den Trusted Feedback Loop, einen Feedback-Kreislauf auf Vertrauensbasis: kleiner innerer Kreis, stehende Frage, ein Verhalten zum Starten oder Stoppen, ein Datum zum erneuten Blick. | Blinder Fleck | Wenn-dann-Test | Wöchentliche Frage | Maßzahl | | --- | --- | --- | --- | | Zuversicht kippt in Überdehnung | Wenn eine Zahl kommt, Finance fragen, was sie falsch machen würde | Wie oft habe ich geprüft, bevor ich mich verpflichtet habe? | Verpflichtungen, später revidiert | | Selektives Zuhören | Wenn jemand ein Risiko nennt, zuerst zusammenfassen | Haben Sie sich gehört gefühlt, als Sie widersprachen? | Punkte, die mir gegenüber wiederholt werden | | Silo-Loyalität | Wenn ein Punkt Funktionen kreuzt, zuerst die Unternehmenssicht | Habe ich das Unternehmen diese Woche zuerst gesetzt? | Funktionsübergreifende Entscheidungen, wieder geöffnet | | Helden-Syndrom | Wenn ein Problem landet, fragen, was sie tun würden | Habe ich zurückgegeben, was Ihres war? | Eskalationen, die mich erreichen | | Harmonie vor Wahrheit | Wenn die Sitzung beginnt, öffnen mit dem, was uns entgleisen könnte | War es sicher, schlechte Nachrichten zu bringen? | Tage zwischen Auftauchen eines Risikos und Erreichen von mir | ## Zwölf Wochen planen und mit Abrutschen rechnen Phillippa Lally und Kolleginnen fanden: Die Zeit bis 95 % der maximalen Automatizität [reichte von 18 bis 254 Tagen](https://doi.org/10.1002/ejsp.674). Das galt für einfache Ess-, Trink- oder Bewegungsgewohnheiten, täglich im selben Kontext. Ein Führungsverhalten in einer Drucksitzung ist unwahrscheinlich schneller. Dieselbe Studie: [Eine verpasste Gelegenheit, das Verhalten auszuführen, beeinträchtigte den Habit-Prozess nicht wesentlich](https://doi.org/10.1002/ejsp.674). Senior-Führungskräfte behandeln eine schlechte Sitzung oft als Beweis, dass die Änderung gescheitert ist. Hat sie nicht. Notieren, die Regel in der nächsten Sitzung fahren, weiterzählen. ## Argumente ### Das Pro Die Schleife trifft die zwei Gründe, warum Arbeit an blinden Flecken meist scheitert. Kluger und DeNisi: Feedback kann nach hinten losgehen, wenn es zum Selbst driftet; der Wenn-dann-Test hält die Aufmerksamkeit auf Moment und Handlung. Goldsmith und Morgan: Verbesserung hängt am Nachfassen; die wöchentliche Frage baut Nachfassen in den Kalender. Die Anzeigetafel macht Veränderung sichtbar für die Menschen, deren Erfahrung Sie ändern wollen. ### Das Contra Wöchentliche Scores können mechanisch wirken. Es gibt das Risiko, die Zahl zu jagen statt die Veränderung – etwa Eskalationen zu vermeiden, indem Sie sich unereichbar machen, statt Ownership zu bauen. Manche blinden Flecken sind nicht behavioral: Erschöpfung, kaputte Teamstruktur, ein Aufsichtsrat, der das Falsche belohnt. In einer echten Krise ist ein Zwölf-Wochen-Programm nicht die Priorität. ### Wo ich stehe Keiner der Einwände ändert meine Sicht, dass Beseitigung eine Schleife braucht. Die Schleife klein halten und die Zahl gegen die wöchentlichen Kommentare prüfen. Strukturelle Ursachen strukturell behandeln. In der Krise zuerst stabilisieren, dann in der Woche danach neu starten. Das ist der Kern von Schritt 5, Improvement, im [7-Schritte-Weg](https://linusmurphy.com/de/leistungen/impactful-leadership-7-schritte-weg/). Schritt 6, Impact, fügt die Anzeigetafel hinzu. Ist die Arbeit persönlich statt organisational, fahre ich sie meist über [Coaching für persönliche Entwicklung](https://linusmurphy.com/de/leistungen/coaching-persoenliche-entwicklung/). ## Versuchen Sie das Ein Zwölf-Wochen-Plan für einen blinden Fleck. 1. **Woche 0: aufsetzen.** Ein Satz. Eine Wenn-dann-Regel. Drei bis fünf Kolleginnen, denen Sie sagen, woran Sie arbeiten. 2. **Woche 0: die Zahl wählen.** Eine Maßzahl, Baseline der letzten zwei Wochen, wenn möglich. 3. **Wochen 1–12: die Schleife fahren.** Freitags dieselbe Frage an dieselben Menschen. 4. **Jede vierte Woche: anpassen.** Wenn nichts sich bewegt, Regel oder Maßzahl enger ziehen. 5. **Woche 12: reviewen.** Ob der alte Zug noch auftaucht, und wann. ## Wohin als Nächstes Wenn Sie noch nicht sicher sind, an welchem blinden Fleck Sie arbeiten: zurück zu [Die blinden Flecken der Führung definieren](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/blinde-flecken-der-fuehrung/die-blinden-flecken-der-fuehrung-definieren/). Braucht die Schleife bessere Daten darüber, wie Sie ankommen, setzt [Selbst- und Teambewusstsein](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/selbst-und-teambewusstsein/) eine regelmäßige Lesung. Berührt die Änderung die Regeln, nach denen Sie führen, zeigt [Führung von innen nach außen](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/fuehrung-von-innen-nach-aussen/fuehrung-von-innen-nach-aussen/), wie Sie sie aufschreiben. Wenn Sie jemanden wollen, der die zwölf Wochen hält, [buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch](https://linusmurphy.com/de/kontakt/). ## Fragen, die mir gestellt werden **Wie lange, bis ein blinder Fleck wirklich weg ist?** Ich verspreche kein Datum, und ich bin vorsichtig bei jedem, der das tut. Forschung zur Habit-Bildung zeigt eine sehr weite Spanne, von wenigen Wochen bis zum größten Teil eines Jahres. Ich plane zwölf Wochen der wöchentlichen Schleife, bevor wir urteilen, und erwarte, dass das alte Muster unter Druck auch danach zurückkehrt. Weg heißt meist früh gefangen, nicht nie wieder gesehen. **Wen soll ich um wöchentliches Feedback bitten?** Drei bis fünf Menschen, die das Muster in Aktion sehen, idealerweise über Ebenen: ein Peer, ein direkter Bericht und jemand, der in Ihrer wichtigsten wiederkehrenden Sitzung sitzt. Behalten Sie dieselben Menschen über den ganzen Lauf, damit die Antworten von Woche zu Woche vergleichbar sind. Sagen Sie ihnen, woran Sie arbeiten. Feedback zu einem geheimen Ziel erzeugt vage Antworten. **Was, wenn die Zahl auf der Anzeigetafel sich nicht bewegt?** Dann ist der Test falsch, nicht Sie. Prüfen Sie drei Dinge. Kam der Auslöser in dieser Woche wirklich? Feuerte die Wenn-dann-Regel, als er kam? Liegt die Maßzahl nah genug am Verhalten, um sich zu bewegen? Meist ist die Regel zu vage oder die Maßzahl zu fern. Ziehen Sie eines enger und fahren Sie weitere zwei Wochen, bevor Sie Schlüsse ziehen. **Muss das Team wissen, woran ich arbeite?** Ja, zumindest die Menschen in der Schleife, und meist auch das weitere Führungsteam. Ihnen zu sagen macht die Anzeigetafel sichtbar und gibt ihnen Erlaubnis, den alten Zug im Raum zu benennen. Es zeigt auch, dass Sie sich an denselben Standard halten, den Sie von ihnen verlangen, was die übrige Feedback-Arbeit leichter macht. ## Quellen Quelle in englischer Sprache 1. [Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-up Factor” in Management Development](https://www.strategy-business.com/article/04307) — strategy+business, 25. August 2004 2. [The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), März 1996 3. [Implementation Intentions and Goal Achievement: A Meta-analysis of Effects and Processes (archived)](https://web.archive.org/web/20210308082329/https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0065260106380021) — Advances in Experimental Social Psychology, 2006 4. [How are habits formed: Modelling habit formation in the real world (archived)](https://doi.org/10.1002/ejsp.674) — European Journal of Social Psychology, 16. Juli 2009 5. [How Effective Feedback Fuels Performance](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx) — Gallup, 1. Januar 2022 [Vertiefen Sie im Leitfaden](https://linusmurphy.com/de/leitfaden/) · [Redaktionelle Standards](https://linusmurphy.com/de/redaktionelle-standards/)